战略创新_业务转型与民营企业持续成长_格兰仕集团的成长历程及其启示

1、、民营企业持续成长*格兰仕集团的成长历程及其启示李烨李传昭罗婉议摘要: 本文选择我国民营企业最具有代表性之一的格兰仕集团进行个案研究, 在实地调研和借鉴前人研究成果的根底上, 从“战略创新、业务转型视角, 对格兰仕集团近 25 年 持续成长的内在机理进行了剖析, 对其持续成长经验进行了提炼。本文研究认为, 格兰仕集 团实现持续成长的关键在于依据环境变化不断进行战略创新尤其是成长战略层面的创新, 推动业务转型, 进而实现持续成长和跨越式开展。关键词: 民营企业战略创新业务转型持续成长格兰仕集团一、引言我国民营企业的诞生和快速开展, 一方面得益于改革开放政策的出台和不断深化; 另 一方面那么是囿于

2、民营企业的“机制灵活、“船小好调头等比拟优势( 与国有企业相比) 。但 是由于历史的原因, 民营企业往往产生在一些资本准入本钱较低、行业开展要求不高的产 业, 大都处于产业链的低端环节。因此, 从一开始, 民营企业就面临着如何通过向产业价值 链的高端挺进和向资本密集型、技术密集型乃至知识密集型产业转移而实现新的开展和持 续成长的挑战。这一挑战在进入 20 世纪 90 年代后期, 随着我国经济体制改革的进一步深 化和产业结构调整、升级步伐的加快, 全球化进程的不断加快, 新经济的崛起和快速蔓延, 显得更为严峻和迫切。因此, 面对新的环境和新的使命, 我国民营企业再次步入了一个新的 开展阶段, 能

3、否通过实施再创业战略实现持续成长, 已成为越来越多民营企业面临的一道 战略性难题, 同时也关系到我国未来的经济和社会开展。广东格兰仕企业集团公司(以下简称格兰仕集团或格兰仕), 作为我国民营企业中的典 型代表, 其成长模式一度引起了各界的关注。可以说格兰式集团是一家与我国改革开放政 策几乎一同诞生, 并随同改革开放政策的逐步深化, 从小到大、从弱到强成长起来的优秀民 营企业。其富有传奇色彩的成长经历和秘诀为许多企业所向往, 同时也一度引起国内外广 大学者的密切关注和研究。但是综观已有研究文献! , 很少有从“战略创新、业务转型视角 来提炼格兰仕集团的持续成长经验# 。为此, 本文在广泛借鉴前人

4、研究成果的根底上, 结合对格兰仕集团的实地调研, 首先从 格兰仕集团成长战略演化这条主线对其成长历程进行梳理; 在此根底上, 从“战略创新、业 务转型与格兰仕持续成长这一视角对其成长过程特点进行归纳, 并结合相关理论对其持 续成长机理进行理论分析; 最后总结、提炼了格兰式集团的成长经验尤其是业务转型的经* 本文选择格兰仕集团作为案例研究对象 , 是因为格兰仕集团既是随同我国改革开放政策的诞生和深化 , 不 断成长、壮大起来的优秀民营企业中的典型代表, 也是业务转型最彻底和最成功的企业之一。文中资料主要来源于第一作者于 2002 年参加由世界经理人文摘、格兰仕、北京大学光华管理研修中心联合举办的

5、“格兰仕案例分析竞 赛期间和第三作者在广东省顺德市国税局工作期间所收集到的资料 , 以及本文第一作者和第三作者于 2004 年 8 月 1618 日再次对格兰仕进行实地调研所收集到的资料 ; 另外 , 本文也广泛参阅了已有研究格兰仕的文献和格兰 仕公司网站( galanz ) 公布的相关资料。?管理世界?(月刊)2005 年第 6 期工业公司更名为广东格兰仕企业( 集团) 公司, 下辖 羽绒厂和 4 个合资公司, 当年, 集团公司总产 值达 到 1.8 亿元。至此, 公司经营业务包括毛纱出口、纱 线染色加工、羽绒被、羽绒服等生产。透 视 格 兰 仕 从 初 期 创 业 到 1992 年 的 成

6、 长 过 程, 根本上反映了当时我国同时期诞生的一批民营 企业的创业模式和成长模式( 自主创业, 选国有企 业不愿从事的低附加值产业环节作为创业的平台, 之后逐渐向高附加值环节拓展以谋取持续成长 ) , 这是与我国当时的政策和市场环境相对应的。事实 上, 格兰仕结合自身的资源条件和外部环境特点, 选择轻纺行业产业链的低端作为切入点, 通过一体 化经营战略和行业内产品多元化战略逐渐向前拓 展, 适应了当时短缺经济的经营环境, 同时也顺应 了当时国家对民营企业的产业导向政策, 因而获得 了快速开展并取得了良好的经济效益, 为后续的持 续成长尤其是实施具有高风险的跨行业转型奠定 了坚实根底。( 二)

7、 二次创业和第一次转型( 19921997) : 从 纵向一体化战略到多元化战略转变进入 20 世纪 80 年代后期, 轻纺行业竞争日趋 剧烈, 行业利润水平不断降低。尽管经过了近 10 年 的艰苦创业和不断开展, 格兰仕在轻纺行业构筑起 了一定的竞争优势, 但正如格兰仕创始人梁庆德所 言: 羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次 较 低 、市 场 竞 争 大 , 企 业 要 扩 大 发 展 , 必 须 另 辟 新 径, 上规模、创名牌。因此, 一个是受外部客观环境 的变化影响, 同时更是源自公司内部自身持续成长验。因此, 本文研究对目前正在或拟通过实施再创业战略来谋求持续成长的其他民营企业

8、 具有一定 借鉴意义和参考价值。二、格兰仕集团的成长历程回忆 基于战略演变视角的划分和审视格兰仕集团的前身是 1978 年建立的广东顺德 桂洲羽绒厂, 可以说恰好诞生于我国改革开放政策 的启动之年。近 25 年来, 在现任集团董事长兼总经 理梁庆德的带着下, 伴随着改革开放政策的逐步深 化, 先前那个以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作 坊企业, 已演变为年产值超过 100 亿元, 无形资产 价值也超过 100 亿元, 产品已覆盖全球 100 多个国 家和地区, 职工超过 20000 人, 世界知名的家电生 产企业格兰仕集团。综观格兰仕富有传奇色彩 的 25 年( 19782003 年) 持续成

9、长 历 程 , 从 其 成 长 战略演变的轨迹来看, 可划分为以下几个阶段。( 一) 创业和纵向拓展( 19781992) : 从专业化 战略到纵向一体化战略创 立 初 期 的 专 业 化 成 长 阶 段( 1978 1982) :1978 年 9 月 28 日, 梁庆德带着 10 余人破土开工,筹办羽绒制品厂。1979 年, 广东顺德桂洲羽绒厂成 立并投产, 职工 100 余人, 以手工操作洗涤鹅鸭羽 毛供外贸单位出口, 当年产值 46.81 万元。经过不 到 3 年的快速开展, 到 1982 年, 职工已超过 300 人, 年产值近 150 万元。纵向拓展初期阶段( 19831986) :

10、 1983 年, 桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产, 年产量 300 吨, 主要产 品供出口。1984 年, 桂洲羽绒厂扩建, 水洗羽绒生 产能力达 600 吨, 年产值达 300 多万元。1985 年, 桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司, 下辖羽绒 厂、华南毛纺厂( 合资) , 员工达 600 余人。的驱动, 20 世纪 90 年代初,格兰仕果断作出了战略变革的重大决策, 即 1992 年 3 月, 在充分调查的根底上经过反复分析论证, 决定实行跨行业多元化 经营, 即提出了“把以轻纺工业为主体的经营格局 转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型企纵向拓

11、展深化和产品多元化开展阶段( 1987业的最初设想,这标志着格兰仕由纵向一体化成1992) : 1987 年, 与港商合资成立华美服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司, 生产羽绒服装和 羽绒被直接出口。1988 年 6 月, 桂洲畜产品企业(集 团)公司成立, 其成员企业包括桂洲畜产品工 业 公 司, 以及该公司与外商合资的 3 家 工 厂, 当 年 公 司 产值超过 1 亿元。1989 年, 格兰仕与港商合资的桂 洲毛纺投产。1991 年, 中外合资的华诚染 整厂建成投产。1992 年 6 月, 桂洲畜产品长战略转向多元化、集团化成长道路的开始。根据新的开展战略, 1992 年, 格兰仕

12、随即进入 以微波炉为主导产品的小家电领域, 也开启了第一 次跨行业进行业务转型和二次创业的新征程。1993 年便试产了 1 万台微波炉, 标志着格兰仕从纺织业 为主转向家电制造业为主的新战略进入 实质性实 施阶段。转向阶段的开始, 即 1993 年, 格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额还不到 10%,- 127-战略创新、业务转型与民营企业持续成长中国工商管理评论在其后的过程中, 格兰仕不断从轻纺行业中撤出, 利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模, 到 了 1997 年底, 格兰仕集团的销售额中, 微波炉业务 占集团销售收入已接近 80%( 见图 5) , 而轻纺业务第 1, 且是

13、第 2 位企业的 2 倍多。但这也预示着公司成长再次进入到了一个新的拐点, 随着微波炉市 场竞争日趋剧烈, 行业已进入成熟期的中后阶段, 利润水平日渐下降。因此, 单靠微波炉业务已经难 以支撑格兰仕持续成长的要求, 必须寻找新的利润 增长点并伺机转型, 跃上一个新的成长平台。于是,2000 年, 在综合分析内外环境的根底上, 结合自身 优势, 格兰仕携巨资进入制冷行业并选择空调生产 作为切入点, 构筑新的支撑格兰仕持续成长的主营 业务。这标志着格兰仕由先前的专业化战略转向多 元化战略和第三次创业的开始, 也标志着格兰仕再 次踏上了一条新的转型之路。另 外 , 由 于 2001 年 成 功 加

14、入 WTO, 标 志 着 我 国改革开放进入了一个新的阶段,“引进来、“走出 去双向互动战略替代了先前的“引进来战略。加 快“ 走 出 去 的 步 伐 , 在 全 球 竞 争 平 台 上“ 与 狼 共 舞, 既是国家的一项重要战略, 也是我国企业在全 球化背景下寻求持续成长的必然选择。因此, 2001 年以来, 作为已经成功实施国际化战略近 5 年的格 兰仕, 再次担起了我国民营企业实施“走出去战略 的排头兵, 开始加快由国际化战略向全球战略转变 的步伐, 同时也提出了把格兰仕建成“全球家电产 品制造中心的新目标。三、格兰仕集团成长历程特点 基于“业务变革“视角的解析从对格兰仕集团成长历程的回

15、忆, 可以看出其 成长过程也是公司成长战略不断创新和转 型的过 程, 进而使得公司“业务组合随着环境的变迁不断所占的份额已变得很小( 完全退出是在 1999 年 1月) , 成功完成了从以轻纺业为主转变为以家电业为主的战略转型目标。( 三 )国 际 拓 展 和 专 业 化 成 长 阶 段( 19962000) : 从多元化战略回归到专业化战略由于二次创业定位准确, 加上格兰仕勇于开拓 创新, 从 1993 年试产 1 万台微波炉起, 作为后起之 秀的格兰仕微波炉迅速扩张, 国内市场占有率快速 攀 升 , 同 时 产 销 量 也 急 速 扩 大 ( 见 图 1、图 4) 。 到1995 年 ,

16、其 国 内 市 场 占 有 率 便 达 到 25.10% , 并 且 也是在这一年, 新兴的微波炉生产业务超过了格兰仕 传统轻纺业务( 见图 5) , 成 为 新 的 主 营 业 务 , 标 志着格兰仕二次创业和业务转型取得了阶段 性的成功。因此, 随着微波炉业务的快速成长, 格兰仕自1996 年起加快了轻纺行业的收缩步伐,把资源逐步集中在微波炉业务上, 以进一步做大、做强微波炉业务, 同时也标志着公司开始回归“专业化的成 长道路。随着国内市场占有率的快速上升的同时, 为了 更好地配合主要依靠微波炉业务的专业化 成长战 略实施的需 要 , 1996 年 格 兰 仕 开 始 把 战 线 扩 展

17、到 国外, 瞄准了更为广阔的国际市场, 标志着格兰仕 市场战略开始由专注于国内市场到国内和国际并 举的转变, 进而为格兰仕后续的更快成长和持续发 展开创了新的平台。随着这一战略的转变, 自 1998年来,格兰仕微波炉全球市场占有率也节节攀 升70.070.0( 见图 2) , 并于 1999 年在美国成立微波炉研究所;向市场推出新开发的品种百余种, 其产品融入新开 发出的专有技术; 聘请 Anderson 公司为集团财务 参谋; 当年微波炉销售量达 600 万台, 其中内销与 出 口 各 占 50% , 国 内 市 场 占 有 率 为 67.1% , 居 第 1 位, 欧洲市场占有率达 25%

18、。这一系列辉煌业绩的 取得不仅促进了格兰仕的快速成长, 也为格兰仕下 一阶段的全球化战略实施奠定了坚实根底。( 四) 三次创业和第二次转型( 2000 ) : 从专业 化战略再到多元化战略经过 4 年多时间的专业化开展, 到 2000 年, 格图 1 格兰仕微波炉国内市场占有率( %)资料来源: 格兰仕集团, 图 2 同。35.0兰仕集团微波炉生产能力已达 1200 万台,- 128-居全球图 2格兰仕微波炉全球市场占有率( %)44.440.030.020.015.019981999200020012002200376.061.467.160.047.634.525.11995 1996 1

19、997 1998 1999 2000 2001 2002 2003表 1 格兰仕集团的两次大变脸( 业务转型)资料来源: 格兰仕及相关文献并经过笔者整理。?管理世界?(月刊)2005 年第 6 期大量的可挖掘空间。而格兰仕经过 10 多年的艰苦 创业和积累, 进入到了集团化经营阶段, 销售额突 破亿元大关, 企业也有了相当的知名度。初步成功 的梁庆德总结了多年开展的经验, 清醒地意识到, “羽绒制品、毛混纺纱这些产品的附加价值和档次 较 低 、市 场 竞 争 大 , 企 业 要 扩 大 发 展 , 必 须 另 辟 新 径。为此, 公司历经 1 年的市场调查, 发现国内极 具诱人前景的微波炉市场

20、几乎被洋货垄断。经过反 复论证, 1992 年 3 月, 格兰仕提出了产业结构调整 方向, 即把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元化复合型企业的最初设想。 这标志着格兰仕对 1980 年提出的始终坚持在以畜 毛为原料的轻纺行业从事一体化经营战略的自我 否认和创新。2 . 转型过程分析在新战略的导向下, 格兰仕选择微波炉生产作 为进入家电行业的“桥头堡。由于纺织行业和微波 炉行业是两个完全不同的行业, 从哪里切入、怎 么 进入, 现有轻纺行业的经营业务是继续保存还是退 出, 假设退, 什么时候退、怎么退, 这些问题事关转型 的成败和成效的大小。对于第一个问题, 由于微波 炉是

21、一个全球化程度较高的行业, 且生产技术已较 为成熟。因此, 格兰仕依据自身资源和能力实际, 首 先选择了当时我国具有比拟优势的“制造环节 作 为切入点, 同时没有选择白手起家, 而是充分借助 了外部资源# 。这样格兰仕克服了自身的资源缺陷 和行业进入壁垒, 很快就进入了微波炉行业, 顺利 完成转型的第一步。对于第二个问题, 格兰仕并没 有选择马上退出, 而是逐步收缩( 1999 年 1 月才完 全退出作为其创业起家的轻纺行业) 。选择这一退 出方式, 主要是基于以下几点原因: ( 1) 尽管当时轻 纺行业已步入成熟期, 竞争很剧烈, 但由于格兰仕 采取的是一体化经营战略, 且资产不能直接转为微

22、 波炉生产所用, 存在较高的退出地优化重构 ( 见 图 3) , 从 而 实 现 了 近 25 年 的 持 续成长。图 3 反响了格兰仕在近 25 年的持续成长历 程中不断地通过实施业务“加、减法实现了业务组 合的动态优化和重构。结合格兰仕战略变迁 轨迹 ( 含战略意图) , 可发现其“业务组合发生了一次重 大的变化并正在经历着第二次重大变化( 即业务转 型, 表现为主营业务内容和性质发生了根本性的变 化) , 其相关情况见表 1 所示。下面就格兰仕的两次“转型背景、过程特点及其结果进行具体分析。( 一) 第一次转型: 由纺织行业转向小家电行业这次转型起始于 1992 年,标志着格兰仕二次创业

23、和从纵向一体化战略向多元化战略转变的开始。通过这次转型, 建立了新的主营业务微波 炉生产, 使格兰仕成功跃上了一个新的成长平台进 而实现了持续成长和跨越式开展。1 . 转型背景分析20 世纪 90 年代初,随着行业竞争日渐加剧,我国的轻纺行业开始步入成熟期, 有些分行业甚至进入到了衰退期, 整个行业特别是服装成品开始遭 遇第一次行业大洗牌, 一些倚赖服装加工和原材料 低层次出口的企业开始游离出来, 重新寻找出路, 也包括当时的格兰仕。而 90 年代初的我国微波炉 市场, 还正处于萌发阶段! 。微波炉作为一种群众型 的小家电产品, 市场前景十分广阔。由于市场还处 于导入期, 销量有限, 市场竞争

24、并不剧烈, 市场还有新 建 业 务退 出 业 务19781982 19841988 199219962000 2004 时间图 3 格兰仕业务组合演变时间序列图障碍。( 2) 尽管当时微波炉行业在我国来讲,是一个正处于导入期的新兴行业, 但在西方兴旺国家已经进入成熟期, 且当时国内市 场几乎都被洋品牌垄断, 因此, 格 兰仕选择进入该行业, 既是机遇 也面临着较大的挑战, 假设一开始 把 所 有 资 源 都 押 在 微 波 炉 上 , 必- 129-畜 毛 羽 羽 染 微 空 电 电 空 塑 毛 纺 绒 绒 色 波 气 饭 风 调 料 粗 生 被 服 沙 炉 清 煲 扇 制 制 加 产 生 生

25、 生 制 新 制 制 造 品 工 产 产 产 造 器 造 造 生 产羽 羽 畜 染 毛 绒 绒 毛 色 纺 被 服 粗 沙 生 生 生 加 生 产 产 产 工 产战略创新、业务转型与民营企业持续成长中国工商管理评论然存在较大的风险。( 3) 由于微波炉业务短时难以 为格兰仕创造利润, 反而需要不断向其投入各种资 源, 因此, 必须保证企业经营有持续的现金流, 而公 司轻纺行业的相当一局部经营业务还处于 “金牛 区, 恰好可以为微波炉业务提供持续资金支持。 ( 4) 轻纺行业作为格兰仕创业发家的基地, 从感情 上很难割舍, 尤其是最初一起创业的老员工。( 5) 随自 1992 年开始到 1998

26、 年结束的第一次业 务转型, 全面完成了转型目标。也正是这一次脱胎换 骨式的转型, 促成了逐步走向辉煌的格兰仕集团。( 二) 第二次转型: 由小家电行业转向大家电行业第二次转型的起点发生在 2000 年,标志着格兰仕第三次创业和由专业化成长战略再次向多元化成长战略转变的开始。1 . 转型背景分析20 世纪 90 年代末, 一场史无前例的全球产业 结构大调整拉开序幕, 跨国公司开始将一些低附加 值的产品和工序外包给一些劳动力本钱低 廉的不 兴旺国家和地区以实现价值链重构( 这包括我国的 微波炉行业) 。同时, 进入 2000 年, 无论是国外还是 国内, 微波炉行业整体已经走向成熟, 行业的平

27、均 利润率不断下降。如虽然格兰仕微波炉的销售数量 在不断增加, 但其利润率并没有同比例增加, 在 个 别年度还有所下降! 。几经价格战的洗礼后, 微波炉 已经摇身变为了“微利炉, 众多微波炉厂家因捱不 过寒冬到来的严酷, 纷纷抽资逃离。在国内的微波 炉领域, 品牌已高度集中, 市场由先前格兰仕和 LG 的两雄争斗转为三英角逐( 新参加者是美的) 。面对 这一变化, 对处在国内和全球微波炉市场龙头地位 的格兰仕并没有高枕无忧, 而是居安思危, 果断出 击, 携巨资进入制冷行业, 并以空调生产为切入点,着微波业务的快速成长( 实际上在 1995 年年底就超过先前老业务对格兰仕收入和利润的奉献 并成

28、为格兰仕的主营业务, 见图 5) , 在为格兰仕不断创 造利润的同时, 也需要投入更多的资源和经历去应 对日渐剧烈的市场竞争, 并保护和进一步拓展其市 场地位。因此, 直到 1998 年, 由于轻纺行业利润水 平日趋微薄和格兰仕战略开展的需要, 格兰仕才果 断决策, 决定彻底退出轻纺行业, 并于 1999 年 1 月 结束了最后一项轻纺产业毛纺厂, 实现了全面向家 电行业转型的战略目标。根据微波炉业务在格兰仕集团地位的变化( 通 过利润奉献和销售收入奉献的演变来表达 , 见图5) 来看, 1995 年 是 格 兰 仕 第 一 次 转 型 的 分 界 点 。1995 年前,格兰仕根本是两条腿走路

29、且传统轻纺业务仍然占据主导地位, 而 1995 年, 微波炉业务第一次超过传统轻纺业务对集团销售收入的奉献, 并 在之后一直保持。1995 年后, 格兰仕逐步由先前的 两条腿前进转变为一条腿开始停止对传 统轻 纺业务的投资并把资源逐渐转移和集中到微波炉 生产业务上, 也即是由多元化逐步过渡到专业化成 长道路, 直到 2000 年又开始走上多元化成长道路。再次掀起转型大旗并踏上第三次创业历程# ,其目的就是构筑下一个成长平台, 支撑格兰仕的持续成长。因此, 正如现任格兰仕集团副总经理俞尧昌所 言: 进军空调行业, 一是格兰仕战略延伸和持续成 长的需要, 二是为了回避规模不经济。尽管空调行业已是一

30、个处于成长后期的行业, 无论国内还是国外市场竞争都很剧烈。但与微波炉 行业不同的是, 空调行业市场容量大, 利润水平 也 较微波炉行业高, 且随着人们生活水平的提高, 还 具有较乐观的成长空间。另外, 随着全球化进程的图 4 格兰仕微波炉产销规模( 万台)资料来源: 格兰仕集团。加快和我国成功参加 WTO,以跨国公司为主体的大型家电制造业企业也逐渐加快了向我国转移“制造环节的步伐( 如西门子、松下、LG 等) , 格兰仕作 为较早同国际家电企业合作的我国家电企业之一, 也不想错过这一难得机遇, 况且空调同微波炉同属 于家电行业, 可共享一些资源尤其是品牌和渠道。2 . 转型过程分析这次转型同第

31、一次不同, 首先是空调生产尽管图 5 微波炉生产占格兰仕集团利润和销售收入比例( %)资料来源: 格兰仕, 并经笔者计算整理。- 130-150100500- 50所占利润比例所占收入比例1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200316001200 1300100060040020652001101993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003?管理世界?(月刊)2005 年第 6 期量上升而收入和利润却较 2002 年下滑的事实, 预 示着微波炉业务已转入成熟期) 。而

32、实际会怎么发 展, 我们将拭目以待。四、格兰仕集团基于战略创新和业 务转型实现持续成长的理论分析( 一) 企业持续成长的内涵及其特征企业成长, 从结果来看, 包含量的扩大和质的 提高两个方面。通常, 量的扩大表现为规模成长, 是 企业成长的量变过程, 而质的提高是企业成长的质 变过程, 企业的进化主要依靠这个过程 , 只有将量 的扩大和质的提高有机结合才能促进企业的健康 成长和持续成长。相对于企业成长而言, 企业持续 成长更表达出过程性特点, 企业的持续成长是一个 不断积蓄实力和不断适应外部环境变化的动态过 程。具体包含了下面两层含义, 一个是成长性, 一个 是持续性。从这个角度来看, 企业持

33、续成长较企业 成长内涵更丰富, 实践起来也更难, 从企业平均寿 命统计的结果( 荷兰的斯特拉提克斯集团的一项研 究说明, 在日本和欧洲, 所有大大小小公司的平均 寿命只有 12.5 年) , 可证实这一点。从企业生命周期视角来看, 可持续成长企业的 生命周期曲线( 实线所示) 见图 7。由图 7 可知, 可持续成长企业尽管在成长过程中存在一定的波动,但并非实质性地进入衰退期, 而往往是在成熟期的 某一阶段或衰退初期通过创新或转型, 即通常所说 的“再 创 业 ( 芮 明 杰 , 2003) , 或“代 际 成 长 ( 邢 建 国, 2003) , 平滑地进入下一成长周期。对于通过业 务转型突破

34、生命周期极限( 代际成长) 进而实现持 续成长的企业来说, 其含义正如美国未来学家莫里 森( 1997) 提出的“第二曲线概念! 。莫里森指出: “你可能在第一曲线上做得不错, 甚至很好, 也许这 段时间还很长。然而迟早会发生变化的,你应该明 白,第一曲线不会永远持续下去,你必须考虑如何跳 入第二曲线。从第一曲线向第二曲线的跳跃,是企与微波炉生产不同, 但都属于同一个大行业家电行业, 品牌和渠道等资源可以共享;其次, 2000年的格兰仕已经完全不同于 1992 年的格兰仕 , 无论是自有储藏资源数量还是从外部获取 资源和整 合资源的能力都已大大提高。集团副总经理俞晓昌 称格兰仕已经对这次重大的

35、战略转移做好了 充分 准备 : 在资金方面, 格兰仕已经争取到了世界两大 基金组织和香港一大银行的支持; 在技术方面, 现 已与欧、美、日等国一批原生产空调和冰箱的厂家 达成合作意向, 低价收购他们现有的生产线、装备 和技术; 在生产方面, 格兰仕将自己定位于大生产、 大配套、大流通产业链中的一个全球化专业的“生 产车间。另外, 空调行业不管是国内还是国外都已 经进入到成长后期甚至成熟期。基于这一背景和事 实 , 同第一次转型一样, 格兰仕没有选择自我培育 和从零起步的方式, 而是再次选择“拿来主义, 并 且一开始就定位在“高起点、大规模生产。值得一提的是, 与第一次转型不同, 这次转型 在大

36、力开展空调生产业务的同时并没有降低 对现 主营业务微波炉生产的投资。而是选择齐头并进, 这主要是由于两个业务自身存在较强的相关性, 同 时格兰仕在微波炉行业仍然处于龙头地位, 必须保 证现有地位不被动 摇的同时支撑新业务空调 生产高投入的需要。3 . 转型结果随着世界制造业向我国转移步伐的加快, 给格 兰仕空调生产业务带来了开展契机。低本钱接过跨 国公司急需放弃的成熟生产线 , 更重要的是, 格兰 仕还借机引来了一大批由于跨国公司产 业重心转 移 而 失 去 研 发 平 台 的 科 研 专 家 。 图 6 显 示 , 从20002003 年, 短短不到 3 年的时间 , 空 调 生 产 业 务

37、开展速度十分迅猛。更为惊人的是, 只有 3 年资历的格兰仕已经与海尔、格力等身经百战的老品牌一起站在了我国空调出口的最前沿。2004 年度一 开局, 格兰仕空调出口销量就一举超过海尔。因此,尽 管 到 了 2003 年 空 调 生 产 还 只 占 格兰 仕 集 团 收 入 的 25% ( 现 主 营 业 务 微 波炉生产占 60% 左右) , 利润收入却占 了 33% ( 微 波 炉 生 产 占 60% 左 右 ) , 但 其高速成长潜力和较强的赢利能力预 示着在不久的将来必定会取代微波炉企业 成 长图 6空调生产业务占格兰仕集团利润和销售收入比例( %)资料来源: 同图 5。的主营业务地位(

38、 2003 年微波炉销售图 7 企业持续成长曲线- 131-创 成 成 成 成 成 业 长 熟 长 熟 长 期 期 期 期 期 期时间40所占利润比例200- 202000200120022003所占收入比例战略创新、业务转型与民营企业持续成长中国工商管理评论业持续成长的必然选择,但也是危险的一跳。如果 仓促地从第一曲线跳到第二曲线,你可能会丧失本 来该获得的利润,甚至更糟,使自己陷入困境。但假 如在第一曲线上停留的过久,也许会永远丧失到达 第二曲线的时机。究竟如何跳跃,何时跳跃,这一问 题就成为企业可持续开展中的关键问题, 也即是企 业业务转型面临的难题。因此, 对于拟实现持续成心难题, 同

39、时企业持续增长应有 3 个层面( 指业务) , 每个层面代表了在开 创和开展业务中的不同阶段。李烨、 李 传 昭 ( 2004) 在 借 鉴 巴 格 海 思 想 及其三层面业务模型的根底上, 提出了 图 8 经营业务链的三层次模型企业经营业务链的概念, 并构建了一个较巴格海三层面业务模型更具动态性的企 业经营业务链模型( 见图 8) ; 另外还构建了包括各层业 务的进入、退出路径和业务层间的业务替代运动在 内的一个企业经营业务链动态优化重构模型( 详见 李烨、李传昭, 2004) 。如图 8 所示, 该模型同巴格海 三层面业务模型类似, 也包括三个层面的业务, 作 者借鉴了 BCG 矩阵的业务

40、归类方法, 把其分为: 金 牛业务层、明星业务层和种子业务层, 其相应含义 和解释与巴格海( 1999) 的定义一致。因此, 对于一个具有一定理性且追求持续成长 的企业来讲, 应构筑包括上述 3 层业务在内的一条经营业务链, 并且应随着内、外环境的变化实时调整甚至重构经营业务链, 以保证其始终处于动态优 化状态, 进而确保企业实现持续成长。而业务转型 从结果导向来看, 也就对应着企业经营业务链在一 定条件下动态优化重构的结果, 直接表现为金牛业 务层的业务构成发生了根本性变化, 即由明星业务 层的相应业务上移到金牛业务层并替代了 其中对 应的业务。对于具体的企业来讲, 就是主营业务的 内容和性

41、质发生了根本性的变化, 如格兰仕通过第 一次业务转型培育了新 的主营业务微波炉生 产, 并完全取代了原主营业务羽绒制品生产。 从格兰仕近 25 年的业务组合演化历程来看,尽管从某个截面时间看, 格兰仕并没有构筑起一条 完整的三层面经营业务链( 大局部时间只有两层甚 至只有一层) , 但是从时间序列的视角来看, 格兰仕确实经历了一个经营业务链不断动态优化并完成了一次业务转型的过程( 第二次转型还没有完成) 。 即从 1992 年到 1998 年这个阶段, 由新培育起来的 微波炉业务不断替代原处于金牛业务层的轻纺行长的企业来说,应具备以下几点特征: ( 1)反衰退性具有适应性和战略性调整 的内生机

42、制; ( 2)成长过程中的代内成长和代际成长并举; ( 3)成长过程中资产的数量扩张与质量提升相统一; ( 4) 自组织和自适应能力; ( 5) 学习型组织; ( 6) 自我否认 和持续创新能力。( 二) 战略创新、业务转型对企业持续成长的作 用机理分析和理论解释从上文对格兰仕近 25 年来的成长历程描述和 特点分析来看, 其成长过程中既有量的扩张, 也有 质的成长, 尤其是第一次脱胎换骨式的业务转型更 是质的成长的典型表达, 也即是图 7 中的“代际成 长阶段。影响企业持续成长的因素很多, 也正是如 此, 触发了人们从各个视角出发对企业成长规律进行了大量的研究,并形成相应的企业生 命周期理论

43、, 典型的有麦迪思( 1997) 创立的企业生命周期理论、理查德L.达夫特( 1999) 创立的生命周期理论、 日本学者藤芳诚一和美国学者哈高特等提出的企 业蜕变理论、巴格海( 1999) 的三层面成长理论等。 我们认为, 随着环境日趋复杂多变 , 变革尤其是实 施以业务转型为主导的再创业战略日渐成为企业能否持续成长的关键 ,而业务转型不可能自然发生, 必须是在企业战略创新的驱动和导向下才能实现。下面参照三层面成长理论、企业蜕变理论、第二 曲线理论, 结合格兰仕的实践, 对战略创新、业务转 型如何促进格兰仕持续成长的作用机理进行分析。1 . 三层面业务模型与企业持续成长巴格海( 1999) 指

44、出:“所有不断保持增长的大 公司的共同特点是,他们能够源源不断地建立新业 务。他们能够从内部革新其核心业务,而又同时开 创新业务。它们所掌握的技巧在于保持新旧业务更 替的管道畅通, 当出现衰退苗头时不失时机地以新 替旧。健全的更新管道是一切持续增长的企业的特 点。因此, 巴格海认为建立与管理好一条连续不断 的更新企业业务的管道是实现持续增长面临 的中- 132-业相关业务并在 1998 年年底实现完全替代,完成了一次脱胎换骨式的业务转型, 从而有效促进了公司的持续成长和跨越式开展。2 . 战略创新、业务转型对企业持续成长的作用 机理分析根据上文描述和分析, 可得到如图 9 所示的战金牛业务层明

45、星业务层种子业务层?管理世界?(月刊)2005 年第 6 期型是任何谋求持续成长的企业都必须面临的 过 程, 对于不同企业, 只是转型程度和转型频率不同 而已。同时, 后发企业能伺机实施业务转型, 不仅可 以促进企业持续成长, 甚至可以实现跨越式开展。 面对环境的不断变化, 格兰仕通过实施再创业战略, 尤其是二次创业过程中选择了微波炉生产作 为新的主营业务进行培育和开展, 最终完成了对原 主营业务羽绒制品生产的完全替代。正是通过 这样一次脱胎换骨式的业务转型, 突破了行羽绒制 品生产业务的成长极限, 促进了公司的持续成长和 跨越式开展。而眼下由于国内和国外环境的新变 化, 越来越多的民营企业正

46、面临着如何通过业务转 型实现持续成长甚至跨越开展的战略挑战, 格兰仕 的成功经验值得借鉴。( 二) 战略创新推动业务转型进而 实 现 自 我超越和持续成长的动力源泉业务转型不可能自然发生, 而危机驱动下的被 迫转型不仅只是一种应急性的策略, 而且失败率也 高。因此, 谋求持续成长的企业必须在企业新的发 展战略导下实施业务转型, 才能实现实质性的自我 超越并促进自身的持续成长, 这就要求企业应先进 行战略创新。正如加里哈默尔( 1999) 所言:“企业 持续成长的源泉在于战略创新。从竞争视角来讲, 战略创新的主要任务就是要有效地防止对手 的学 习、模仿和改变游戏规那么, 与时俱进地持续提升竞 争

47、优势; 而从企业成长战略视角来讲, 通过战略创 新不断调整公司业务组合的范围甚至是彻底改变 ( 即业务转型) 。因此, 不管是竞争战略层面上的战 略创新还是成长战略层面上的战略创新, 都是通过 对已有战略进行根本性的革新甚至完全放弃而创 建新的战略, 也即是进行自我否认, 并通过实施新 的 战 略 实 现 自 我 超 越 和 持 续 成 长 ( Brian Leavy ,1997) 。而从格兰仕的成长历程来看, 不仅进行了大 量竞争战略层面的创新, 更主要的是在格兰仕成长战略层面上依据环境变化及时进行了 创新。如在20 世纪 90 年 代 初 前 瞻 性 地 制 定 了 从 轻 纺 行 业 向

48、 家电领域转移的成长战略, 正是通 过这一战略创 新, 既改变了格兰仕的成长路径, 也为其日后的持 续成长构筑了新的平台。目前正处于再创业阶段的民营企业, 不仅需要 进行制度与管理模式的创新, 更应该实施战略创新 尤其是成长战略层面上的创新, 推动业务转型, 跃- 133-略创新、业务转 型 与 企 业 持 续 成 长 的 互动关系。如 图 9 所示, 战 图 9 战略创新、业务转型与企业持续成长的互动略创新、业务转型对企业持续成长的作用机理可简要描述为: 当外部环境或内部环境变化 ( 含两者同 时变化) 对企业持续成长造成严重威胁或带来新的 成长机遇时, 企业通过战略创新实现业务转型进而 促

49、进企业持续成长。从上文分析得知, 企业经营业务链实时动态优 化是确保企业实现持续成长的必要条件。而业务转 型的直接表征就是金牛业务层的业务构成发 生了 根本性的变化, 即是由明星业务层的相应业务上移 取代了先前金牛业务层的一些业务, 从根本上改变了金牛业务层的业务构成,进而促进企业持续成长, 通常也把发生这一革命性变化的时点称作“战略转折点( 安德鲁格罗夫, 1996) 。但是图 8 中的 各层业务不可能自动地进行优化重构, 也即是“转 型不可能自行发生, 而必须是在企业有意识的战略行为下才能发生,这就要求企业必须实时扫描内、外环境的变化, 进而依据变化情况进行战略调整或战略创新( 加里哈默尔

50、, 1999) 。对于拟通过业 务转型实现企业持续成长的企业来讲, 只有实施战 略创新, 也即对先前选择并处于执行过程中的成长 战略进行革新或完全放弃( 表达为业务退出, 如: 格兰仕原羽绒制品生产业务全部退出) ,创立新的战略, 进而通过实施新的战略推动业务转型, 进而促进企业持续成长。实际上, 不仅存在上述分析的正向作用关系, 还存在如图 9 中虚线箭头所示的反向作用关系, 也 即是谋求持续成长是企业实施业务转型 进而要求 战略创新的内在驱动力。五、结论与启示( 一) 业务转型企业持续成长的内在要求 持续成长是企业追求的最高目标, 也是其永恒追求的目标( 德鲁克, 1990) 。由于任何产

51、品、行业都 存在生命周期, 尤其是在技术创新速度日益加快、 消费者偏好不断变化和竞争日趋剧烈的当今时代,技术、产品、行业的生命周期正加速缩短, 加快了企 业经营业务生命周期缩短的速度。因此,“业务转持续成长业务转型外部环境变动战略创新内部环境变动战略创新、业务转型与民营企业持续成长中国工商管理评论上新的开展平台, 实现持续成长甚至跨越式开展。( 三) 面向全球拓宽转型空间和准确 定 位 的关键前提对于实施业务转型战略的企业,“朝哪里转是 转型决策必须面临和答复的一个关键性问题。“朝 哪里转也即是转型方向的决策, 实际上包含两层 意思, 一是出不出行业( 依据转型后新的主营业务 所处行业同原主营

52、业务所处行业的关系, 业务转型 可分为跨行业转型和行业内转型) ; 二是具体的定 位, 即拟新建的主营业务内容是什么。比方, 格兰仕 的第一转型就属于跨行业类转型( 从轻纺行业到家 电行业) , 把家电行业作为目标转型行业之后, 格兰 仕依据内外环境情况尤其是站在全球视野的高度 选择了微波炉生产作为新的主营业务进行培育。影响业务转型方向的因素有很多, 但最重要的 是企业开展的总体战略导向, 而总体战略那么主要由 企业所面临的外部环境和自身的资源 ( 含能力) 状 况所决定。但是以前企业在制定总体战略时往往存 在一个误区, 那就是把外部环境看作是静态或线性 的, 自身的资源和能力也是作为既定的

53、, 这样必定 会束缚企业转型空间的选择。实际上, 在今天这样 一个日益动态的环境下, 一切都在“变, 因此, 应该 把上面几个因素都看作是“动态的, 尤其是企业自 身的资源和能力, 这样才会拓宽企业的转型空间。 从格兰仕的转型经历来看, 首先把视线面向全球( 第一、第二次都是如此) 寻找可行的转型方向, 并 从动态视角、依据自身的比拟优势, 选择“切入点。 格兰仕正是站在全球视野的高度找准了适宜自身 的转型方向和准确定位, 才为日后的成功转型奠定 了坚实根底, 并通过成功转型造就了后发优势。当今世界, 全球化已成为一股不可逆转的潮 流。全球竞争既为我国民营企业成长带来了更为严 峻的挑战, 但也

54、带来了新的时机, 那就是跨国公司 掀起的全球价值网重构浪潮, 必将为我国民营企业通过再创业造就进入以跨国公司为主导的全球产业链的新时机。因此, 放眼全球并充分利用好自身 的比拟优势, 是眼下那些拟通过实施业务转型促进 自身持续成长的我国民营企业的理性选择。( 四) 巧借外力加快转型步伐和确保 转 型 成功的重要支撑纵观格兰仕的两次业务转型( 第二次还正在进 行过程中) , 其充分整合内外资源的能力和艺术, 也- 134-即是梁庆德称作的“拿来主义, 成为推动格兰仕成功转型的一个关键因素。无论是主动转型还是被迫实施业务转型, 尤其 是脱胎换骨式的业务转型, 对任何企业来讲都将是 一项复杂的、高风

55、险、高投入的系统工程。对于民营 企业而言, 由于我国特殊的国情和历史因素, 上 述 问题会显得更为突出( 主要受资源缺乏和经验限制 所引致) 。因此, 如何巧借外力推动转型也就成了民 营企业能否成功实施业务转型的一个关键因素, 格 兰仕的成功做法为拟实施或正在实施 业务转型战 略的民营企业提供了很好的借鉴。( 五) 主动并渐进推进转型降低转 型 风 险 和实现转型目标的重要保障企 业 已 经 进 入 变 革 制 胜 时 代 ( 约 翰科 特 ,1997) , 因此, 企业面临的不是应不应该转型, 而是 什么时候转型、怎么转型的问题。而无论是危机驱 动的被迫转型还是时机诱导或能力推动的主动 转

56、型都是一项复杂且高风险的系统工程, 企业一旦转 型失败, 不仅影响业的成长, 甚至危及企业的生存, 同时也会给社会带来一些负面影响。为了成功实现 业务转型, 转型时机的选择很是重要, 企业必须 主 动、前瞻性地实施转型并渐进式地推进转型。这就 要求企业必须不断学习和提高创新能力并建立起 一套环境扫描系统和感应机制, 实时监控环境的变 化趋势, 并据此及早作出转型准备, 防止“被迫、激 进式的实施转型。这样不仅可以降低转型风险, 更 可以赢得速度优势和造就后发优势。而格兰仕的第 一次脱胎换骨式的转型和现正在进行的第二 次转 型都是依据环境变化主动并渐进推进的, 进而确保 了转型战略的顺利实施。这

57、点尤其值得正处于剧变 环境下的其他民营企业借鉴。另外 , 从格兰仕两次转型方向的决策可以发 现, 格兰仕较好地顺应了我国居民的消费结构变化 ( 升级) 趋势和国家、地方的产业导向政策 , 也正是 如此, 为其成功转型奠定了坚实根底。我们认为这 一点尤其值得其他民营企业借鉴和推广。六、结束语持续成长是企业追求的最高目标, 也是其永恒 的追求目标, 而企业实现持续成长的关键前提是实 时与变化着的环境保持协调。在当今日趋复杂多变 的时代环境下,“变不再只是历史长河中的短暂?管理世界?(月刊)2005 年第 6 期的 76% ( 见 图 2) , 但 是 , 由 于 微 波 炉 的 普 及 , 行 业

58、 的 成 长 率 显 著 放慢, 2000 年后, 格兰仕国内市场占有率有所下降 , 一直保持在70%以下。%从公司战略意图来看, 这次转型不同于第一次的转型 , 而 将是一次扩张式的转型, 即通过转型, 将形成空调生产和微波炉“间隙, 而是开展历程中的“常态唯有“变才是亘古不变的事物。面对环境的不断变化, 格兰仕 通过战略创新推动业务转型, 保持与变化了的环境 间的动态平衡, 进而实现持续成长。但是从格兰仕 成长过程中的经营业务链及其演变来看, 暴露出了 也是当前大多数民营企业存在的一个共性问题: 经 营业务链不完整( 很多都只有一层或两层) , 反响了 我国大多数民营企业缺乏真正的长远开展

59、战略, 一 些曾经辉煌一时的企业最后都像流星一样快 速散 逝也证实了这一点, 这也是江汝祥博士( 2002) 在对 比了沃尔马和格兰仕之后得出了 “格兰 仕没有战 略的原因所在。笔者并不完全同意江汝祥博士的 观点, 但是对正处于第二次转型过程中的格兰仕来 讲, 江博士的观点也着实值得格兰仕思考空调 之后的未来新主营业务在哪里, 这正如盛洪( 2002) 指出:“格兰仕应该在继续推行现有战略的根底上, 筹划和设想下一个时期的战略转变。因此, 面对日 益复杂多变的环境, 如何加强战略管理意识和提升 战略管理能力尤其是战略变革能力, 是我国民营企 业共同面临的挑战和亟待解决的战略性课题。生产两大主营

60、业务并举的成长格局,但今后重点是空调生产并将超过微波炉生产业务对集团的奉献而成为集团的第一大主营业务。(% 莫 里 森 没 有 对“第 二 曲 线 定 义 进 行 具 体 界 定, 但 基 本 上 是指未来的主导业务。对于企业,第一曲线就是它的主导性传统 业务, 第二曲线是与传统业 务 差 别 很 大 的, 能 成 为 企 业 未 来 收 入 主要来源的新业务。)%从其转型期间员工外流比例不到 3%, 同时留下来的先前 从事轻纺业务的员工没有一个下岗, 而是全部转移到新业务的 相关岗位的事实, 充分证实了这一点。参考文献( 1) 美巴格海( 奚博铨、许润民/ 译) :?企业增长炼金术?, 经