班组长绩效管理课件

1、班组长绩效管理班组长绩效管理南阳电力技校南阳电力技校 张荧张荧 20102010年年4 4月月1818日日目目 录录绩效管理概述绩效管理概述一一 班组绩效目标与个人绩效计划班组绩效目标与个人绩效计划二二班组绩效管理过程中的沟通班组绩效管理过程中的沟通三三班组长在绩效考核和绩效改进中的作用班组长在绩效考核和绩效改进中的作用四四员工自我业绩管理与职业发展Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff = =结果结果能力能力态度态度对于绩效不同的理解对于绩效不同的理解勤奋勤奋人际关系人际关系绩效定义和特征绩效定义和特征绩效是

2、指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的表现。技能技能激励激励环境环境机会机会p工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等。情商等。 p工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制。工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制。p包括流程、协调、组织在内的工作方法。包括流程、协调、组织在内的工作方法。p工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。p管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制

3、、激励、反馈等。励、反馈等。影响绩效的关键因素影响绩效的关键因素 建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助、保留和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进行工作程序化管理，持续培养和发展员工以建立企业核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。绩效管理的定义、目的绩效管理的定义、目的定义目的目的绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点p侧重于全面管理，关注过程发展，而非一味重视评估；体现在对目标的关注和提升，以目标为导向，而不是以问题为导向的

4、。p根本目的在于公司于个人全面绩效的提升。p员工发展和回报与绩效管理制度衔接，提高员工参与积极性。绩效管理的过程绩效管理的过程分为五个步骤分为五个步骤u 绩效计划绩效计划u 绩效计划实施与管理绩效计划实施与管理u 绩效评估绩效评估u 绩效反馈面谈绩效反馈面谈u 绩效改进绩效改进PDCA奖励SOP惩罚共同讨论如何改善愿景世界一流公司战略一强三优目标体系国网公司省公司地市公司县地公司班组个人职责体系指标体系要做什么？该谁来做？ 做的标准？要如何做？(业务流程)做的好坏？(绩效考核)好奖坏惩(激励)绩效面谈绩效辅导改善体系PLANDOCHECKACTION绩效管理推行中的误区绩效管理推行中的误区1.

5、1. 绩效评价绩效评价= =绩效管理绩效管理2.2. 绩效管理只是人力资源部的事情绩效管理只是人力资源部的事情3.3. 绩效管理的目的是为了奖惩绩效管理的目的是为了奖惩4.4. 绩效管理是经理的事，与一般员工无关绩效管理是经理的事，与一般员工无关5.5. 总想一步到位，过于追求完美总想一步到位，过于追求完美6.6. 只有绩效评估没有绩效反馈只有绩效评估没有绩效反馈? ?员工自我业绩管理与职业发展Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff 全员参与全员参与具体明确具体明确相容性相容性制定目的制定目的是通过对本班组工作

6、是通过对本班组工作特点的分析，将部门绩效管理特点的分析，将部门绩效管理目标分解到班组层次上，以该目标分解到班组层次上，以该目标来激励员工的自我管理意目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，识，激发员工行动的自觉性，发挥其智慧和创造力，提高个发挥其智慧和创造力，提高个人业绩，最终实现部门和企业人业绩，最终实现部门和企业绩效目标。绩效目标。班组绩效目标的制定目的和原则班组绩效目标的制定目的和原则挑战性、挑战性、可接受可接受优先秩序优先秩序可评估可评估收集本班组信息收集本班组信息了解本部门了解本部门KPI中与本班组中与本班组密切相关部分密切相关部分与部门主管一起研究本部门与部门主管一起研

7、究本部门KPI如何分解落实到本班组，制定初如何分解落实到本班组，制定初步班组绩效目标步班组绩效目标班组绩效目标的制定程序班组绩效目标的制定程序与班组成员讨论，与班组成员讨论，确认具体绩效目标确认具体绩效目标达成共识后形成书面达成共识后形成书面班组绩效目标班组绩效目标部门主管审核部门主管审核班组绩效计划的内容和管理要求班组绩效计划的内容和管理要求反馈反馈目标考核目标考核信任授权信任授权计划定义计划定义名词-契约个人绩效计划的定义和制定目的个人绩效计划的定义和制定目的动词-形成契约过程为管理者和员工为管理者和员工提供努力的方向和目标提供努力的方向和目标制定目的制定目的保证组织绩效保证组织绩效目标的

8、贯彻实施目标的贯彻实施个人绩效计划的制定原则个人绩效计划的制定原则系统化相容性突出重点可行性全员参与职位特色提供有效的实施保障辅导辅导沟通沟通参与参与班组长在绩效计划制定过程中的职责班组长在绩效计划制定过程中的职责个人绩效计划的内容个人绩效计划的内容 在制订员工的绩效计划时，至少应该包括以下内容： (1)员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么(量化和非量化的)? (2)如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责? (3)完成目标的结果是怎样的? (4)我们如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么? (5)工作目标和结果的重要性如何? (6)从何处获得关于

9、员工工作结果的信息? (7)员工的各项工作目标的权重如何? (8)员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源? (9)员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?主管人员会为员工提供哪些支持和帮助? (10)绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通? (11)员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? (12)员工是否需要学习新技能以确保完成任务? 绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。因此，上述问题可以归纳为工作目标和发展目标。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。个人绩效计划要素个人绩效计划要素被评估者信息评估者信息关键职责绩效计划及评

10、估内容权重指标值的设定绩效评估周期能力发展计划个人绩效计划制定前的准备个人绩效计划制定前的准备个人绩效计划的制定流程个人绩效计划的制定流程个人绩效计划沟通阶段个人绩效计划沟通阶段员工自我业绩管理与职业发展Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff 非正式会议、闲聊、走动时交谈、吃饭时交谈、电话沟通等。非正式沟通由于比较轻松、方便、融入性很强，会使人感觉到轻松的气氛，但非正式沟通的效果和受关注程度往往会低于正式沟通。 书面沟通、一对一正式面谈、定期的会议沟通、定期的书面报告等。正式沟通严肃庄重，使人关注力增强，往往产

11、生很大作用。但由于正式沟通比较严肃，会给人造成压力，使沟通气氛受到影响。 正式沟通非正式沟通非正式沟通1、在绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作目标与员工讨论后达成一致；2、在绩效辅导阶段：目的两个。一是班组长汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管对班组长的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3、在绩效评价和反馈阶段：4、在绩效改进和辅导阶段：沟通目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。1、阶段工作目标、任务完成情况；2、完成工作过程中的优良表现；3、需要改进的地方；4、了解对下属工作的看法和意见；5、制定改进工作的计划；6、下一阶段目标、

12、计划的制定和确认；沟通基本内容沟通目的和侧重点沟通目的和侧重点如何有效与上级沟通如何有效与上级沟通有效的沟通技巧有效的沟通技巧要拥有良好的向上沟通的主观意识寻找对路的向上沟通方法与渠道寻找对路的向上沟通方法与渠道案例：他们与上级的沟通为什么失败？指挥型分析型支持型交流型识别上级沟通风格识别上级沟通风格沟通信息收集沟通信息收集信息收集目的信息收集目的收集方法收集方法注意的问题注意的问题收集内容收集内容 (1)提供绩效评估的事实依据。 (2)提供绩效改进的事实依据。 (3)发现绩效问题和绩效优秀的原因。 (4)在争议仲裁中的利益保护。(1)观察法：(2)工作记录法：(3)关键事件法：(4)相关人员

13、反馈法： (1)让员工参与收集信息。 (2)要注意有目的收集信息。 (3)可采用抽样的方法收集信息。 (4)要把事实与推测区分开来。 (1)工作目标或任务完成情况的信息。 (2)来自客户积极的和消极的反馈信息。 (3)工作绩效突出的行为表现。 (4)绩效有问题的行为表现(关键事件法)。1.通过持续有效的沟通及时变更和调整绩效计划，保证工作过程的动态和有效性。2.持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。进行持续绩效沟通的必要性持续沟通持续沟通1.工作进展情况怎样?2.员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行?3.哪些工作进行得好，哪些方面遇到了困难?4.当前的绩效计划是否需要调整

14、?持续绩效沟通的内容5.如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面?6.可以给员工哪些支持?持续沟通中的回馈持续沟通中的回馈有效的沟通技巧有效的沟通技巧1、回馈的定义回馈主要是指各级主管对员工提出的问题给与有效的回复。2回馈前的思考与准备回馈前的思考与准备 (1)(1)你如何解释这次回馈与引领的目的你如何解释这次回馈与引领的目的? ? (2) (2)这次讨论要达到的目标是什么这次讨论要达到的目标是什么? ?(3)(3)你如何激励员工参与这次讨论你如何激励员工参与这次讨论? ? (4)(4)这次讨论员工可能提出什么问题这次讨论员工可能提出什么问题? ?(5)(5)哪些是员工的突出优点

15、，你如何表扬哪些是员工的突出优点，你如何表扬? ?么么? ? (6)(6)哪些是员工的存在的问题，你怎样指出哪些是员工的存在的问题，你怎样指出? ?你的具体建议是什么？你的具体建议是什么？(7)(7)下一步行动的方案是什么下一步行动的方案是什么? ?(8)(8)回顾年初设定的目标。回顾年初设定的目标。(9)(9)检查每项目标的完成情况。检查每项目标的完成情况。(10)(10)从下属、同事、客户、供应商处搜集有关下属工作表现的情况。从下属、同事、客户、供应商处搜集有关下属工作表现的情况。(11)(11)对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。(12)(12)整

16、理该下属的表扬信、感谢信、投诉信。整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信。(13)(13)提前通知员工做好准备。提前通知员工做好准备。接受回馈员工可能的反应接受回馈员工可能的反应接受回馈员工可能的反应案例：他们与上级的沟通为什么失败？ 负面的 正面的 找借口 为某事发生而制造借口 (注意：保持冷静) 改正 改变长远期的行为 (注意：积极鼓励) 指责 是别人的错 (注意：引领他关注自己) 想象 是否本应采取别的方法来处理 (注意：关注他的新思路) 否认 不是我的错 (注意：不是强调错误) 分析 什么地方做错了，为什么错了 (注意：原因分析) 无视 什么都不做 (注意：分析做的好处) 接受 是的。是有

17、问题 (注意：探讨新途径)回馈中的注意事项回馈中的注意事项 (1)要维护员工的面子与自尊心。 (2)要真诚具体地告诉员工他们哪些做得好。 (3)要平衡正面回馈和改进性回馈。 (4)要诚实具体并且在提出改进性回馈时，提供可选解决方案。 (5)要保证回馈是及时的和有具体实例支持的。 (6)要具有同情心，让员工知道你理解员工的感觉并了解他们为什么有那种感觉。 (7)避免棋棱两司没有依据的沟通。 (8)避免心里认为某事没有做好却说做得不错，口是心非。 (9)避免你的话说的是对，可眼神表现的却是错(自己却表现得没有自信)。 (10)避免猜测员工的动机，过早下断言。 (11)避免只注重好的或只注重不好的行

18、为，对基本的行为不予关注。 (12)避免用“总是”和“永远”等词，把问题绝对化，引起人们的反感。班组长注意培养自己的倾听技术班组长注意培养自己的倾听技术 不懂沟通的班组长不可能拥有一个高绩效的班组，再完美的考核制度都无法弥补班组长和成员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效反馈时，班组长首先要注意培养自己的倾听技术： (1)忌面无表情。 (2)忌不耐烦的动作。 (3)忌盛气凌人。 (4)忌随意打断下属。 (5)忌少问多讲。 (6)忌用“你”沟通。 (7)忌笼统反馈。 (8)忌对人不对事。 (9)忌指手画脚地训导。 (10)忌“泼冷水”。建议

19、班组长在与成员进行绩效沟通时遵循8020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，有80的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。 引领引领 1引领的定义 引领主要是指各级主管扮演员工的教练角色，根据员工的业绩表现及时给予他们建议和帮助。 2需要引领与回馈的因素 (1)问题多少、大小或情况的性质； (2)被引领员工的经验与接受程度； (3)被引领的员工的技能发展状况； (4)被引领的员工的在岗时间长短； (5)被引领的员工的工作表现的变化。3引领的内容和方式 (1)新手。 (2)自己能理解信息，并能做出评判。 (3)工作很熟练，这样回馈只包含信

20、息员工自己能够对信息做出评判并制定出解决方案，此时，主管应通过授权与激励让员工有自豪感。 (4)没有意识到自己的行为所产生的影响，此时，主管要做好以下工作：帮助解释观察到的行为。引领引领4引领时将工作分成几个阶段 (1)将工作分成若干阶段，避免不同层面问题交叉。 (2)每个阶段的内容不能太多或太少，要清楚并包含具体事例。 (3)让下属循序渐进，分阶段吸收，并不断小结。 (4)每个阶段之间要有停顿，让自己或下属发问，以确认他们是否真正理解。 (5)列出每个阶段的重要性，并给予强调。 工作为啥没有完成工作为啥没有完成 主管：月初布置给你的工作任务完成了吗? 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但

21、财务部未提供，所以没有办法完成。 主管：财务部为什么不提供数据? 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计。当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干嘛不向我及时汇报? 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。 为什么发生上述现象，分析其原因。员工自我业绩管理与职业发展Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff p 以实现组织战略为目的p 以提高管理水平为目的p 以开发人力资源为目的p 以满足员工心理需求为目的绩效考核的定义、目

22、的绩效考核的定义、目的所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，是人力资源管理活动的重要内容。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一个绩效考核周期内的工作行为和工作效果，并给出反馈和改进方案的过程；它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 p能了解下属的工作情况和能力，确认如何帮助下属。 p借以阐述主管对下属的期望。 p了解下属对其职责与目标任务的看法。 p取得下属对主管、对公司的看法和建议。 p共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。p确认自己的管理方法的有效性以选择更为有效的管理方式和方法。p认识到考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效。 绩效考核的作用

23、绩效考核的作用1.对管理者的作用绩效考核的作用绩效考核的作用p通过考核，确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的，加深了解自己的职责和目标。 p确认自己工作执行能力和行为存在哪些不足，应如何改善以提高绩效。 p获得说明困难和解释误会的机会。 p了解与自己有关的各项政策的推行情况。p自己的成就和能力获得主管的赏识而产生成就感。p在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 2.对被管理者的作用绩效考核不是对员工实施处罚的工具，绩效考核不是对员工实施处罚的工具，它是对员工进行激励、培养的过程和它是对员工进行激励、培养的过程和手段。手段。员工业务员工业务培训培训员工奖金员工奖金分配分配员工薪酬员工薪酬

24、调整调整员工职业员工职业发展发展员工岗位员工岗位调整调整绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用p按照指标在管理周期内的重要程度，分为关键业绩指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。p按专业类型分为经营指标与基础指标。 p按时间一般分为年度和月度指标。 p考评的方式可分为考核指标和评议指标。 p按组织层次一般分为单位、部门、岗位指标。绩效考核指标分类绩效考核指标分类p 关键绩效指标的定义。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。必须是可量化的，是可以行为化的。p 关键绩效指标的作用。关键绩效指标体系是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。p 关键绩效指标分类。 关键业

25、绩指标按考核周期分为年度和月度两类；按层次分为公司、部门和岗位三层；按性质分为常规、改进和挑战三类。 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）常规、改进和挑战三类常规、改进和挑战三类KPI指标指标p常规KPI。来自上级对公司的业绩合同、年度工作会议确定的重要目标任务。通过对目标、任务的分析，找出支持目标完成的关键成功因素(csF)，关键成功因素进行量化，建立可衡量的指标，取得KPI。对公司KPI的层层分解，取得部门KPI和岗位KPI。按专业类型分为经营指标与基础指标。 p改进KPI。对上一考核周期未达到标准的KPI，通过绩效改进会议确定改进方案后，应纳入下一个周期的计划，称为改进KPI； p挑战K

26、PI。对于重大创新等项目，由本级组长提出，经上一级组长组织有关人员审议通过。一、二级组长提出的挑战KPI需报领导小组批准备案。泰安供电公司泰安供电公司2 月份绩效指标月份绩效指标 关键绩效指标 权重 指标检查部门考核周期跟踪周期 备注 各类违章次数 25 安监部 月度 月度 设备缺陷消除率 20 生技部 月度 月度 春节期间保电 20 安监部、生技部 每周 每周 年度工作计划制定 10 生技部、企划部 每周 每周 安规培训考试 lO 安监部 每周 每周 MI$数据输入完善 15 生技部 月度 月度评议指标：评议指标：p部门满意度评议指标。p综合评议指标：中层干部综合评议指标是指反映中层干部的工

27、作能力、工作业绩及个人素质的指标。 其他员工综合评议指标是指反映普通员工工作态度、工作能力及素质等方面的指标。 一般业绩指标和评议指标一般业绩指标和评议指标一般业绩指标：一般业绩指标：p一般业绩指标源自部门与岗位职责及工作流程，是指高度规范化、流程化的日常工作及基础行为规范。p 一般业绩指标以过失考核为主，采取即时考核。其中基础行为规范的考核依据是公司制定的各类规章制度。p年度考核年度考核 部门年度考评 岗位年度考评 评价分级 年度考评结果运用 年度绩效改进 申诉p平时考核平时考核 部门考评 岗位考评 班组考评 p专项考核专项考核绩效考核的种类绩效考核的种类p绩效考核本身的性质决定了它是一个容

28、易使人焦虑的事情 。 p绩效考核目的不明确 。p 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响 。 p绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展 。p由于绩效考核中的心理弊病而导致考核结果不公平 。p其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果 。员工和管理者不喜欢绩效考核的原因员工和管理者不喜欢绩效考核的原因p 系统的介绍绩效管理思想，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。p 让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。p 如果

29、管理者认为他们自己仅仅是经理评判员，那么冲突将不可避免，如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法，将会减少冲突。p 强调绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。p 发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。如何减少人们对绩效考核的抵触感如何减少人们对绩效考核的抵触感五、对班组成员的工作监控、考评，协调处理跨班组的绩效管理问题四、实施绩效辅导、注重绩效考核反馈与面谈三、制定员工的年度绩效指标和标准二、按考核周期审核本班组绩效计划一、参与部门KPI制定，审定本班组年度

30、或项目绩效指标及其标准班组长在绩效考核中的作用班组长在绩效考核中的作用班组长掌握班组长掌握KPI的设定原则的设定原则以时间为基础的(Timebound)具体的(specific)可衡量的(Measurable)相关的(Relevant)可达到的(Attainable)注意：关键指标和标准必须是上下级一致认同的；最好是通过努力才能达到的；注意：关键指标和标准必须是上下级一致认同的；最好是通过努力才能达到的；指标和编制不能太多（不能超过指标和编制不能太多（不能超过5 5个）个）通常，班组长与班组成员应就如下问题达成一致： (1)班组成员应该做什么工作? (2)工作应该做得多好? (3)为什么做这些

31、工作? (4)什么时候应该完成这些工作? (5)为完成这些工作，要得到哪些支持，需要学习哪些知识、提高哪些技能，得到什么样的培训? (6)自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍?制定员工的年度绩效指标和标准制定员工的年度绩效指标和标准1. 回馈与肯定2. 改进与发展3. 沟通与激励4. 公平与客观绩效面谈讨论的重点注重绩效考核反馈与面谈注重绩效考核反馈与面谈1. 准备表明自己绩效的资料或证据2. 准备好个人的发展计划 3. 准备好想向管理人员提出的问题4. 将自己的工作安排好员工应做的准备1. 选择适宜的时间2. 准备适宜的场地3. 准备面谈的资料4. 对待面谈的对象有所准

32、备面谈前的准备（管理人员）注重绩效考核反馈与面谈注重绩效考核反馈与面谈5. 计划好面谈的程序6. 绩效沟通的总目标和分目标的定位7. 全面解读绩效考评结果面谈的空间距离与位置考核者被考核者（a)（b)（c)1. 建立和维护彼此之间的信任，避免对立和冲突2. 围绕已定目标展开沟通3. 集中于未来而非过去，重在探讨解决问题的应对之策4. 站稳自己的立场反馈与面谈基本原则反馈与面谈基本原则5. 集中在绩效，而不是性格特征p公开的原则p客观性原则p重视反馈原则p可行性和实用性原则p避免“鞭打快牛”原则p以工作为重点的考评原则p重视时效性原则 绩效考评的原则绩效考评的原则等级评估法等级评估法目标考评法目

33、标考评法相对比较法相对比较法绩效考评方法绩效考评方法小组评价法小组评价法重要事件法重要事件法序列比较法序列比较法评语法评语法情景模拟法情景模拟法强制比例法强制比例法综合法综合法员工绩效考评的内容和指标员工绩效考评的内容和指标 对员工进行绩效考评的各项内容和指标主要包括业绩、能力、态度三个方面。下表为员工绩效管理考评指标（见教材p316)员工自我业绩管理与职业发展Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff 绩效不佳的原因绩效不佳的原因2. 该做的未完成3. 技能不足4. 缺乏动力5. 对管理和同事不满或有矛盾员工的原因1. 管理人员