XX工业公司管理体系和主业竞争力提升咨询的管理诊断

1、XX工业公司管理体系和主业竞争力提升咨询的管理诊断今日议程一、项目汇报1、项目介绍时间：8:00-8:15赵民2、管理诊断汇报时间：8:15-9:00许朝辉3、流程分析汇报时间：9:00-9:20沈浩云4、销售系统诊断时间：9:20-9:40许朝辉二、咨询项目下一阶段工作时间：9:40-10:10赵民三、研讨时间：10:10-11:30四、总结时间：11:30-12:00现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者说 明1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最

2、终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。项目回顾行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目启动会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日研究目的和方法研究目的：- 明晰XX的管理改进目标- 确定XX管理系统的主要问题- 提出借助流程再造推进改革的初步建议 研究方法：- 内部访谈- 二手资料收集- 价值链分析- 流程分析- 成本趋势分析新华信XX项目组访谈人次统计内部

3、人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售公司技术中心制造部品技部物资公司财务部企划部总计88111261171665238122514521424821386814510888报告十大主要结论一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个地区的销量没有

4、达到XX全国的平均市场份额8%。四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失

5、超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。报告主要结论摘要七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、XX的销售管理制度落实不到位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手

6、近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，XX应予以高度重视研发车型首推车型成熟车型萎缩车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份额资料来源：新华信访谈和研究90cc50cc95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度资料来源：XX公司提供的行业数据年均

7、增长率：合计 -6% 150cc -3%125cc 20%100cc 127%90cc 35%70cc -14%50cc -33%114 万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc99年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争XXXXXXXXXX其他其他其他其他其他其他钱江钱江钱江其他其他其他轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑轻骑钱江钱江宗申宗申资料来源：XX公司提供

8、的行业数据市场份额当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%说明：XX60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数太小资料来源：市场部统计资料98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料来源：XX公司提供的行业数据98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc12

9、5cc资料来源：XX公司提供的行业数据98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占百分比与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，XX的调整不大轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占百分比57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告所占百分比XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价

10、格最敏感3000元以下3000元以下3000元以下3000-5000元3000-5000元3000-5000元5000元以上5000元以上5000元以上XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，XX产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%钱江轻骑资料来源：XX公司提供的行业数据其他行业年均增长率:10%XX年均增长率:-7%销量（万台）由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题亿元19.15注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台 期间费用采用1999年全年数据 出口退税、补贴、军品

11、、副业等损益不计在内总收入制造成本税金期间费用资料来源：XX公司亏损目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争百万台销量利润资料来源：XX公司提供的行业数据近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要手段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源：中国摩

12、托车信息网行业集中度（百分比行业利润率（百分比根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断200多家5万多台平均产量生产厂家10-20家生产厂家平均产量100万台XX目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。目前5-10年后成本-价格大战资料来源：新华信访谈和研究未来10年年均淘汰10-15家5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者局部细分市场填补者第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额摩托车行业都正在进

13、行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素价格成本79年95年2005年发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利润空间新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定高利润吸引大批新进入者成本居高不下的企业被兼并或出局行业成本市场价格资料来源：新华信访谈和研究由于XX的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平

14、均单位成本之间符合以下函数关系：说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用产量（万台）平均单位成本（元）601001202300250025402700资料来源：XX公司注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本 假设：2001年产销量相等单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系产量与净利润的函数关系：资料来源：XX公司注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）

15、Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本 58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平XX公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式资料来源：XX公司按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿产量净利润（元）58万100万12

16、0万-2.7亿 -3亿-2.9亿假设：2001年价格在2000年价格基础上下降18%2001年成本在2000年成本基础上下降12%2001年产品系列结构不变结果：2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元资料来源：XX公司通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策产量产量成本降低目标净利润（元）58万100万120万-2.7亿 -3亿29%23%21%-2.9亿如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。2001

17、年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%资料来源：XX公司以市场为导向的产量和成本目标决策程序市场调研产品规划销售预测产量决策成本目标保障措施激励机制切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确XX的优劣用户第一综合考虑XX的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际贡献订立有挑战性的市场目标全面传递市场压力紧盯市场变化提高生产柔性，应对市场突变传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单成本否决切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石责、权、利明确建立有效的激励体系有

18、赏有罚，言出必践从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用 41%人工39%管理费用 34% 销售费用 48%税财务费用* 18% 直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9% 税自制16%资料来源：XX公司主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc

19、150cc100cc资料来源：XX公司根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进XX产品结构产品金鸡区母鸡区公鸡区呆鸡区比例7%43%25%25%型号特点产品策略JH125D(直）JL90A改销量大，毛利率高，是最有价值的产品保持发展，使之成为长线产品JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129销量小，但毛利率高，为XX创造利润应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上

20、量，向金鸡区域发展JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90A-D、JH70II(146)JH125D销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代销量小，毛利率低，对XX没有价值考虑放弃目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划XX职能部门之间缺乏内部客户和

21、流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售

22、周报表XX销售形势和分析XX质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格对分公司信息的收集整理不定期外地调研摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息XX产品质量反馈信息新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发前期的市场调查战略研究中心宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息XX订单流程主要环节所存在的问题分析用户缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整销售公司对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高准备会议参与人数众多，会议效率有待提高环节主要问题造成后果滞销品积压

23、/新品不足库存增加/新品缺货加长订单流程周期制造部销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长产品质量不高物资公司交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出生产线等料、停工或返工延长流程周期影响产品质量分公司是否有库存不在公司总部监管之内库存占用资金高经销商存在虚假销售现象，增加流通领域库存公司担负跌价损失工装部不隶属于制造部，新品上线时协调困难影响新品上市时机技术中心新品开发周期较长新品上市延迟失去市场客户不能及时提货仓库安全库存水平还可以降低增加资金占用品技部外协件

24、检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，内部报告合格率与实际合格率有差距影响生产过程顺利进行产品实际质量不高在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%资料来源：XX公司分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主资料来源：XX公司13778台59单位/次物资公司技术部和

25、质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职责不明的现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与XX公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低XX产品的质量。除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用

26、户XX摩托研发简要流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信 息 情 报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质 量 推 进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质 量 推 进出厂评价批量生产质 量 稳 定 推 进上市商品化分析E3评价零件/装配XX基干型产品开发目标周

27、期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月5-12个月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业经验不够，反复工作频繁调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识功能件需要外协厂开模，但由于XX可能在开模成功后将业务转给分厂，外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高主要瓶颈10000公里路试主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进品确车和段确车装配与正常生产产生矛

28、盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的周期较长技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。物资公司技术部管理科新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果XX106

29、民营企业量产投放上市仿制和改进时间投放上市2年JH125-G新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品1-2个月信息未及时有效推进1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势资料来源：XX公司老产品产值新品产值亿元销售总产值近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱资料来源：XX公司开发类型自主开发总数比例已完成进行中停止/失败平均周期1111%245约

30、2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精确统计，此处不包括微小改动XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期资料来源：技术中心从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构用户需求信息- 销售公司国际产品动态 - 技术中心用户反馈- 售后服务

31、中心内容结果存在问题产品开发建议报告信息收集制度不健全情报人员综合能力不强产品综合评估定价及成本目标用户市场竞争产品分析销售预测投资收益预测产品开发可行性分析报告缺乏能真正发挥作用的专业职能部门研发过程的跟踪和推进研发成败分析和反馈销售和财务业绩跟踪产品上市后的评估报告涉及部门间合作，推进效率不高研发人员和协作部门人员权责明晰研发结果奖惩分明该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权分别设立基础研究和应用研究部门快速开发和产其开发相对分离技术中心收其他部门约束较多内部设置可以进一步健全目 录一、项目背景介

32、绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划XX至9月底大于30天库龄的成品库存占55%。50系列150系列125系列100系列90系列70系列市内库供配库分公司库90天6090天3060天50系列70系列90系列100系列125系列150系列1-9月销量435634台9月底库存量71468台1999年12月摩托车行业的库存为79万台，低于行业月平均销量，约为26天的销量。资料来源：XX公司提供的行业资料行业库存水平保持在26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量，明显高于行业平均水平。天资料来源：XX公

33、司提供的行业资料及内部库存资料19天根据三种主销型号从1999年4月至2000年9月间的价格走势推算，销售价格平均每月下跌1.5%价格（元）150D（111）JH125JH125D时间经销商的库存虽不占用XX的资金，但当XX价格下调时，XX要承担跌价损失价格调整经销商库存支付经销商的调价补贴2000年8月XX部分型号调价，补偿经销商于前一个月内购进的该型号的成车3572台的损失，共计69万元2000年10月，直至24日，当月销售仅为4.4万台，至25日，就达到6万台，一日间销售1.6万台。经销商库存被人为增加。XX成车库存承受利息损失、跌价损失和仓储费用，单车每月的库存成本为72.6元。XX一

34、年支付的综合库存成本高达6227万元。库存量平均库龄（天）库存资金占用（万元）库存资金月利息损失（以4%估算）（万元）库存月均跌价损失（万元）单车月仓储成本（元）单车月综合库存成本（元）市内库合计供配库分公司库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均51.211.472.616702年综合库存成本（万元）6227安全库存水平与销售预测准确率相关，但XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差高达43%销量（台）差异2000年提高销售预测准确率可以降低安全库存安全库存(万台

35、)预测标准差假设：月均销量6万台削减库存每年减少资金占用7329万元，产生综合经济效益1870万元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合成本万元622725829313194357削减库存的有效方法提高销售预测准确度削减分公司库存 合理安排本部库存提高制造敏捷性为计划人员提供充分的信息支持配备必要的设备和工具依据预测准确度进行

36、考核有供配库的地区一律取消分公司库存加强分公司库存管理对分公司的流动资金占用计息并列入考核用线形规划的方法设计供配库布点降低市内库库存水平采用MRP系统适当减少型号数量多采用标准件加强制造部的技术力量XX的产品规划体系运作低效缺乏市场基础开发成功率低开发周期过长新品质量差信息收集和市场分析不充分，存在开发但最终不上市的现象对消费者的研究不够对摩托车的作为一种消费品的特征认识不足，导致产品缺乏个性和变幻销售公司市场部在产品规划中的作用要加强产品实际成本高于研发预算成本，导致价格提高技术力量不足推进不足，中途终止推进不力，导致过程拖沓对市场的残酷性，员工还没有切肤之痛以XX为主，而不是以市场为出发

37、点研发和生产、采购、质量部门的配合不够紧密售后服务跟进速度慢出厂检验存在面子问题，有待加强资料来源：新华信访谈和研究技术中心研究产品趋势，提出研究计划销售公司市场部提研究要求领导根据某些信息提产品开发要求对产品生命周期没有预测和控制产品价格促销信息市场研究XX的价格制定体系缺乏市场依据，与市场需求存在较大差距定价政策调价困难竞争力差定价方法是以XX的成本为出发点的，在成本与市价冲突时经常使用成本否决，较少把市场的压力传递给制造、研发和采购部门。XX的产品成本和待摊费用高于竞争对手和行业水平，导致XX没有能力进行长期和大幅度的价格战，以占领市场。XX的价格平均要比市场上竞争对手价格要高300-5

38、00以上，对于价格敏感类的用户而言，缺乏竞争力，而对于摩托车的主要目标市场而言，价格无疑是敏感因素。资料来源：新华信访谈和研究XX的广告促销政策缺乏系统性，造成资源投入浪费严重，品牌建设力度不强整体性缺乏针对性缺乏持续性缺乏灵活性缺乏XX集团没有完整的广告策划方案分公司各自为战，缺乏指导公司缺乏整体的形象宣传方案经销商的广告缺乏指导，内容针对性不够在不合适的时候做广告，如奥运期间的103广告媒体的选择性缺乏针对性，以专业的报刊为主不一定是正确的分公司没有应付当地市场的授权，特别是销售政策方面广告的策划能力不足，不能应急千车一面的销售政策是部分经销商失去积极性的部分原因没有完整的广告策划方案，想

39、到什么做什么以服务促销售的方式存在相当的难度，主要是面太广广告费用不能支持长期的广告促销资料来源：新华信访谈和研究XX销售通路中区域经销商的管理缺位，零售网点的管理不到位，分公司的管理不符合市场要求销售公司区域经销商驻外公司专卖店专卖区发货管理、指导、监督40%60%专卖点用 户资料来源：新华信访谈和研究（2000家左右）管理真空管理不到位授权和考核不科学分公司考核和授权均不符合市场化的要求，使得分公司工作积极性不高，对市场反应缓慢目标制定不以市场为依据缺乏有效考核手段和激励机制授权不以市场为依据分公司和本部签定的协议中较少考虑分公司的意见分公司不知道费用总额的制定原则销量目标过于突出，其他的

40、指标不够量化事无巨细，均须得到总部批准，市场的反应能力慢用人权远离市场没有政策的局部调整的授权，市场的管理能力不足考核人员远离市场，对市场不了解缺乏有效的激励手段资料来源：新华信访谈和研究XX的区域经销商控制着40%左右的销售，加大了 渠道管理的难度XX目前正在调整销售渠道，从上图来看，仍有40%以上的销量控制在经销商手里，说明XX在渠道建设上离目标还有一段距离。资料来源：市场部统计资料分公司经销商半数以上的消费者倾向于到专卖店购买摩托车，XX公司应该加强专卖店的建设和管理资料来源：重庆工学院课题组17%的月销量50台以上的销售网点控制了60%左右的销量，XX应加强对这些网点的管理以保持销量资

41、料来源：市场部统计资料100台/月50-100台/月30-50台/月10-30台/月10台/月近2000家90万台年份：1999年目 录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划由于XX的问题涉及企业管理的各个方面，因此，要达到全面提升主业竞争力的目的，就必须从企业管理和生产经营活动的两方面同时着手，全方位解决XX集团管理创新流程规划营销企业管理层面生产经营层面组织结构生产人力资源管理采购信息管理研发结论回顾和初步建议：立即可以改进的12个地方一、转变思想观念，真正建立以市场为导向的管理机制

42、。第一步目标是设立跨部门协调工作的“流程负责人”，明确责权利，量化考核，从管理和制度上打破部门间的沟通障碍。二、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高“金鸡”产品数量。第一步目标6个月内达到每个排量至少一个“金鸡”产品。三、提升销售额的任务定量化。第一步目标6个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场达到XX全国的平均市场份额8%。四、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。五、增设销售管理支持部门。第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况信息的收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。六、完善对营

43、销人员的激励考核制度。第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。新华信下一阶段工作计划生产和采购组织架构信息管理体系营销研发考评激励体系销售通路战略经销商和专卖店管理销售人员培训体系研发体系流程生产流程采购流程组织结构方案设计考评激励方案设计信息管理体系新华信XX项目组咨询二组4人咨询三组4人咨询一组4人流程咨询组负责人：沈浩云营销咨询组负责人：张葛军管理体系咨询组负责人：许朝辉-解决营销战略的规划和实施产品-价格-促销、竞争战略销售预测销售通路建设销售队伍管理-解决新产品开发的流程型号款式上市时间持续性-解决成本高-解决质量问题-面向市场的流程优化-保证流程顺利运作的组织

44、结构-各部门的职权利-销售管理人员考评-研发管理人员考评-生产采购管理人员考评-管理部门管理人员考评-公司高层管理人员考评-市场销售信息-竞争对手信息-产品信息-财务信息-战略决策信息支持系统-市场竞争战术促销的信息管理营销咨询组下阶段工作内容计划2000.11第1周2000.11第2周2000.11第3周2000.12第4周2000.12第1周2000.12第2周2000.12第3周2000.12第4周销售通路经销商管理专卖店管理销售人员培训体系销售人员考核激励体系任务：1、马上改变产品结构，抓住增长最快的100CC以上的市场，提高“金鸡”产品数量。第一步目标6个月内 达到每个排量至少一个“

45、金鸡”产品。2、提升销售额的任务定量化。第一步目标6个月内增加1-5个地区分公司的销量所占的市场达到XX 全国的平均市场份额8%。3、建立销售预测流程，提高销售预测准确率。第一步目标6个月内提高销售预测准确率10%。4、增设销售管理支持部门。第一步目标是每天向分公司和区域总代理收集第一线的日常的销售状况 信息的收集、分析，并在此基础上对各地的销售进行指导和支持。5、完善对营销人员的激励考核制度。第一步目标是定量考核其对零售门市部的管理有效性，重点加强落实。6、销售通路的模式问题：是自己卖还是组织和管理经销商卖？7、销售网络的发展和管理问题：专卖店和经销商发展和管理好的关键成功因素是什么？8、改进销售通路的管理首先要从改进对专卖店的管理入手营销系统要解决的一个问题是销售通路的模式问题：是自己卖还是组织和管