奥燃气公司管理体系框架设计报告课件

1、象舞计划新奥燃气管理体系框架与组织职能组织管控方案摘要战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡新奥燃气的管控体现在：管理结构、治理结构两个领域董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控

2、制对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制2目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录3我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题管理结构治理结构新奥燃气总部新奥燃气成员企业如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？现实际运行依托新奥集团；如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？是否需要培育新奥燃气公司总部职能？如何培育燃气

3、公司总部职能？如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考，二者互为联动4管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构

4、法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律（治理）结构/=是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求发展、协同和控制制衡、监督5公司治理与管理管理治理创造财富研究内容组织结构如何创造更多财富管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业奔向目标确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系规定了企业运作的基本网络框架6在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要

5、考虑合规性、发展和效率三个原则合规性符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管发展有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展效率有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。7创造价值是企业成功的根本衡量指标, 需要一个完善的体系来保证.8创建有效的公司治理的原则及重要性原则重要性保证所有股东权益平等提供公司营运的透明度建立独立而权责分明的董事会确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对公司的根本性变更的决策确保公司注重于股东价值的创造确保对管理层的有效指导和监督9通常的董事会结构董事会结构审计委员会董事提名委员会薪酬委

6、员会股东大会执行委员会董事会 : 法律规定的结构 : 推荐或好的实践 战略和方向任 免监督，评估和建议独立董事下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。它显示了独立董事的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。任 免任 免10由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保董事会的独立性独立性要求建议的委员会主席候选人国际公司最佳实践经验审计委员会高独立董事委员会成员全部由独立董事构成提名、考核与薪酬委员会高独立董事委员会成员全部 由独立董事构成投资与发展委员会不高内部董事无特别11董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力代表股东的权力监督管理层并检

7、查错误行为，但避免直接干涉日常管理质询、决策长期战略发展并评估管理层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化12新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理”向“通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变新奥集团对新奥燃气实际全面管理新奥集团角色转换通过新奥燃气公司董事会来实现监督和制衡公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排13新奥燃气的董事会结构现状数量来源执行董事非执行董事其他股东独立董事 9名新奥集团或新奥燃气高层管理人员新奥燃气

8、创始人其他企业高级管理人员会计师1名3名资料来源：新奥燃气2004年年报，The Board AgendaIBM分析对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%；14新奥燃气的董事会结构现状（续）董事会薪酬委员会审核委员会1个执行董事3名独立非执行董事1个执行董事2名独立非执行董事战略规划、重大人事提名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委员会执行；现有的董事会主体成员和公司管理层主体成员重合程度过高，对公司主要策略和政策既是制订者又是裁决者；董事会本身没有形成有序的、专业化的运作机制，缺乏制度化的决策程序。董事会过于依赖大股东的管理能力，不能完全

9、发挥董事会的作用，对公司的“经营者”进行监督、考核和选择，公司的重要战略决策缺少必要的独立专家意见，使得风险增大。15最有效的董事会具有以下共同特征健全的董事会的特征董事的独立性董事会组成结构工作有重点及时性职责定义评估冲突解决关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核确定明确的管理体制政策定期集中，以制订决策确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严董事可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事）具备为公司制订战略方向和重

10、要决策所需的能力组合，以及多样化的背景和经验16新奥燃气公司治理建议一真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能董事会运转董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会规模适中，有利于有效决策；董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作；高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。董事结构董事会议提名、薪酬和评估影响外界环境企业运转对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策；建立内部控制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理系统；董事就内部控制质询问题清单等；确保符合公司会计制度和标准

11、；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务报表，确保财务报告真实、准确。职能分类细化说明职能董事会主要职能公司战略和规划内部控制/风险管理财务报告信息披露企业声誉与可持续发展其他明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露；管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力17需要进一步完善董事会运行机制真正完善董事会季度会议制度；完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原则，从欧美实践分析，现在经过股

12、东大会差额选举董事已经越来越流行；完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，董事会自我评价指南；完善董事个人绩效考核制度；对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。18就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同制定新奥燃气业务战略在董事会上充分表述对企业发展的战略愿景在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备的“战略蓝图”对新奥燃气经营策略质询和决策：战略制定的假设前提是否成立？战略如何为企业创造价值？公司是否能够配置恰当资源支持战略执行？是否对外部环境进行了全盘考虑？如何应对竞争者的反击？资本市场如何看待这些战略？动态了解战略的执行情况和战略

13、实施的信息熟悉战略规划从而有利于做出其他相关决策经营高管层董事会19初步建议的新奥燃气的董事会结构董事会审计委员会提名、薪酬及考核委员会战略与投资委员会提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程每个专业委员会由三至五名董事组成审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的支持和工作平台20新奥燃气公司治理建议二逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求；董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识逐步提升非执行董事比例

14、，并制定阶段性目标；至2008年，新奥燃气非执行董事比例达到60-70%；新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会；丰富非执行董事来源；逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主；吸引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验等：积极培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础如董事导师制等21新奥燃气公司治理建议三新奥燃气对成员企业的董事会管理对成员企业董事会的要求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥燃气投资人利益需要依据不同维度对成员企业进行分类因地制宜与因人制宜相结合注：圈的大小表示股权比例市场潜力较大市场潜力中等市场潜力较小30%大A4A

15、1A1B2A3B1C1股权比例所面向的市场规模及盈利能力判断50%100%小中22新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图传导战略意图实现管理思想和手段指导发展思路引导经营策略影响目标、计划和预算引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、资金集中管理监督和审核管理举措实施进度对新奥燃气进行委托或授权管理计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计重大人事任免；高管业绩评价达到控制和监督目的从“新奥燃气角度进行有效管理”和“辅导和支持成员企业健康发展”的双重考虑出发，达到和谐发展和共赢的状态23新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃

16、气董事会成员企业董事会大股东代表执行董事总裁财务总监 内部非执行董事 外部非执行董事新奥燃气代表其他股东代表内部非执行董事新奥燃气公司职能部门、区域协调中心负责人外部部非执行董事董事长24目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录25控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位培养总部战略发展和投资组合能力帮助成员企业提升经营业绩充分发挥和利用燃气控股资源优势控股管控系统产权结构和组织定位会计和财务控制系统信息控制系统集中采购系统业务评估与投资决策管理业务

17、组合管理经营活动协调管理26组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求燃气控股组织变革的紧迫性新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业123427首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托董事局对燃气控股进行管

18、理，这就要求新奥燃气充分培育自身的总部职能，包括战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路资料来源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运营型管控战略型管控成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍经营业绩最优化目标总部职能产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化128系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略型管控沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而

19、下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元29沟通需求订立交易执行服务收集反馈建立认知成员企业区域A区域B区域分销客户（伙伴）零售客户（伙伴）终端客户天然气LPG/二甲醚增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张；形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求

20、的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展；形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。230第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业燃气控股副总（总助）区域总经理成员企业总经理成员企业总经理总部职能部门（领导）区域总监八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，

21、或缺乏实际业务经验。331组织职能调整也是流程优化的要求流程流程流程流程纵向职能式组织横向联系型组织4流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整32目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录33董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位董事局集团总部脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化 负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营 新奥燃气 成员企业角色定位战略决策战略执行业务管理经营执行区域协调中心通过新奥燃气董事会

22、可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权 等管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润来源的需要，对成员企业统一管理 作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权需待流程优化方案明确后进一步确定权利/职责产业组合产业协同控制 贡献利润，贡献现金流 功能总部派出机构协调中心 经营协调负责协调支持成员企业运作经营和业务发展 服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化强有力的公司总部 制定规划和目标引导、协同和控制成员企业 输出“管理模式”作为总部派出机构，详细说明设计见后34贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系整体管控框架成员企业董事局/集团总部新奥燃气投资

23、管理战略绩效管理人力资源管理财务管理IT管理三级管理层次治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员企业实施有效的监督和控制；35在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利规范统一的管理报表和管理报告；业绩追踪、检讨和评价；计划和预算；管控的手段和途径信息透明，获取便利能够方便获取信息，预算编制与执行分析；战略绩效财务管理人力资源规范统一的管理报表和管理报告；内部审计；集中资金管理；内部控制；统一集中的采购；财务共享（核算和报表）；重大人事任免；高管人员业绩评价；

24、高管人员继任计划。人力资源基础信息；36在管理支持方面的关键需求信息战略绩效财务管理人力资源投资管理审计与风险安全管理IT管理集团对控股关键信息要求核心战略宏观经济行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考核政策与核算制度财务指标体系资金管理预算管理财务报表税务筹划规划、制度与流程人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息投资管理制度与流程固定资产投资总规划股权投资审计流程与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录审计报告政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT战略规划IT技术标准IT信息标准IT服务标准IT流程控股对成员企业关键信息要求分战略行业竞争与趋势分析经营计划预算

25、及执行关键业绩指标与考核业务拓展政策与核算制度资金管理预算管理财务报表税务筹划核算与分析人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息员工基本信息及绩效投资收益分析审计流程与制度董事监事信息重大决策文件董事、监事会议记录风险处理信息政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT需求37在业务运营方面的关键需求信息市场客户服务工程建设资产运营维护采购与物流集团对控股关键信息要求市场项目开发流程市场需求信息项目规划公共关系客户服务流程新业务发展管理价格客户服务满意度工程管理制度与流程工程与管网规划重大工程成本、进度运营维护制度与流程资产设备采购管理制度与流程物料分类供应商信息控股对成员企业关键信息要求市

26、场需求城市规划公共关系客户服务规范客户基础信息客户需求信息销售网络价格与计费客户服务过程客户投诉客户服务满意度项目经理信息工程设计信息工程质量信息工程成本、进度资产设备运行调度维护人员维修维护维护成本维护分析物料分类订单管理仓储管理运输管理结算管理采购分析38目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录39新奥燃气董事会（集团总部）总体人力资源战略高管人员发展新奥燃气企业人力资源策略干部培养成员企业企业人力资源策略员工发展培训与职业发展中心干部培养和员

27、工培训文化中心企业价值观宣灌管理监控23154人力资源规划6高管管理企业价值观宣灌组织设计管理政策7干部培养人力资源规划高管管理组织和岗位设计管理政策管理监控新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企业价值观的宣灌等进行人力资源管控。40新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气战略规划中长期战略规划：编制集团愿景、使命、整体发展战略确定与集团整体发展相匹配的业务组合指导新奥燃气制订产业发展策略并审核批准专项课题研究集团战略宣贯和沟通解读集团整体战略编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略的沟通和解释工作核心职能1战略绩效管理

28、核心职能在三个层级之间如何分配成员企业根据集团战略目标分解形成年度运营计划、年度投资计划、详细预算方案并上报提出业务单元业务计划和财务预算执行新奥燃气下达的经营目标年度计划：制订年度计划编制规范和流程将集团战略目标分解到各产业单元汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划与财务部门共同编制集团年度预算制订集团资源配置计划，确定年度投资方向信息研究收集战略制定所需信息，分析宏观环境状况（经济、法律、政策环境等）收集产业发展信息，对集团高层决策提供支持2收集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决策支持信息收集和分析，提供企业内部和对新奥燃气的决策支持41新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气计划运行监控管

29、控手段3成员企业建立经营计划运行监控体系设计指标体系，根据实际经营和监控需求对指标体系进行修订和维护明确数据采集途径和上报流程按月收集计划运行数据及新奥燃气汇总报告，根据董事局管控要求对数据、指标进行分析根据计划运行体系上报所需数据对三级企业的计划运行数据进行汇总、统计和分析战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）新业务发展根据战略规划确定新业务发展方向，参与可行性研究对新奥燃气内尚未成熟的新业务承担一部分孵化功能，如牵头组织项目小组，协调公司内部资源支持新企业的运作等战略合作伙伴关系管理新项目提出在总部牵头下进行项目可行性研究组建项目运行机构4绩效评估：根据新奥燃气战略规划、经营计划

30、及预算对新奥燃气进行季度审核对企业经营业绩提出质询，沟通后根据实际情况对业绩目标进行调整或提出改进建议对业绩质询进行解释设定下属企业考核指标并加以管理绩效辅导对质询进行解释日常经营数据上报42新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气核心职能成员企业预算与业绩管理制定和沟通和确认各新奥燃气的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法核准新奥燃气的业绩报告并进行业绩评价提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标执行分析与考核5战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）

31、43目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录44集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。新奥燃气董事会（集团总部）整体战略计划和预算整体投融资计划新奥燃气经营战略产业计划和预算产业投融资计划成

32、员企业成员企业业务计划成员企业财务预算财务共享服务中心核算与报表合并后的报表本部核算与报表结算中心/财务公司内部审计资金集中管理资金集中管理计划和预算管理计划和预算管理内部控制23154管理报告和分析管理报告和分析6内部审计45核算与报表资金管理核心职能12新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业财务管理核心职能在三个层级之间如何分配在集团层面建立财务共享服务中心，尽量为所有下属产业集团和成员企业提供核算和标准报表等财务服务统一会计政策统一标准外部和内部管理报表格式在尚存在核算职能的情况下完成核算；细化有关会计政策并监控执行情况提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议在尚存在核算职能的情

33、况下完成核算提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议对整个集团所有的产业集团和成员企业进行资金信用管理；建立结算中心（近期）/财务公司（中期），采取“收支两条线”模式集中管理资金管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息结算，资金调配，贷款，外部渠道开发，溢余资金投放编制资金计划及时掌握和分析资金信息提出内部融资需求计划和预算管理3对产业集团战略规划和行动计划的控制与协调下达总体年度预算目标核准产业集团的年度业务计划和财务预算，核准产业集团的业绩报告并进行业绩评价提出战略规划、业务计划和财务预算执行下达的总体年度预算目标，执行分析与考核对成员企业整合的业绩管理活动予以控制和协调提出业务计划和财务

34、预算执行下达的全面预算执行分析与考核46内部审计内部控制核心职能45新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）根据战略管控需要以及香港联交所关于内部控制合规性方面的要求，统一规定财税政策以及主要内部控制制度和流程体系推行并监控执行情况，维护内控体系配合开展内审工作执行细化和颁布的内部控制制度和流程体系配合开展内审工作风险管理体系的建立和维护对内控体系的监控与评估对新奥燃气开展的内部审计工作进行抽查对新奥燃气的内审组织进行业务指导管理报告和分析6对产业集团未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导编制集团层面未纳入财务共享服务范围的管理

35、报告，负责有关的决策支持分析完成新奥燃气所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析对下属成员企业未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导完成本企业所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析对内控体系的监控与评估执行财务审计、流程审计、经济责任审计、专项审计以及信息系统审计接受内部审计委员会的业务指导47目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录48通过战略规划、年度计划/预算、绩效管理循环实现董事会对

36、新奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通新奥燃气董事会（集团总部）整体战略年度目标计划和预算新奥燃气经营战略产业计划和预算绩效管理成员企业成员企业业务计划成员企业财务预算战略规划3年规划年度计划管理报告和分析管理报告和分析绩效管理绩效管理年度目标年度目标战略会议运营会议会议49集团新奥集团董事会新奥燃气成员企业HR管控模式现状集团新奥燃气董事会新奥燃气成员企业HR未来管控模式人力资源管控模式也需要发生相应的变化必要条件管理信息透明、对称管理者能力提升50IBM理解的人力资源核心管控职能人力资源核心管控职能人力资源战略人力资源政策人力资源管理流程人力资源管理标准干部管理人员规划51现有管控模式下

37、，人力资源核心管控职能分工现状核心管控职能集团新奥燃气成员企业人力资源战略有战略目标，但未细化为战略举措有战略目标，但未充分体现战略升级和业务转型的要求，缺乏操作性无人力资源政策通用性政策较全，个性化政策不足通用性政策较全，个性化政策不足无人力资源管理流程自身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足自身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足无人力资源管理标准有，但不够细化，操作性不强无无人员规划中长期人员规划无无无年度人员计划有编制计划，缺组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划，缺乏组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划干部管理干部调整职级：副经理以上/职务：成员企业班子成员以上

38、职级：主办级以上副经理级以下无薪酬调整职级：副经理以上/职务：成员企业班子成员以上职级：主办级以上副经理级以下员工招聘进人干部招聘（按照特定年薪）大学生招聘、关系进人、集团总部普通员工干部招聘（按照特定年薪）控股总部普通员工、成员企业超编普通员工编制内普通员工干部绩效职级：副总经理以上/职务：成员企业总经理以上职级：副经理级以上副总经理级以下/职务：成员企业班子成员普通干部干部发展职级：副总经理以上/职务：成员企业总经理以上职级：副经理级以上副总经理级以下/职务：成员企业班子成员普通干部52未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层级间的分配重点不同核心管控职能部门名称人力资源战略人力资源政策

39、人力资源管理流程人员规划干部管理新奥燃气董事会（集团）新奥燃气成员企业制定集团人力资源战略审批产业集团人力资源战略制定产业集团人力资源战略制定集团通用人力资源政策和制度审批产业集团政策制定通用政策下的产业集团特性人力资源政策和制度审批成员企业政策制定成员企业人力资源特性政策制定集团通用的人力资源管理流程管理产业集团班子成员监控产业集团职能部门干部和成员企业班子成员管理成员企业班子成员和总部职能部门干部监控成员企业部门干部管理成员企业部门干部制定集团人员规划审批产业集团人员规划制定产业集团人员规划审批成员企业人员规划制定成员企业人员规划人力资源管理标准制定集团通用的人力资源管理标准53专家中心业

40、务伙伴服务中心 集团人力资源战略 变革领导政策制订与创新标准制定与监督业务单位人力资源战略客户化的人力资源方案直线经理是主要的服务对象分层次提供人力资源服务80的人力资源服务需求通过自助完成低成本高效率的事务性服务近期来看，现有的三级人力资源组织可以有效支撑管控模式转变的需要，长远来看，人力资源组织可以向以下的模式发展董事会（集团）人力资源业务建议者产业集团和成员企业人力资源人力资源共享中心或自助服务54目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录55

41、项目投资管理搭建整个燃控股集团投资管理架构，制订投资管理流程确立燃控股投资原则，制订投资预算、预算外项目管理办法投资项目及人员管理办法投资政策由燃控股投资预算管理委员会负责制订规划和预算依据燃控股集团发展战略制订燃控股总部年度投资预算计划按照与投资能力相适应的投资额度和产业发展策略，按优先级审核燃控股投资预算审批汇总的燃控股年度投资预算报告投资项目按管理流程进行审批对预算外项目和预算内项目的投资变更，按流程进行审批根据产业发展规划，制订燃控股年度投资计划和预算，并上报执行燃控股董事局批准发布的投资政策和管理办法接受燃控股董事局的监督检查新奥燃气董事局(集团总部)成员企业政策制度制订1核心职能2

42、新奥燃气56项目投资管理（续）投资项目运作管理组织项目可行性报告评估、审批重大投资由燃控股董事局主持对燃控股进行的重点投资项目进行关键节点监控提出投资项目审计的需求和要求投资预算管理委员会负责组织对投资项目的后评价工作投资预算管理委员会负责集团出资项目的项目立项，主持谈判、签约提出燃控股投资项目意向，报燃控股董事局审批编制燃控股投资项目的可行性研究报告并上报主持授权内的谈判、签约，参与集团主持的谈判负责投资项目的实施对投资项目推进、全程跟踪，定期形成投资工作报告，并上报董事局参与对投资项目的后评价工作新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气成员企业核心职能投资企业计划运行监控，并对照可行性分析报告组

43、织对投资企业后评价工作对项目运行异常情况分析并采取相应的对策，提出改进建议按照燃控股集团派出人员的考核和汇报制度，加强对投资企业的管理和监控按照燃控股相关的针对派遣人员的考核和汇报制度，加强对投资项目的管理和监控投资企业管理股权变更、处置管理对增资扩股项目按流程进行可行性报告审批建立股权变更（包括退出）的预算、申报、运作和备案机制投资预算管理委员会负责集中、专业化负责燃控股集团对外投资股权的退出、处置工作编制增资项目的可行性报告，并上报编制燃控股股权变更、处置方案的可行性报告，并上报34557政策制订确立集团固定资产投资原则审批新奥燃气的规章制度规划和预算审核产业集团年度固定资产投资预算审批预

44、算外及授权外项目固定资产投资管理根据产业发展规划，对产业集团本部及三级业务单元上报的年度投资预算进行初审平衡，形成产业集团的年度投资预算并上报产业集团授权内项目立项，编制可行性报告授权内的预算内项目审批预算外项目根据授权审批或上报编制固定资产投资规划/预算提出项目立项申请，编制可行性报告，提供固定资产投资状况分析材料授权内的预算内项目审批12根据投资原则健全集团固定资产投资管理架构，制订固定资产投资管理制度流程接受集团监督和检查制订投资预算、预算外项目管理办法和实施细则制定非控股企业通过派出董事实行固定资产投资管理的制度和细则执行集团的投资政策和管理办法接受产业集团监督和检查新奥燃气董事局(集

45、团总部)成员企业核心职能新奥燃气58项目管理对控股进行的重点投资项目进行关键节点监控对项目运行异常情况分析并采取相应的对策固定资产投资管理固定资产项目建设实施异常情况汇报/提供分析材料异常情况分析、授权内项目异常情况决策和授权外项目异常情况汇报3项目验收对大型场站进行验收负责项目的验收项目档案上报备案项目总结/汇报项目总结/汇报提供考核验收资料处置管理编制集团重大资产（指土地、房产或重大设备等）的年度固定资产清理计划审批产业集团固定资产处置（清理）计划负责对土地的处置，包括评估、审批、处理等运作审批资产处置计划预算调整申请提供分析材料/总结退出原因45新奥燃气董事局(集团总部)成员企业核心职能

46、新奥燃气59投资管理组织功能投资管理新奥燃气集团固定资产投资管理项目投资管理政策制度制订规划和预算项目管理项目验收资产处置管理政策制度制订规划和预算项目运作管理投资企业管理股权变更、处置管理董事会投资预算管理委员会60目录燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位现状分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录61充分考虑三个方面的因素，对IT管理体系提出了改进建议未来管理体系改进建议新奥信息化管理体系现状和主要问题分析IT管理体系最佳实践带来的启示 未来的建设任务对IT管理体系提出的要求 123IT

47、组织设计IT核心流程设计62 在现状分析阶段，我们对新奥集团IT管理体系的现状和改进方向理解如下：新奥集团缺失对整个集团的IT价值管理的清晰定位和职能配备，难以有效支持集团战略升级的需要集团、燃气控股、成员企业间正式或非正式IT组织独立并存，没有明确定义的管控关系IT组织现有的职能主要集中在运营系统的维护上,而在战略、管理和服务上的职能有所缺失缺少IT各类管理制度或业务流程，特别是满足业务发展的IT需求管理IT组织从战略规划、流程管理、技术标准制定、项目管理等各个方面的能力均有待加强IT 组织现状与影响 确保信息技术建设与企业业务战略目标一致完善集团各级IT组织建设和管控体系建设集中管理核心信

48、息技术职能及共享的信息技术支持和服务发展优先的信息技术能力；建立完善的信息技术项目管理体系，提高项目管理能力IT组织改进方向资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析163 国际最佳实践研究：给新奥的IT管理体系的改进带来一些启示最佳实践意义整个集团有尽职尽责，一体化的IT组织，统一向CIO汇报CIO直接向CEO汇报，并参与到企业规划和决策中驱动整体IT运作和战略将IT从业务支持的角色转型 为业务使能者的角色CIO和IT部门在集团层面定义IT战略在业务单元层面实施IT战略确保与整体业务目标一致，与业务需求相关IT战略和规划在集团层面设计的总体架构集团发布的技术/数据标准和指导方针确保可相互操

49、作性和维也维护的便利架构和标准应用开发和运营应被分离新系统的维护中，与系统所有者的保持近距离接触旧系统进行远程维护为效率的提高而集中开发全公司范围内的应用新应用不稳定，经常要求排除故障，因此与系统所有者保持接近以确保反馈获得协同效应应用开发与维护可能的话在公司进行合并获得规模经济和协同效应基础设施/运营依靠应用，但可能的话在集团层面进行管理更强的谈判能力提高战略性采购供应商管理264工作重点关键特性对IT治理架构的需求实现“统一”管理指导整个集团IT建设投资及IT规划监控IT建设及IT人员的业绩集团统一的IT规划、管理、监控、评估职能集团统一的IT标准集团统一的IT人员的绩效考核机制大量集中应

50、用建设（ERP、OA、 门户、商业智能等）整个集团必须统一推广实施并管理的项目跨业务单元且与业务关联极其密切通常涉及业务管理的变革（如：ERP)高投入项目(资金、人员、影响）能调动高层领导的统一支持业务与IT的紧密结合（专业业务及地方业务）专业的项目管理（资金、计划、资源、沟通）IT方案专家 分区域数据中心、网络部署集中建设、整个集团使用（影响面广）日常使用频率高（影响力大）主要是对维护的需求 保障IT运营服务的质量 （安全、稳定）快速的事件、问题处理能力未来技术体系架构集团区域数据中心框架从城市区域总部，覆盖集团的广域网越来越多的主机、数据及应用主要是对运维的需求关键是建立专业的运营方案、流

51、程及标准运营维护的人员数量及能力保障系统安全至关重要而未来的IT应用体系和技术架构的建设与运营，对IT管理体系提出了更高的要求365IT组织结构设计不仅是简单的给一个IT组织结构图，而是要在组织设计的过程中回答以下几方面的问题 定位：未来集团IT 组织在新奥中如何定位？模式：集团各级IT组织的关系与分工模式如何？架构：未来的IT 组织架构及职能定义IT组织设计职能：未来集团IT 组织应该有哪些功能？治理：集团IT治理的主要流程有哪些？有哪些相应的组织实现？IT组织设计核算：IT 组织作为利润中心、服务中心还是成本中心？661：定位：长期将转型为与业务整合的合作伙伴型业务驱动因素：提高市场占有率

52、企业观点：战略性整合业务部门视 IT 为合作伙伴型, IT需要展示支持业务目标的能力 ，价值通过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。能力发展技术型IT 以低成本方式提供符合需求的服务应用型IT 以专业化、流程化的 方式提供优质服务合作伙伴型IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现推动型研究、推荐、实施可支持企业战略实施的信息技术方案成本价值IT 管理重点低高灵活性业务驱动因素：费用控制企业观点：需要的技术能力业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技

53、术来衡量IT 价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。IT 不参与业务部门的短期和战略规划业务驱动因素：提高业务部门绩效企业观点：组织的效率业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素, 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。业务驱动因素：行业领导企业观点：着眼发展的推动伙伴推动伙伴参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。新奥现状未来定位资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析IT领导人的新使命80%的时间用来考虑如何支持集团的

54、管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围利用合作伙伴的优势来发展自己能力IT组织的转型直接参与到业务变革中通过新流程的引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革关注IT规划与业务战略的结合充分利用内外部资源，并强化项目管理新奥集团IT组织新的定位，要求从组织、领导人、IT投入上进行相应的转变集团IT投入增加IT投入是直接服务于核心管理和业务变革，而且直接影响业务运营的效率和企业的竞争力企业在信息化方面的投资比例增加，因此在集团的业务规划中应有明确的信息化专项预算业务部门视IT为合作伙伴, IT组织需要展示其支持业务目标

55、的能力，IT价值通过参与业务战略的理解和提供配合业务战略的IT项目规划，并提供专业的技术、技能、平台、和服务进行体现68IT管理和控制的框架2. 主要功能：如下图所示，未来IT组织功能包括规划、管理和运营三个层面，其中规划与管理是最核心的职能，而部分运营职能可以考虑外包注：上图表示IT组织的功能架构，而不是组织架构。 新奥集团未来的IT组织，应该满足功能架构的要求，但部门/岗位的设置不会与上图一一对应。 表示新奥集团IT组织目前比较薄弱，未来需要加强的职能 核心的IT职能条件成熟时可以考虑部分外包应用系统建设与部署数据中心管理网络运营管理应用系统运营维护规划管理运营IT政策与规划IT投资管理I

56、T架构管理IT服务管理IT需求管理支持服务69新奥IT组织功能包括以下详细内容：规划管理运营政策与规划应用系统开发与部署数据中心运营网络运营管理应用系统运营维护支持服务质量管理项目管理服务管理业务变革管理IT政策管理IT战略规划组织与人员业务需求受理业务需求协调多项目管理IT预算管理IT资产管理采购与供应商管理生命周期管理功能性质量技术性质量开发/实施文档标准 方法论 开发工具运营操作系统管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划数据库管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划变更管理配置版本管理文档Help Desk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导

57、业务需求管理IT投资管理资料来源：新奥访谈，IBM方法论，IBM分析服务定义服务交付服务监控IT服务管理信息与技术标准IT技术架构IT应用架构IT架构管理70根据集团未来应用系统部署和基础设施部署的建议，上述IT职能，对应到新奥的产业结构特点有如下细分任务全集团共用的集团本部专用产业集团专有产业集团内共有产业集团本部专有成员企业专有规划规划与政策管理需求管理架构管理投资管理服务管理运营应用系统开发与部署应用系统运营维护数据中心运营网络运营支持服务组织IT功能没有相关任务各级任务的比重非常重相关任务713. 治理机制：如前所述，完整的IT规划和管理的功能如下表所列，新奥集团IT治理机制也应由以下

58、五个核心管控领域组成IT政策与规划IT服务管理IT架构管理业务需求管理IT投资管理通过集团统一的IT政策与制度制定，保证新奥IT定位与管理模式的一致协同通过统一的IT规划制定与审批，保证各级IT建设的有序进行统一的IT组织和人员规划管理通过对服务内容与服务水平定义、价格确定、核算与结算方式的管理，规范IT服务模式，扩大共享服务范围对服务交付、服务绩效、客户满意度等进行管理监控，不断提升IT服务水平，增加价值对各级IT建设的信息与技术标准选择、架构设计、架构变更进行管理，确保整体效率和成本的最优化通过对架构选择、优化的管理，确保整体架构的一致性和良好集成建立清楚的业务需求管理流程和岗位设置，保证

59、业务需求得到有效的IT支持确保纵向、横向的业务需求得到整体性的协调，使IT解决方案的效益最大化进行多项目组合规划、指导合理的IT投入排序，提高IT投入回报率对IT预算、项目投资进行管理与监控，确保IT投资与经营计划、整体IT架构的一致对IT资产和采购制定统一的制度与流程72为了确保IT治理机制的落实，建议新奥建立相应的IT治理组织集团产业集团集团信息化领导委员会集团层面IT领导机构审批集团层面的IT投资预算确保IT投资与集团业务目标和管控要求的一致性包含高层管理人员和CIO业务单元层面IT领导机构（多个）审批业务单元层面的IT投资预算确保IT投资与业务单元业务目标和管控要求的一致性包括业务单元

60、高层领导和业务单元IT经理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering产业集团IT领导小组战略性集团IT专家组负责集团层面IT架构远景及指导方针的落实评估、批准、否决相应的架构变化、例外及申请负责大型项目选型的技术评估负责与相关项目负责人沟通架构情况和原则包含CIO，内外部应用专家、技术架构专家73100%50200020012002200335%65% 技术与运营能力(如：开发语言、工具、网络管理等）业务管理技能（如： 用