第五章_决策(确定版)

1、1“管理就是决策。管理就是决策。” ” 赫伯特赫伯特. .西蒙西蒙2可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味分裂分裂: :l1 1、可口可乐的口味有、可口可乐的口味有2 2种：一种是一般的，一种：一种是一般的，一种是加料的。种是加料的。l2 2、加料的又分为、加料的又分为3 3种：一种是苹果口味、一种种：一种是苹果口味、一种是草莓口味、一种是樱桃口味。是草莓口味、一种是樱桃口味。l3 3、3 3种口味再分裂成种口味再分裂成2 2种：一种是健怡可乐、种：一种是健怡可乐、一种是传统可乐。一种是传统可乐。3会发生什么情况呢？会发生什么情况呢？l顾客：顾客：

2、“老板，给我瓶可乐。老板，给我瓶可乐。”l老板：老板：“百事可乐还是可口可乐？百事可乐还是可口可乐？”l顾客：顾客：“可口可乐。可口可乐。”l老板：老板：“一般的还是加料的？一般的还是加料的？”l顾客：顾客：“加料的。加料的。”l老板：老板：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？是草莓的、苹果的还是樱桃的？”l顾客：顾客：“樱桃的。樱桃的。”l老板：老板：“是健怡的还是传统的？是健怡的还是传统的？”l顾客：顾客：“干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了”456 在棋界有句话：在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理

3、，无论做。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。7 19851985年，由马来西亚国营重工业公司和日本年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱三菱”汽车公司合资汽车公司合资2.82.8亿美元生产的新款汽车亿美元生产的新款汽车“沙格型沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的马来西亚工业的“光荣产品光荣产品”，产品在

4、推出后，销售量很快跌至低潮。，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为经济学家们经过研究，认为“沙格型沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失

5、误，的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型沙格型”汽车汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 8 19621962年，英法航空公司开始合作研制年，英法航空公司开始合作研制“协和协和”式超音速民航客机，式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在在19751975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而

6、改变了对机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但能源，多载乘客，噪音小。但“协和协和”式飞机却不能满足消费者的这些式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不

7、会很大。因此，不应大批量这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。投入生产。9 但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制

8、机制，只能勉强将决策继续实施了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。10问题思考:这两个案例说明了什么?你认为科学经营决策的前提是什么?11所谓所谓决策决策，是指组织或个人为了实现某种目标是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。方式的选择或调整过程。 第一节 决策定义、原则与依据1213 一位农民和他年轻的儿子到离村一位农民和他年轻的儿子到离村6 6公里的城镇去赶集。开始

9、时老公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡农骑着骡, ,儿子跟在骡后面走。没走多远儿子跟在骡后面走。没走多远, ,就碰到一位年轻的母亲就碰到一位年轻的母亲, ,她她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡, ,让给儿子骑。走了让给儿子骑。走了1 1公里公里, ,他们遇到一位老和尚他们遇到一位老和尚, ,老和尚见年轻人骑着骡老和尚见年轻人骑着骡, ,而让老者走路而让老者走路, ,就就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡, ,看着他父亲。两人决定谁也不骑。看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了两人又走了2 2公里地公里地, ,碰到一

10、学者碰到一学者, ,学者见两人放着骡不骑学者见两人放着骡不骑, ,走得气喘吁走得气喘吁吁的吁的, ,就笑话他们放着骡不骑就笑话他们放着骡不骑, ,自找苦吃。农夫听学者这么说自找苦吃。农夫听学者这么说, ,就把儿就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.51.5公里地，碰公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？请问：你若是那位老农，你会怎么做？14p决策遵循的是满意原则，而不是最优决策遵循的是满意原则

11、，而不是最优原则原则p决策要达到最优必须满足下列条件：决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果准确预测每个方案在未来的执行结果p现实中实现最优的条件往往难以达到现实中实现最优的条件往往难以达到1415p管理者在决策时离不开信息管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求数量和质量的要求进行成本收益分析进行成本收益分析p适量的信息是决策的依据适量的信息是决策的依据16决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策

12、战术决策业务决策业务决策一、决策的类型一、决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策因素决策因素决策的重复程度决策的重复程度 集体决策集体决策个人决策个人决策定量决策定量决策定性决策定性决策第二节第二节 决策的类型和特点决策的类型和特点程序性决策程序性决策非程序性决策非程序性决策决策问题的确定性决策问题的确定性确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策17l战略决策战略决策是为使企业与外部环境保持适应性，而对影响是为使企业与外部环境保持适应性，而对影响企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。l这类

13、决策一般由高层管理者做出。这类决策一般由高层管理者做出。l战术决策战术决策是为了执行和实施战略性决策，合理而有效的是为了执行和实施战略性决策，合理而有效的处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。l这类决策一般常由中层管理者来做出。这类决策一般常由中层管理者来做出。 l 业务决策业务决策在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策。所作的决策。l这类决策一般由基层管理者做出。这类决策一般由基层管理者做出。181 1、例行问题：重复出、例行问题：重复出现的日常的管理问题现的日常的管理问题2 2、处理方法：一般有、

14、处理方法：一般有例可循、有政策法规例可循、有政策法规可依可依3 3、多由基层管理人员、多由基层管理人员作出作出1 1、例外问题：偶然、例外问题：偶然发生的、性质不明发生的、性质不明的管理问题的管理问题2 2、处理方法：创新、处理方法：创新3 3、多由高层管理人、多由高层管理人员作出员作出19确定型决策确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知确知自然状态自然状态的发生，且每一方案的发生，且每一方案只有一个只有一个确定的结果。确定的结果。风险型决策风险型决策也称随机决策，决策方案未来的也称随机决策，决策方案未来的自然状态不自然状态不能预先肯定能预先肯定

15、，可能有几种，但每种发生的，可能有几种，但每种发生的概率是可以做概率是可以做出客观估计出客观估计的。的。不确定型决策不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的案未来的自然状态可能有多种自然状态可能有多种，但无法预先做出明确，但无法预先做出明确估计，且各种状况的估计，且各种状况的概率是无法确定概率是无法确定。20个体决策个体决策的决策者是单个人，所以的决策者是单个人，所以也称为个人决策。也称为个人决策。群体决策群体决策的决策者则是几个人、一的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成群人甚至扩大到整个组织的所有成员。员。21 个人决策个人决策

16、 群体决策群体决策l优点：优点：效率高效率高 提供更完整的信息提供更完整的信息 责任明确责任明确 产生更多的方案产生更多的方案 提高方案的接受性提高方案的接受性l影响因素：影响因素： 有限理性有限理性 耗时费钱耗时费钱 个人行为特征个人行为特征 少数人的专制少数人的专制 （行动的持久性（行动的持久性 屈从压力屈从压力 知觉、成见、个人知觉、成见、个人 责任不清责任不清 价值系统、对问题价值系统、对问题 的感知方式）的感知方式） 221 1、决策问题的性质：、决策问题的性质：l时间：紧迫时间：紧迫个人决策个人决策 没有时间限制没有时间限制群体决策群体决策l问题的复杂程度：简单问题的复杂程度：简单

17、个人决策个人决策 复杂复杂群体决策群体决策2 2、参与者的能力（领导者和下级人员）、参与者的能力（领导者和下级人员）l领导者能力：很强领导者能力：很强个人决策个人决策 下级人员素质普遍高下级人员素质普遍高群体决策群体决策3 3、相互作用的方式（相互增强、相互抵消）、相互作用的方式（相互增强、相互抵消）l 1+1=21+121+12群体决策群体决策l 23l定量分析决策l定性分析决策l长期决策l中期决策l短期决策241）目标性：）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标；任何组织决策必须首先确定组织目标；2）可行性：）可行性：决策的目的是指导行动；决策的目的是指导行动；3）选择性：）选择性：决策

18、的实质是选择决策的实质是选择；4）满意性：）满意性：选择活动方案的原则是满意原则；选择活动方案的原则是满意原则；5）过程性：）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动；决策是一个过程，而非瞬间行动；6）动态性：）动态性：决策的动态性与过程性相联系决策的动态性与过程性相联系。25你家有几头牛？你家有几头牛？ 大一的时候，一个内蒙古的同学在广州读大学，他说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家生活很拮据，都给他捐款。 大二的时候，这个同学又说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家再一次感觉这同学家里的困难，又纷纷解囊，给他捐款。 大三的时候，这个同学还说：现在

19、读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家人得生活真是困难的不得了，又一次热情的捐款给他。 到了大四的时候，这个同学还是说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。这时有同学问他：你家里怎么老杀牛啊，家里到底多少牛啊？这个同学说：我也不知道，大概几千头吧。 南方的同学做判断的时候用的是南方式思维：因为在南方，一户人家一般养一头牛，牛杀了，表示家里的确困难；内蒙古的人，许多家里都有成百上千头牛。这说明：在信息不对称的情况下，决策框架不一样,会导致巨大的判断差别。26l完全理性完全理性l经济人经济人l最优决策最优决策l理性限度理性限度知识知识能力能力资源资源时间时间l有限理

20、性有限理性l管理人管理人l满意决策满意决策l主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？）主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？）l主要理论：古典决策理论、行为决策理论主要理论：古典决策理论、行为决策理论27基于基于“经济人经济人”假设提出的假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用忽视了非经济因素在决策中的作用27决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大决

21、策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益的经济利益决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况28“有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则（西蒙）原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等行为特征，如态度、情感、经验和动机等28决策者容易受知觉偏差的影响决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的决策者选择的理性是相对的人是有限理性的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案决策者往往只求满意结果，而不是

22、最佳方案29项目项目依据理论依据理论古典决策理论古典决策理论行为决策理论行为决策理论基本命题基本命题完全理性完全理性经济人经济人有限理性有限理性管理人管理人决策准则决策准则（标准）（标准）最大化准则最大化准则最优标准最优标准满意准则满意准则（有限理性准则）（有限理性准则）满意标准满意标准决策类型决策类型最优决策最优决策满意决策满意决策30l抽象掉了理性的抽象掉了理性的时间差异时间差异l抽象掉了理性的抽象掉了理性的个体差异个体差异l抽象掉了理性的抽象掉了理性的环境差异环境差异l否认最大化行否认最大化行为的存在，走为的存在，走向另一个极端向另一个极端31l在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于

23、个人信息在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。的个人决策。l基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。楚、依赖个人信息。l在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的仍采用基于个人信息的个人决策

24、方式，就会产生比较多的决策失误。决策失误。32l决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。l决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。33加快决策速度措施加快决策速度措施l下放权力l制度化避免决策失误的措施避免决策失误的措施l集体决策l多方论证 结果结果l失控l协调工作量大增l迟迟不能决策l无人负责问题在于：组织目标不清、职责不明问题在于：组织目标不清、职责不明34l组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。l要提高组织决策的效率与效益，必须明确

25、组织的要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。的个人决策方法。l关键在于掌握科学决策的理论与方法关键在于掌握科学决策的理论与方法35科学决策理论认为，决策是科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的为了实现某一目的而从而从若干个若干个可可行方案中行方案中选择选择一个一个满意方案满意方案的的分析判断过程分析判断过程。决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没没有目标就无从决策，没有问题则无需决策有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 在决策时：l要解决的问题必须十分明确，l要达到的目标必

26、须有一定标准可资衡量比较。36一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择多方案抉择”是科学决策的重要原则是科学决策的重要原则 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。较各方案的优劣。37最优方案既不经济又不可行最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，

27、其它次要目标也足够好的合理方案。要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。38l 有一头小驴有一头小驴, ,在一望无际地草原上迷失了方向在一望无际地草原上迷失了方向, ,走了一天一走了一天一夜都没有找到回家地路径夜都没有找到回家地路径, ,眼前是一片枯黄地草地眼前是一片枯黄地草地, ,饥饿使它四饥饿使它四肢无力肢无力, ,它不得不保持着一边朝前走它不得不保持着一边朝前走, ,一边寻找食物一边寻找食物, ,找啊找啊, ,找啊找啊, ,终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩地青草终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩地青草, ,草叶在微风中飘动着草叶在微风中飘动着, ,叶上地露珠在阳光下闪闪发亮叶上地露珠在阳光

28、下闪闪发亮. .它高兴极了它高兴极了, ,朝这两堆救命草狂朝这两堆救命草狂奔而去奔而去然而然而, ,它并没有立即吃掉这两堆草它并没有立即吃掉这两堆草, ,而是站在草堆跟而是站在草堆跟前前, ,用鼻子嗅了好一阵用鼻子嗅了好一阵, ,又用眼睛瞧了好一阵又用眼睛瞧了好一阵, ,却久久难以启齿却久久难以启齿, ,为什么为什么? ?此刻它脑子里突然出现了许多疑问此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会这里为什么会出现两堆青草出现两堆青草? ?这两堆草有没有毒这两堆草有没有毒? ?这两堆草为什么没有被其它这两堆草为什么没有被其它地动物吃掉地动物吃掉? ?经过一番否定之否定经过一番否定之否定, ,最后最后

29、, ,它相信这两堆草是可它相信这两堆草是可以给它用来充饥地草以给它用来充饥地草. .然而然而, ,当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草地当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草地时候时候, ,脑子里又出现了一道难题脑子里又出现了一道难题: :既然这两堆草都是上等地好草既然这两堆草都是上等地好草, ,先吃哪一堆草好呢先吃哪一堆草好呢?就这样就这样, ,小驴在长时间地犹豫、徘徊、小驴在长时间地犹豫、徘徊、选择中选择中, ,最后饿死在草堆旁最后饿死在草堆旁. . 39l 时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔有着惊

30、人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求因追求“万全之策万全之策”，追求，追求“最优方案最优方案” ” ，最后不得不将，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在

31、险中求稳，劣中求优，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求长，或矮中求长，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴小驴”之路。之路。40 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。41有效的决策取决于三个方面：有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识

32、；一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。质。42l决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。方法的科学化上。l决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。有关。思考：决策的起思考：决策的起点是什么？点是什么？43l决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。l因此，决策的起点

33、是存在某个需要解决的问题。l所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 44诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程决策过程45p诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息尽力获取精确、可依赖的信息p明确目标明确目标目标体现的是组织想要获得的结果目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量明确所要获得结果的数量和质量p拟定方案拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题从多角度审视问题4546p筛选方案筛选方案确定所拟定的各种方案

34、的价值或恰当性，并确定最确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险风险p执行方案执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力有效处理执行过程中遇到的阻力p评估效果评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程决策是一个循环往复的过程4647l按科学的程序进行决策并不一定能够保证决策结果是按科学的

35、程序进行决策并不一定能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。进行决策。l决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。信息量的大小。l因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。行决策。48环境因素环境因素组织自身的因素组织自身的因素决策问题的性质决策问题的性质决策主体的因素决策主体的因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组织文化组织信息化程度组织

36、信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力 个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度二、决策的影响二、决策的影响因素因素4949p环境因素环境因素（1 1）环境的稳定性）环境的稳定性环境比较稳定情况下环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进决策一般由中层管理者进行行环境剧烈变化情况下环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进决策一般由高层管理者进行行（2 2）市场结构）市场结构垄断程度高垄断程度高以生产为导向以生产为导向竞争程度高竞争程度高以市场为导向以市场为导向（

37、3 3）买卖双方在市场的地位）买卖双方在市场的地位买方市场买方市场以生产条件与能力为出发点以生产条件与能力为出发点买方市场买方市场以市场需求为出发点以市场需求为出发点50p组织自身的因素组织自身的因素（1 1）组织文化）组织文化保守型与进取型组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神有无伦理精神（2 2）组织的信息化程度）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量高信息化有利于提高决策的效率和质量（3 3）组织对环境的应变模式）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等思考问题、如何选择行动方案等

38、5051p决策主体的因素决策主体的因素（1 1）个人对待风险的态度）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2 2）个人能力）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力组织能力（3 3）个人价值观）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策策（4 4）决策群体的关系融洽程度）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本影响决策的成本5152设想一下如果你运气不错，中了一个大奖，必须设想一下

39、如果你运气不错，中了一个大奖，必须选择其一：选择其一：lA:A:确定可以确定可以得到得到10001000元；元；lB B：在一个装有相同数量黑球与白球的箱子中摸奖，摸：在一个装有相同数量黑球与白球的箱子中摸奖，摸到黑球到黑球得得20002000元，摸到白球，你元，摸到白球，你什么也得不到。什么也得不到。你现在有人民币你现在有人民币3000030000元，你抽了一个签，必须在元，你抽了一个签，必须在A A、B B中选择：中选择：lA A：确定性的：确定性的损失损失1000010000元；元；lB B：抛硬币，正面朝上，你：抛硬币，正面朝上，你损失损失2000020000元元，正面朝下，正面朝下，

40、你你什么也不损失什么也不损失，你选择，你选择A A，还是，还是B?B?53p决策问题的性质决策问题的性质（1 1）问题的紧迫性）问题的紧迫性时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策（2 2）问题的重要性）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者

41、避开下一节所介绍的各类决策陷阱要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱5354小故事小故事l梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。55l他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，

42、盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。 l一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。 56l定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。l主要有经验判断决策法、活动方向决策法、集体决策法（头脑风暴法、歌顿法、德尔非法）。57案例分享：案例分享：l有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如

43、愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 58l第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 l第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 l第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 l第四，结合改

44、善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 59l按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积

45、雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 60l会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 61 专家论证决策法，是指企业通过不同的形式，专家论证决策法，

46、是指企业通过不同的形式，组织有关专家针对决策问题提出决策目标和备组织有关专家针对决策问题提出决策目标和备选方案，进行可行性讨论，然后根据专家的意选方案，进行可行性讨论，然后根据专家的意见作出决策的一种方法。见作出决策的一种方法。 1 1、头脑风暴法、头脑风暴法2 2、哥顿法、哥顿法3 3、德尔菲法、德尔菲法62需要解决好以下三个方面的问题：需要解决好以下三个方面的问题：l 充分发挥专家的作用充分发挥专家的作用l 做好专家意见的数学处理做好专家意见的数学处理l 做好相关的组织工作。做好相关的组织工作。需要明确的内容需要明确的内容l明确决策对象的性质；明确决策对象的性质；l了解决策应遵循的规范；了

47、解决策应遵循的规范；l寻求有效的决策策略；寻求有效的决策策略；l使决策变为行为；使决策变为行为；l及时收集反馈信息。及时收集反馈信息。631 1、头脑风暴法与反头脑风暴法、头脑风暴法与反头脑风暴法l头脑风暴法头脑风暴法邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。思想，畅所欲言。l规定：规定：（1 1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2 2）意见和建议越多越好）意见和建议越多越好 （3 3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意 见做结论见做结论 （4

48、4）可补充和发展相同的意见）可补充和发展相同的意见l优点：鼓励创新、集思广益优点：鼓励创新、集思广益反头脑风暴法反头脑风暴法同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。挑毛病，并群起而攻之。642 2、哥顿法、哥顿法l主持会议者不明讲会议的主题，而是围绕主题提出主持会议者不明讲会议的主题，而是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家们发表见解。一些相关问题，以启示专家们发表见解。l主要的办法是把决策问题分解成几个局部小问题，主要的办法是把决策问题分解成几个局部小问题，或采用类比的方式，暂时隐蔽主要决策问题。或采用类比的方式，暂时隐蔽主要决策问题

49、。 l这种先从其他方面谈起，最后转回讨论决策问题本这种先从其他方面谈起，最后转回讨论决策问题本身的方法，可使与会者不受限制地发挥和独立思考。身的方法，可使与会者不受限制地发挥和独立思考。l这种方法也称为这种方法也称为“提喻法提喻法”、“综摄法综摄法”等。等。653、德尔菲法即专家意见函询调查表法即专家意见函询调查表法l 发函征询意见、反复多次，直到意见较为集发函征询意见、反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。触。l优点：有利于专家充分发挥自己的见解；优点：有利于专家充分发挥自己的见解；l缺点：对结论缺乏严格论证等。缺点：

50、对结论缺乏严格论证等。66二、经验判断决策法二、经验判断决策法l它是指企业管理层凭借自己的知识、经验和才智，对它是指企业管理层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案作出评价、判断和优选的一种决决策目标和备选方案作出评价、判断和优选的一种决策方法。策方法。l优点：优点：第一，便于抓住时机，果断决策，灵活性强。第一，便于抓住时机，果断决策，灵活性强。 第二，由于参与决策的人普遍拥有较高的素质和丰第二，由于参与决策的人普遍拥有较高的素质和丰富的决策经验，成功的概率相对较大。富的决策经验，成功的概率相对较大。l缺点：缺点：容易受到领导者个人素质和能力的影响。容易受到领导者个人素质和能力的影响

51、。67l定量决策方法是建立在数学模型的基础上的决策方法。它是利用一定的数学工具，对决策过程中有关的变量与变量、变量和目标之间的关系，用数学模型表示出来，并通过求解来确定决策方案。68一、确定型决策方法一、确定型决策方法 确定型决策确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知的，决：决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。一个最优的方案就可以了。 最常用的方法：直接择优法、最常用的方法：直接择优法、线性规划法线性规划法、非线性规划、非线性规划法和法和量本利分析法量本利分析法等等。

52、等等。69 一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：好用线性规划模型来解： 问题的目标能用数值指标来反映。问题的目标能用数值指标来反映。 存在着达到目标的多种方案。存在着达到目标的多种方案。 要达到的目标是在一定约束条件下实现的。要达到的目标是在一定约束条件下实现的。 1、线性规划法、线性规划法 线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模

53、型过程中总会有一些因素不能此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。因此这就必然存在一定局限。70相关的几个概念相关的几个概念2、 量本利分析法量本利分析法 量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方法。素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方

54、法。固定成本固定成本可变成本可变成本 指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如原材料成本、计件工资等，它们都是随着业务量的增减原材料成本、计件工资等，它们都是随着业务量的增减而成直线而成直线(或近于直线或近于直线)增减的成本。但其摊入单位产品成增减的成本。但其摊入单位产品成本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。 指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管理人员工资、务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管

55、理人员工资、广告费等。广告费等。71 在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提：在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提： A、产品销售单价不变、产品销售单价不变 B、销售量和生产量一致、销售量和生产量一致 C、固定成本一致、固定成本一致 D、可变成本与产品数量成正比、可变成本与产品数量成正比2、量本利分析法、量本利分析法72销售收入（销售收入（S）=销售量（销售量（Q）销售价格（销售价格（P） 固定成本变动成本利润（固定成本变动成本利润（Z）成本成本=总固定成本（总固定成本（F）+ 单位产品变动成本（单位产品变动成本（CV）销售量（销售量（Q） 量本利决策法的基本原理量本利决策法的基

56、本原理l 量本利分析法：寻找盈亏平衡点，所谓量本利分析法：寻找盈亏平衡点，所谓盈亏平衡点盈亏平衡点是指企业不盈不亏时产量是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的或销量等经济指标的分界点分界点，又称，又称保本点保本点。 Tc=F+CVQ亏损区亏损区盈利区盈利区QOQ F SS=PQ寻找盈亏平衡点的关键寻找盈亏平衡点的关键利润为利润为0销售收入销售收入=成本成本73二、二、 不确定型决策方法不确定型决策方法 风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策定型决策则对未来

57、出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。74 例：某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。例：某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如表所示。下各方案的预计收益值如表所示。 方方 案案好好一般一般不好不

58、好改进生产线改进生产线180120-40新建生产线新建生产线240100-80外包生产线外包生产线1007016各方案在各种不同市场情况下的收益表各方案在各种不同市场情况下的收益表75 又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案， 即小中取大。即小中取大。 最优方案：外包生产方方 案案好好一般一般不好不好改进生产线改进生产线180120-40新建生产线新建生产线240100-80外包生产线外包生产线1007016悲观准则计算表悲观准则计

59、算表悲观准则悲观准则76乐观准则乐观准则 乐观准则计算表乐观准则计算表乐观准则：新建生产线乐观准则：新建生产线方方 案案好好一般一般不好不好改进生产线改进生产线180120-40新建生产线新建生产线240100-80外包生产线外包生产线1007016 又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，它所代又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。表的方案即为最优方案，即大中取大。 77 又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最

60、小为标准进好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔后悔”，其后悔值就等于表中各种生，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取小。产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取小。最小最大后悔值准则最小最大后悔值准则l步骤步骤 l 计算各种自然状态下各方案的后悔值计算各种自然状态下各方案的后悔值l 找出各方案的最大后悔值找