课件企业危机管理

1、企業危機管理Jennifer Tin 丁靜蓉 Dec. 20211-2故事是這樣開始的 突然，黄昏七點半的時候，全部的燈都熄滅了。企業在財務上的危機，有著比我們預期中還大的困難，事情比我們原先想的還要來得糟。企業經營績效評估與診斷就有如人們要做健康檢查一般，在於提早發現疾病，以便及時對症下藥來解決問題。 安隆事件 - 資本市場的九一一事件華爾街有史以來最大的商業醜聞，一群絕頂聰明的高階經理人，如何將美國第七大企業搞掛，輕輕鬆鬆捲走十億美金，讓無數投資人血本無歸，上萬員工失去頭路。安隆公司在2001年12月2日申請破產。安隆案影響甚鉅，不僅使全球五大會計師事務所之一的安達信(Arthur And

2、ersen LLP)被美國證期會吊銷執照，百年老店一夕瓦解也讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內，更讓全球各大商學院洗心革面，在高喊利潤至上之外，重新向MBA學生傳授倫理與道德。3 利用會計上的技巧而隱瞞了 巨額的負債 上下階層互相利益輸送 利用SPE(特殊會計 個體美化報 表世界通信公司WorldCom)事件會計作假行為,直接違反公認會計準則,直接操縱主要經濟指標。 負責審計的安達信公司還是簽署了報表,華爾街的分析員們也沒有深挖宣佈虛增38億美元盈利的事件後，2002年7月22日“世界通信正式申請破產4 美國次貸危機雷曼兄弟風暴在2021年9月15日引爆世紀金融大海嘯員工打包雷曼去年破產後員工

3、失業，拿著物品走出紐約總部。企業危機與財務危機企業危機財務危機發生的因素總體經濟環境因素企業特性因素財務危機的發生財務危機發生的因素總體經濟環境因素外在環境不景氣，再加上企業經營體質未臻良好者。銷貨收入與營業利潤，咸伴隨著經濟景氣環境的疲軟而下挫。企業擧債投資的情況下，企業必須背負沈重的利息壓力。企業特性因素 1/2經營階層決策不當高度財務槓桿企業本業過度擴張跨業多角化經營的失當企業特性因素 2/2企業監理不佳：高階管理者不當挪用企業資金 企業交叉持股偏離一股一權內線交易、掏空企業資產財務危機的發生日本日產(Nissan)汽車美國恩隆(Enron)企業安達信(Andersen)會計師事務所台灣

4、國產汽車、台中企銀、中興銀行、東隆五金以及中國力霸等。台灣地區發生財務危機的企業 企業財務危機之意義企業失敗之三階段論述實務上的定義 財務危機徵兆階段又稱管理失敗階段。資金缺乏、周轉困難、債務拖延償付。延遲發放員工薪資、延遲繳納銀行利息及清償企業借款等。假设上述危機持續擴大，則會演變成結構性的財務危機失調階段。 企業未能發揮潛力，或已實現的投資報酬率(rate of return)業已顯著持續地低於同業，即績效表現不佳。企業失敗之三階段論述 1/3 財務危機失調階段又稱財務失敗階段。指企業遭受長期嚴重的損失，使其可變現資金一時缺乏以清償其負債時。假设危機持續無法解決，則企業只有清算、破產或由他

5、人接管，而進入財務破產倒閉階段。 暫時性的周轉不靈、支票退票、債務違約現象。企業失敗之三階段論述 2/3 財務破產倒閉階段又稱法律失敗階段。企業的負債總額業已超過資產，淨值為負，現金流量為負，當年度負的營運資金、破產前三年的營運為損失狀態、淨利為負、保存盈餘為負，致企業喪失清償能力。必將導致企業的倒閉與破產。 法律上宣告企業破產，可能肇因於績效不佳而未能有效改善所致。企業失敗之三階段論述 3/3 企業危機管理理論危機系統論 危機結構論 危機生命週期理論企業痛苦指數總體模型企業危機擴散理論危機變化的結構論 劇烈改變景氣、政府法規環境危機威脅管理機制管理因素做出決定企業體質組織結構 企業危機系統圖

6、危機系統論2/2危機結構論1/2企業外部環境的急速變遷，誠乃企業危機的最重要來源，咸被視為企業危機發生的不可控制變數。分析企業外部環境六大危機的主要變數：同業競爭的威脅、潛在競爭者的挑戰、替代品的壓力、供應商的背離、經營環境結構改變、市場需求萎縮等。圖 1-3 外部環境六力危機結構潛在競爭者的挑戰供應商的背離替代品的壓力同業競爭威脅外部環境 危機經營環境結構改變市場需求萎縮危機結構論2/2企業危機生命週期理論1/2危機醞釀期 危機爆發期危機擴散期 危機處理期 危機處理結果與後遺症期 圖 1-4 企業危機生命週期危機因子醞釀期危機處理結果危機處理期危機爆發期危機擴散期後遺症期企業危機生命週期理論

7、2/2企業痛苦指數總體模型企業痛苦指數係指企業經營領域受到外來威脅的程度。三個重要項目：企業、痛苦、指數。九種燈號。三個重要指標：市場獲利率、市場佔有率、企業競爭力。企業危機擴散理論企業危機背後的六項擴散動力根源：危機殺傷力的強度。傳播效果。認知結構。恐慌與從眾行為。過去企業解決危機的能力表現。危機擴散與危機處理間的時間落差。危機變化的結構論危機管理最正确模式。 四項元素：第五項元素：企業危機處理發展結果。危機形態與風險、危機管理機制、危機管理系統、利益關係人。2-24企業危機管理管理一家公司就好似是走鋼絲的表演者。一旦管理者的步伐錯亂、身軀亂搖，腳下的鋼絲胡亂的抖動，則顯示企業業已步入危機。

8、補救動作假设是應用得宜，往往可以力挽狂瀾；假设補救動作過了頭，則會使得走鋼索的人平衡更差，重心也就愈形不穩。 2-25危機管理的階段與方式企業危機管理意涵：係指企業危機尚未發生之前，企業所進行多種預防性作為的統稱。企業危機管理的根本精神：誠屬於未來導向的，旨在力圖防止企業危機的真正發生，故企業危機管理應為企業防制企業危機發生的重要前置階段。2-26第一階段：危機的防止危機管理的最高境界，就是防止危機發生。防範危機發生於無形。 利可全式的危機處理。 非戰、非攻。孫子提出廟算的決策，來預為綢繆，化解企業危機。危機管理六階段 1/62-27第二階段：危機訊號偵測期不怕會發生企業危機，就怕不知道企業已

9、經要發生危機了。 建立妥善的危機訊號偵測系統。事先界定出導致企業致命或非致命的企業危機項目，並詳細列出。建置企業危機識別訊號的系統。危機管理六階段 2/62-28危機管理六階段 3/6第三階段：危機處理預備與操演4.企業危機發生後的策略聯盟方式。3.防空演習或防災演練。2.事先模擬各種企業危機的情境，做好事前準備的預防演練作業。1.做好危機管理機制與方案的確認作業。危機管理六階段 4/6第四階段：危機損害抑制西堤牛排餐廳的加工牛排事件。保力達蠻牛飲料遭千面人下毒事件。三聚氰胺事件 (雀巢奶粉 vs 金車公司)企業經理人需要抑制損害，防止企業危機擴大，衝擊到企業核心命脈，或是涉及環境中尚未被破壞

10、的局部。2-30危機管理六階段 5/6第五階段：危機損害復原企業經理人主要任務則是，協助企業能夠早日從危機傷害中，恢復正常運作，是為危機損害復原。 2-31危機管理六階段 6/6第六階段：危機事後學習企業從危機管理的過程中，汲取防止重蹈覆轍的經驗教訓，從而使企業危機不再發生。縱令萬一發生企業危機，也能夠用最快速、最低本钱的方式，來處理企業危機。2-32危機管理計畫企業危機管理計劃三大局部設定企業危機處理目標成立危機管理小組危機管理計畫的詳細要目總而言之，企業事前的危機管理計畫愈詳盡，因危機而受傷害的情形即愈低，企業存續能耐即愈強。 2-33設定企業危機處理目標企業危機管理的目標必須明確，執行的

11、優先順序亦須清楚界定。在執行的優先順序上，人命或是企業財務優先；品質或是時效優先。目標定位不同，執行結果自然有異。即需要以企業永續經營(指損害最小化)為最高指導原則。2-34成立危機管理小組成立危機管理專案小組的目的：係為了有效預防、快速反應，即透過有系統的危機資料蒐集與危機資訊管理，俾使企業危機能夠防患於未然。在企業危機尚未出現之前，即能主動採取最正确之因應對策。 2-35危機管理計劃的詳細要目目錄封面指導原則 排定演練計畫時程 成員簽署 確定危機處理團隊設立危機指導中心後勤補給計畫訓練危機辭典 確定危機發言人主要聯絡媒體清單 主要聯絡的政府單會與官員 事先規定應收集的資料局部 建立持久力量

12、2-36設立危機指導中心設立危機指導中心，應考慮以下三點：危機指導中心應利於指揮掌握，並適應狀況來應變。對上級、下屬，及和政府相關部門易聯絡。隱蔽平安並建置合宜的通信設施。指導原則 速度原則 彈性原則 集中原則 絕對攻勢原則2-37找出企業危機因子找出企業危機因子兩層面：探索企業危機的脆弱環節偵測經營環境的危機訊號 重要性：界定出企業危機因子，即可藉以界定出危機訊號偵測的重點，早日偵測出企業發生危機的時間與區位，俾及早加以防範。2-38探索企業危機的脆弱環節 1/2危機列舉法：列舉企業危機項目根部調查法：對基層進行危機調查報表分析法：對報表探究潛在危機作業流程分析：藉工時分析、企業作業流程分析

13、改善作業效率2-39探索企業危機的脆弱環節 2/2實地勘查：事前預防先期掌握企業危機各種徵兆。企業危機問卷調查：透過資產損失預估表來評估資產危機。損失分析：屬於事後檢討機制，追查事故的原因。 環境分析：檢測企業內外環境，與決策者認知環境。2-40偵測經營環境的危機訊號 1/2企業外在的環境是企業生存發展所必須的空間，稱為企業不可控制變數。條列出各領域中，可能出現危機的因素；計算發生企業危機的機率上下，俾從事預防與監測工作。Fink(1986)設計危機嚴重程度量表，採用危機衝擊程度和危機機率大小等兩個變數，所構成的四個象限區間，區分成不同層級的危機類別，以探索企業危機所可能產生的傷害情形，以及發

14、生危機的機率。2-41100%0%1001. 危險2. 注意4. 安全3. 中間危機衝擊程度危機發生機率偵測經營環境的危機訊號 2/2圖 2-1 危機嚴重程度量表2-42驗證企業危機管理計畫其功能如下：能夠提高企業快速應變的能力。能夠提升企業各部門之間的合作默契。能夠提升對全盤狀況的瞭解與掌握。能夠防止因為過度分工，進而割裂對實際情形的認知。可適時檢討改進計畫缺乏的地方。危機管理手冊2-43危機管理手冊手冊內容根本原則：目標簡單責任明確正確的標準作業程序危機發生時的優先作業順序手冊內容四根本局部：簡介各項危機處理流程如何聯繫相關人員企業可用的相關資源1.保護企業與人身平安2.製作與調整整體計劃

15、和部門計劃2-44企業危機教育 1/3四目標：提高反制危機的能力建構危機處理的共識強化危機意識培育企業無形戰力2-45企業危機教育 2/3危機處理的迷思：發生在企業危機處理的主要權責單位，誤認為企業的公關人員對於危機處理具重要經驗與資源，故能夠在危機發生後，透過提供一套有系統的服務，協助企業處理立即性的危機。 2-46企業危機教育 3/3來自企業內部的因素：3.溝通系統的障礙2.部門間的結構衝突1.高階經理人不信任3-47企業危機處理作業流程企業危機處理決策企業危機處理步驟企業危機溝通企業危機溝通的特殊議題3-48企業危機處理決策企業經理人在面臨危機時：忙著回應和解釋，或是澄清公司的立場。在回

16、應的過程中，經理人情緒被挑動，經理人無法平靜心情來做危機決策。記得，千萬不要對壞球胡亂揮棒，寧可等對方情緒過了以後，然後再心平氣和地向對方解釋。人生如球局3-49企業危機處理決策 1/5危機處理意涵：指企業在爆發危機之後，企業在第一時間被迫進行的緊急處理作業，可概括稱之為企業危機處理決策。在危機發生之際，常伴隨著資訊缺乏、破壞力強大、決策反應時間短暫、危機處理的決策選項有限等限制，使得企業經理人的壓力急遽增加。3-50企業危機處理決策 2/5基於危機決策(crisis decision)並非僅是一次式決策，而是屡次式決策，而且每次決策內涵，會高度影響下一個決策(Fink, 1986) 。企業危

17、機決策的分類：企業危機決策係企業處理危機的核心事務，假设以時間長短來劃分，企業危機決策可細分成靜態和動態兩種。3-51企業危機處理決策 3/5靜態危機決策：靜態危機決策係在某一特定時間點進行決策，而決策的後果，皆會在某一特定時間中，穩定呈現而塵埃落定。不同於動態危機決策。動態危機決策：企業面對突發事件的危機決策，多屬於動態式決策，必須立時處理式的決策。此時企業經理人咸倚靠直覺和經驗判斷，來處理此一情況。3-52企業危機處理決策 4/5資訊扭曲問題： 資訊超載個人心理投射月暈效果(halo effect)刻板印象3-53企業危機處理決策 5/5危機處理速度：危機處理速度又稱為危機回應時間，其應以

18、小時別為單位，而非以天別甚至週別為單位。決策中樞的決策危險是議而不決，或是決而不行，或是偏重討論或執行細瑣的事務等，這些都是最忌諱的事。個人決策集體決策3-54個人決策意涵：指在決策情境下，只有一位決策參與者來影響決策結果的力道。一般對於個人式決策的刻板印象，是認定為獨裁式的決策，並未經由完整的論證和辯論過程，企業經理人就直接裁定危機處理的方向與原則。 缺點：多受領導者個人特質的制約，而有其侷限性。3-55集體決策 1/2意涵：透過眾見而謀灼見的一種方式，期能有效發揮集體智慧的一種問題解決方式。透過委員會、專案小組，或研究智庫或小組，來協助企業經理人進行危機處理決策。3-56集體決策 2/2優

19、點：能提供的完整資訊能提供較多可行方案 接受度較高 責任承擔較低 合法性較佳 缺點：耗時過長責任不明淪為少數統治 易屈從於多數壓力3-57企業危機處理步驟 1/8設置專案小組全權處理，其所需具備能力：危機應變能力權變領導能力指揮協調的能力資源整合能力危機溝通能力按照正確資訊進行合理判斷的能力3-58企業危機處理步驟 2/8蒐集企業危機資訊，並加以診斷判別： 企業危機資訊是辨識企業危機因子的根源，亦是進行企業危機診斷的依據。 企業危機診斷則需要針對辨識危機根源、嚴重的程度、威脅的範圍、危機發展的方向，乃至於危機整體的結構與趨勢，進行全局性與系統性的思考。3-59企業危機處理步驟 3/8確認初步的

20、危機決策方案：以全盤性的考量觀點，及減少企業傷害為思考主軸，重點則是在完成危機的包圍圈，並適度壓縮包圍圈，不使危機有得以擴散的機會。 3-60企業危機處理步驟 4/8執行危機處理戰略： 在顧全大局的原則下，採取絕對攻勢的積極主動思維，以解決企業危機。要防止在急迫情勢下，執行危機處理決策的衝突與矛盾，所導致的互相抵銷情形。面對不同類型的危機，需要有不同的執行重點。3-61企業危機處理步驟 5/8尋求外界資源的支援：啟動企業既有的策略聯盟。透過總體面的考慮，思考企業尚存可用以解決此次危機的資源。政府擁有的極大資源，且可對資源進行權威性的分配，則更是重要的資源來源。3-62企業危機處理步驟 6/8建

21、立指揮與通信系統：指揮與通信的要點是下情能上達，上令能下傳，此需要建立一套周密靈活的指揮與通信機制。重點在確保每一位危機決策執行者，皆明白解除危機的任務與內容。3-63企業危機處理步驟 7/8提升企業無形戰力：利用攻心以提振士氣企業經理人需要化悲哀為力量企業員工背水一戰企業經理人以身作則3-64企業危機處理步驟 8/8先行界定出企業的危機因子，並加以主動處理：企業經理人在危機處理完後，需加以檢討。因為唯有記取企業危機經驗，防止重蹈覆轍，才是企業危機處理的真諦。不擴大不升級不蔓延企業危機處理最高處理原則3-65企業危機溝通企業危機溝通的重要性企業危機溝通的意義與分類企業危機溝通的準備3-66企業

22、危機溝通的重要性企業危機溝通(crisis communication)是一關鍵的樞紐點。企業危機溝通的目的，則是幫助處在困境中的企業，能夠重新站立起來。 企業危機處理的第一要務是溝通，第二要務是溝通，第三要務還是要溝通。3-67企業危機溝通的意義與分類意義：指透過相互溝通的方式，所進行一連串避危與化危的管理程序，以達成解決企業危機的目的。分類：企業溝通的對象，根本上應該包括四個層面：受企業危機影響所及的大眾或企業必須被告知的群眾和企業被捲入在企業危機裡的大眾或企業影響企業營運的單位3-68企業危機溝通的準備1.銷定溝通的對象目標5.掌握危機溝通的環節4.召開記者會3.累積企業溝通資源2.建立

23、外部溝通管道3-69企業危機溝通的特殊議題企業溝通的危機裁員的危機溝通網路的危機溝通3-70企業危機溝通的特殊形式，即在於企業危機溝通擔負著解決企業危機的重任，是以危機溝通即十分重視多面向、多層級與快速度的溝通。企業溝通係包括正式管道和非正式管道；正式管道更細分成自上而下的溝通、自下而上的溝通，以及平行溝通三者。企業溝通的危機 1/53-71系統溝通三大障礙：一、任務系統障礙二、指揮系統障礙三、合作系統障礙企業溝通的危機 2/53-72企業溝通的危機 3/5任務系統障礙、隧道視野問題：機械式企業具有高度分工與部門化的形式，一件任務咸拆開分配至不同的工作單位或部門來執行，從而各部門之間缺乏宏觀的

24、精神，來看待整體任務的執行。解決之道：將各個單位或部門的目標與企業目標，建置起環環相扣的績效指標，而非個別單位或部門的單獨指標，並藉以建構成因果關係。3-73企業溝通的危機 4/5指揮系統障礙、命令鏈斷層問題：企業體過於龐大、層級數目過多，從而使得高層企業經理人到底層企業員工之間，產生溝通上的誤解與偏差。解決之道：由制度面導正，重視企業內部的溝通網絡，進而建置扁平化組織結構，並建置聯絡官(liason)的彈性報告制度。3-74企業溝通的危機 5/5合作系統障礙、關係破損問題：部門內或部門間各級團隊的關係破損，例如相互排擠、難以溝通、不能信賴。解決之道：建立聯絡官或横向式的責任報告制度；營造企業

25、柔性的溝通文化，透過快速溝通決策機制，爭取企業因應危機的時效。3-75企業經理人假设是無法有效排解離職員工的負面情緒，離職員工極可能會做出傷害企業的行動。企業在進行裁員之前，需要做好相關配套措施。裁員的危機溝通3-76網路為企業員工、投資者，與社會大眾接收企業最新訊息的及時管道；亦為企業經理人散播危機處理訊息的重要通路。負面效益：網路的及時性、互動性和匿名性，更不免成為散播謠言的溫床，導致企業遭受傷害。正面效益：能夠提供最新且必要澄清的資訊。網路的危機溝通3-77可能重創企業的危機型態 解雇/組織縮編 謠言中傷主要客戶流失財務狀況比預期偏低產品瑕疵或品質問題政府調查或鉅額罰款員工士氣低落科技危害天然災害企業訴訟不滿的在職與離職員工的暴力威脅聯合抵制與罷工歧視/騷擾案工作傷害公司成為被購併的對象 媒體負面報導高階主管突然逝世學習國外危機處理經驗學習1：領導人在第一時間親臨現場當發生重大事故時，員工容易意志消沈、工作分心，甚至對未來喪失信心。 危機時刻，員工需要心情上的支撐與抚慰，學習2：建立多元的傳播管道與員工溝通主管有必要找回與員工溝通的橋樑，非常時期，也要執行與以往不同的溝通方式。學習國外危機處理經驗學