关键业绩指标绩效考核体系的研究与应用

1、毕业论文(设计) 关键业绩指标绩效考核体系的研究与应用 Application and Research of Key Performance Indicators within Examine System学 生 姓 名： 指导教师： 专业名称： 所在学院： 二XX年X月目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc295983669 摘要 PAGEREF _Toc295983669 h I HYPERLINK l _Toc295983670 Abstract PAGEREF _Toc295983670 h II HYPERLINK l _Toc295983671

2、1前言 PAGEREF _Toc295983671 h 1 HYPERLINK l _Toc295983672 绩效考核体系研究的目的和意义 PAGEREF _Toc295983672 h 1 HYPERLINK l _Toc295983673 KPI考核体系的研究背景与发展 PAGEREF _Toc295983673 h 2 HYPERLINK l _Toc295983674 KPI考核方法的研究现状 PAGEREF _Toc295983674 h 3 HYPERLINK l _Toc295983675 本文研究思路与章节安排 PAGEREF _Toc295983675 h 5 HYPERL

3、INK l _Toc295983676 2KPI绩效考核与绩效管理 PAGEREF _Toc295983676 h 6 HYPERLINK l _Toc295983677 相关基础理论 PAGEREF _Toc295983677 h 6 HYPERLINK l _Toc295983678 平衡记分卡 PAGEREF _Toc295983678 h 7 HYPERLINK l _Toc295983679 层次分析法 PAGEREF _Toc295983679 h 9 HYPERLINK l _Toc295983680 3SD公司KPI绩效考核体系的设计 PAGEREF _Toc295983680

4、 h 11 HYPERLINK l _Toc295983681 SD公司原有考核体系 PAGEREF _Toc295983681 h 11 HYPERLINK l _Toc295983682 绩效考核体系改进设计原则 PAGEREF _Toc295983682 h 14 HYPERLINK l _Toc295983683 4KPI绩效考核体系在SD企业中的应用 PAGEREF _Toc295983683 h 16 HYPERLINK l _Toc295983684 新建KPI绩效考核体系 PAGEREF _Toc295983684 h 16 HYPERLINK l _Toc295983685

5、权重及目标值的确定 PAGEREF _Toc295983685 h 20 HYPERLINK l _Toc295983686 新建考核体系与原有考核体系考核结果对比 PAGEREF _Toc295983686 h 27 HYPERLINK l _Toc295983687 总结 PAGEREF _Toc295983687 h 28 HYPERLINK l _Toc295983688 致谢 PAGEREF _Toc295983688 h 29 HYPERLINK l _Toc295983689 参考文献 PAGEREF _Toc295983689 h 30 HYPERLINK l _Toc2959

6、83690 附表 KPI指标权重调研 PAGEREF _Toc295983690 h 31摘要为了研究绩效考核在企业中的效度，本文采用关键业绩指标法进行绩效考核体系的设计。首先根据“二八原则”找出公司战略实施成功的关键成功因素，并根据企业长期战略目标确定关键业绩指标；然后从平衡记分卡的财务、顾客、内部业务和学习成长四个维度出发设计绩效考核体系，运用层次分析法确定KPI指标权重；最后将KPI绩效考核体系在SD企业中实际应用，根据企业绩效考核现状设计考核指标，通过企业调研确定指标权重。该实例证明企业正确把握绩效考核建立原则，深入理解绩效考核相关理论，认真分析影响绩效考核效度的要素，才能建立出一套完

7、整的KPI绩效考核体系。关键词：关键业绩指标，绩效考核，层次分析法 AbstractIn order to study the performance appraisal validity of the enterprise, this paper uses key performance indicators to design the performance appraisal system. First, according to Twenty-eight principle, the key factors of the successful implementation corpor

8、ate strategy is found and the key performance indicators are identified about long-term strategy based on business objectives. Second, starting from the Balanced Scorecard four dimensions of such as finance, customer, internal business, learning & growth, the performance appraisal system is designed

9、 and the weights of KPI are determined by using AHP. Finally, the KPI performance is applied in the appraisal system of SD enterprise. Appraisal assessment indicators are designed by enterprise status of performance appraisal and the index weights are determined through the enterprise research. Summ

10、ing up the establishment of the correct grasp of the principles of performance evaluation, the conclusion could be drawn that a complete set of KPI performance appraisal system could be established understanding of the theory of performance evaluation deeply and careful anglicizing the validity of t

11、he elements of performance assessment.Key words: key performance indicators, performance evaluation, analytic hierarchy前言 绩效考核体系研究的目的和意义绩效与绩效管理绩效(Performance)员工自身各项素质在具体条件下的综合反映是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件(环境)等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多因性、多维性与动态性。绩效管理(Performance Management)则是一套系统的活动

12、和过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成目标的共识。它以目标为导向，管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识，并形成利益与责任共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的程序方法。绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效考核的内容分为：工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还常常将潜力考核纳入日常绩效考核系统中。这四方面并不是孤立存在的，都是为实现特定的管理目的，而相互联系形成一个整体的绩效考核系统。绩效考核的过

13、程实际上就是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程。绩效考核的过程一般包括六个阶段：(1)观察；(2)记录；(3)储存；(4)回顾；(5)考核；(6)沟通。实行绩效考核的目的和意义企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点。实施绩效考核是近年来企业单位深化改革的重要措施之一。作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面绩效考核的项目关

14、键业绩指标(Key Performance Indicators，KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化价值相一致，否则会起到适得其反的作用。在美国企业中，指导绩效考核的重要原则之一就是所谓“你只能得到你所考核的东西”(You get what you measure)。也就是说，你应该将你所希望你的员工出现的行为和结果都放到考核系统中去，只有放到考核中的项目才会引起员工的注意，才会努力去做到最好。比如，一个企业提倡每一级的领导都应该积极的“培养下属”这一项，但是如果在考核体系中从

15、来不包括培养下属这一项，而且在绩效考核制度中也从来不要求下属去评价自己的上司，那么很多实际上打压下属的上级就不可能被发现，良好的企业文化就不能及时得到倡导。但是，如果把你要倡导的行为都放进考核体系中，又会出现另外一种误区，就是可能引导员工把自己积极工作的态度认为外因，为了绩效考核中得到高分，而不是主观的想自己努力工作。一旦这些项目不作为重点，企业认为大家可以自觉去做，无需加入考核中，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。比如常说的企业公民行为(organizational citi

16、zenship behavior)就是最好的例子，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计中，一定不能忽略了引发并保持员工内在的工作动力。 KPI考核体系的研究背景与发展古银华等研究KPI起源于英国。英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其GDP的10%左右，对国民经济起着举足轻重的作用，所以英国建筑业中，项目的绩效水平(Project Performance)受到普遍的关注。在1998年发表的重新思考建筑业和2002年发表的加速变革两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要

17、性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标。英国有关研究机构制订了关键业绩指标这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。KPI的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中1。秦志华在人力资源管理中论述了关键业绩指标法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素(Core Success Factors，CSF)，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键业绩指标2。 刘建秋指出，KPI作为绩效

18、考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想，是以资本回报率(Return On Invested Capital，ROIC)作为公司经营管理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部门以至个人，建立分层级的绩效指标体系3。李刚在平衡记分卡与层次分析法中指出，KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解，对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。近年来，KPI体系也逐步吸收平衡记分卡等其他绩效管理工具的优点，逐步形成效益类(投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等)，运营类(生产量、生产成本、资产周转率等)，组

19、织类(员工满意度等)三大类指标。分解到部门员工时，强调KPI指标数量不能过多，指标选取原则为重要、可控、可量化4。 KPI考核方法的研究现状绩效考核研究现状霍国庆研究认为信息战略是指企业信息功能要实现的任务、目标和实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。企业战略信息管理是企业战略管理的有机组成部分，属于企业职能战略管理范畴；企业战略信息管理是企业信息管理发展的高级阶段，是各种分散的信息活动及其理论研究在战略层面的集成和跃变5。董晓东在设计企业环境绩效指标体系时，运用层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)和360度绩效考核法，进行指标权重的设定，360度评

20、价法即运用主管考核、自我考核、同行考核、下级考核、客户考核等包含外部和内部的各种来源，收集有关员工工作的各种反馈，全面客观地得出对员工的综合评价。但该方法占用时间多费用高，一般都是和其他考核方法结合起来对企业进行绩效考核研究6。周静仪在国外优秀银行绩效考核经验中，对花旗银行、汇丰银行及日本银行业的绩效考核进行了深入分析；通过借鉴国外优秀银行的绩效考核方法，对我国银行业进一步提升竞争力具有重要意义。平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使考核体系成为企业战略管理的组成

21、部分7。赵国杰等通过对CIMS绩效评价方法的研究，根据技术经济学原理设计了一个由2类9项13个指标构成的测度CIMS实施绩效的综合评价指标体系和评价方法。对CIMS产生的作用、影响和效益进行全面系统的评价。评价CIMS实施效果需要一套科学的指标体系和评价方法，迄今尚付阙如。这种评价的难度极大，实施CIMS后的绩效评价指标体系与方法尚有待于开发8。陈娜研究了基于KPI的虚拟物流，通过确定虚拟物流企业整体绩效和每个成员企业绩效的考核维度，然后进行各个维度下的KPI解析，构建KPI绩效考核体系，为虚拟物流企业的整合者对此动态联盟进行调整以确定最优联盟结构方案及合作伙伴选定和参与方式提供依据9。李升泽

22、等用Delphi实现基于层次分析法的KPI赋权研究。该软件在AHP法的基础上能够很好地对各项指标进行赋权，并采用一致性检验测试信度。使复杂的赋权工作变得简便而容易执行，使得层次分析法不再是因为依赖于大量的手工计算而缺乏实用性，这将在一定程度上促进工作效率的提高和降低评价过程中完全依靠主观判断的方式带来的种种缺陷10。高永莉采用功效系数法对第三方物流企业绩效评价指标体系进行了分析。可以说，此绩效评价方法计算比较简便，可操作性和实用性都很强。其方法也是企业界中较为完善与公认的，适合于第三方物流企业内部用于经常性工作11。范德成等关于我国企业人力资源绩效问题进行了研究。人力资源绩效考核的价值在于考评

23、结果的应用，只有使企业的人力资源人尽其才，才能使企业获得最大程度的发展。同时，人力资源绩效考核实施的一个重要环节就是要重视考核后与企业人力资源的良好沟通，使被考核者充分发挥其优点并改进不足，使企业的人力资源和企业共同进步和成长12。美国管理学院彼得德鲁克所提出的目标管理理论引入到企业的内部绩效管理中来，有针对性地设置公司中长期目标和短期目标，长至三五年，短至一周一日，并将目标层层落实，使每项指标都有明确的责任人、目标值和完成时间进度并以此作为绩效管理的主要指标体系。最典型的就是关键业绩指标体系13。高勇认为一种管理理论最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容

24、和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度，绩效管理也是如此。因此，在充分认识我国目前较低的绩效管理水平的前提下，在学习外国的先进管理经验时，不能简单地照搬而只能借鉴他们的成功经验，立足于我国的国情及企业的实际情况，科学地建立适合自己的人力资源管理理论和体系，促进员工的积极性主动性和创造性的不断提高，进而不断增强我国企业的市场竞争力14。王知津等在基于KPI的战略信息管理绩效评价中研究了战略信息管理的绩效内涵、工作人员绩效评价的特殊性，以KPI和平衡记分卡两种手段来建立战略信息管理制定绩效评价指标，指明了绩效评价中应该注意的事项。战略信息管理的绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和

25、完善15。白晓络基于信息融合技术建立了一种新的绩效管理系统，并从信息融合的角度对绩效指标进行了分类，提出了并行分布式信息融合构架的绩效考核方法，并从整体功能、垂直层次、横向构成和数据处理流程4个方面对该绩效考核方法进行了详细介绍16。KPI考核研究现状KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法，可以使部门主管明确出部门的主要责任，并以此为基础，明确出部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。韩玮研究在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指

26、标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等，问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义17。著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆认为，人总是渴求实现的目标表现为一种期望，这个目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。KPI目标值的确定必须建立在充分的历史数据和市场调研的基础之上，沟通组织的战略目标期望。借鉴期望的理论，有助于上下级通过沟通来制定科学合理目标值，使KPI目标值通过一定努力能实现，产生积极的激励

27、作用18。苏均提出了关键业绩指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要操作如下：(1)确定个人或部门的业务重点，明确哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；(2)确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；(3)确定关键业绩指标，判断一项绩效标准是否达到实际因素；(4)关键业绩指标的分解与落实。设定KPI一般分为五个步骤，即：明确组织的目标；确定个人的关键工作内容；建立考核指标；确定考核标准和审核关键业绩指标。也有学者提出，制定KPI可分为罗列指标、筛选指标、设置权重和修改确认四个步骤19。 本文研究思路与章节安排本文设定关键业绩指标的思路主要：(1

28、)依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；(2)依据平衡记分卡建立KPI体系；(3)标杆基准法选择KPI；(4)成功关键分析法选择KPI。 第一章简要介绍研究背景、研究意义、研究现状；第二章中主要介绍了一些相关基础理论，比如KPI、BSC、冰山原理等理论；第三章介绍了SD公司的原有考核体系并同时指出了该体系现状中存在问题，确立了新考核体系的建立原则；第四章具体建立KPI考核体系的方法及流程，KPI权重的设计，通过绩效结果给予员工激励措施；总结本文。 KPI绩效考核与绩效管理 相关基础理论关键业绩指标KPI 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程

29、绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。关键业绩指标是用来衡量某一岗位人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标来源于对企业整体战略目标的分解，能够非常有效地反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键业绩指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中出现的问题，并能采取提高绩效水平的改进措施。鉴于此，实践中很多企业都在尝试使用这类指标

30、，但令人遗憾的是，只有极个别企业能够真正落实到操作层面上并发挥有效的作用。这其中固然有对团队的绩效考核比较困难等原因，但是对于关键业绩指标的选择及运用不当，无疑也是其中一个重要方面。为此，如何恰当地选择与运用关键业绩指标，已成为理论界与实践界所关注的重要课题。通过长期的研究分析，关键业绩指标具有以下7个基本特征。(1) 非经济评价指标(不以美元、日元、英镑、欧元等货币单位为计算的指标)；(2) 频繁地开展评价(例如，每天或者每周7天、每天24小时的实时评价)；(3) 由首席执行官和高级管理团队亲自组织；(4) 所有员工都需要理解评价指标并采取正确的行动；(5) 个人或团队需要承担责任；(6)

31、有重要的影响 (例如，影响大多数核心关键成功因素和至少一个平衡记分卡愿景)；(7) 有积极的影响(例如，以积极的方式影响所有其他绩效评价指标)。10/80/10规则戴维帕门特20建议关键业绩指标不要超过10个。10/80/10规则就是指在一个企业中应该包括10个关键成果指标、80个绩效指标和10个关键业绩指标。通常，企业并不需要很多种评价指标，在多数情况下，仅需要有限的几种指标即可，甚至比10/80/10规则确定的指标数量更少。(1) 关键成果指标(10)，表示为了实现企业的愿景，应该怎样做；(2) 绩效指标(80)，表示为了实现企业的愿景，需要完成哪些工作；(3) 关键业绩指标(10)，为了

32、显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作。SMART 原则 古银华指出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要运用 SMART 原则对KPI指标进行检验：Specific(具体的)，要求指标要瞄准战略目标并细化为具体可考核的内容。要避免抽象化无法描述的考核内容。Measurable(可衡量的)，要求指标是数量化的、可描述为行为的内容，可取的考核数据。要避免主观判断及无法描述的非行为内容。Attainable(可实现的)，绩效指标在付出努力的情况下可以实现。要避免设立过高或过低的目标。Realistic(现实的)，要求指标是可观察的或可以证明的。要避免假设或不可以观察、不可以证明的。Time-bo

33、und(期限明确的)：有规定时间单位(如年、季度、月)。要避免不考虑时效或时间观念不清晰1。 平衡记分卡平衡记分卡的6个愿景近年来，罗伯特卡普兰和戴维诺顿具有创造性的著作平衡记分卡：化战略为行动(The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action)引起了管理层的关注。该著作所诠释的核心观点就是要用一种更加全面的整体方法来评价绩效21。一共提出了六个愿景，如图1所示：财务资产的利用情况，运营资本的最优化配置顾客至上提高顾客满意度，以产生最大化利润的顾客为目标环境/社区支持当地的商业，使其与未来的员工、社区领导能力相联系企业内部工作流程及

34、时运输、最优化技术以及与关键利益相关者有效联系员工满意度积极的企业文化氛围，保留关键的员工，提高其组织认知度创新学习和成长领导授权，提高专门技术和适用能力图1 平衡记分卡的六个愿景平衡记分卡是基于公司角度的战略管理手段，其核心思想是将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来，完成对企业全方位的定量化绩效考评。在绩效管理中平衡记分卡理论发挥了核心作用。以下为BSC优点：(1) 克服财务评估方法的短期行为； (2) 是整个组织行动一致，服务于战略目标； (3) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； (4) 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； (5) 有利于组织和员工的学

35、习成长和核心能力的培养； (6) 实现组织长远发展； (7) 通过实施 BSC 提高组织整体管理水平。 但是，平衡记分卡并非独立的量化考核工具。企业需要将发展战略目标化、具体化，使企业战略目标分解到部门或下级单位，在此基础上根据岗位职责，落实到具体的员工工作当中。这个过程中，平衡记分卡只能承担将公司战略目标分解、落实到部门层次的功能，无法完成将指标从部门分解到岗位的任务，因此不必追求平衡记分卡四个方面的指标在一个部门内部的平衡，而应当从企业整体角度去看待部门内指标之间的平衡。关键业绩指标是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁，依据平衡记分卡设计的企业关键业绩指标可以兼顾对结果和过程的关注，本文以门

36、窗制造企业为实例，运用平衡记分卡设计关键业绩指标。基于BSC的KPI体系BSC是一种绩效管理的工具，通过将企业战略目标分解转化为财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面的相互平衡的绩效考评指标体系，完成对企业全方位的定量化绩效考评。BSC一方面强调财务指标与非财务指标的平衡、长期利益和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡；另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效。KPI是指将企业宏观战略目标经过层层分解为相应各层级的KPI指标，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一

37、项绩效管理工具。KPI是用来衡量被考评对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立KPI的价值在于：使部门明确主要责任，使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。归纳起来就是一个观点：量化正确的事情，并且是有限的精力能够做好的事情。基于以上的标准，如果将BSC和KPI两种方法相结合，从BSC的四个维度出发，运用KPI选择指标，构建基于BSC的部门考评的KPI体系将不失为一种好方法。BSC和KPI的战略导向性既保证了指标体

38、系能准确反映企业目标，同时又保证了考评是对影响绩效的最关键要素的量化考评。BSC的四个维度从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度出发，设立部门的KPI体系。部门性质不同，考评指标和相应的指标权重应有所不同，且需根据情况变化而进行动态调整。(1) 财务维度财务维度是其它三个维度的出发点与归宿，财务绩效指标显示企业的战略及执行是否有利于利润的增加。根据年度重点任务，对经营性部门设置利润总额、净资产收益率、成本费用率、总收入和成本费用率5个财务指标，各指标相应的权重要根据各部门的不同特点和发展目标有所区分，如进行的成本核算工程，成本费用率的权重要适当加大；处于市场开拓阶段的部门做大规模是现阶段的

39、重点，适当加大总收入指标的权重，同时要逐步提高利润总额指标的权重，提高赢利能力；后勤要逐步与主业剥离，走向社会化管理，因此后勤公司应对设置补贴降低率指标进行引导；科研保障部门的设备检测检修中心具有营业资质，能对外营业，故应设置外部创收增长率，其职责主要以保障为主，此指标的权重不应过大；根据部门的职责，对于机关部门中的财务管理应设置财政收入预算增长率和财政贴息额度增长率指标，科技质量部门设置预研经费增长率指标。(2)客户维度在客户方面，管理者要确定经营单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量经营单位在这个目标范围内的业绩情况，主要包括：客户满意度、客户保持、客户获得、客户获利能力以及市场份额和

40、会计份额。顾客满意度是客户维度的重要指标，它主要是对产品或服务质量的反映，因此设置投诉率来衡量顾客满意度。机关职能部门和后勤保障部门的服务客户主要是员工，由考评组在考评时以员工满意度调查方式进行调查。考虑到直接从客户处获取信息的成本和难度，经营性部门的满意度是通过收集外部客户的投诉信息进行考评，除顾客满意度指标外，对经营性部门还设置市场份额指标。(3) 内部流程维度内部流程是从确定客户的需要开始到开发出能够满足客户需要的产品和服务项目、制造并销售产品或服务，最后提供售后服务、满足客户要求的一系列活动。优异的绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，还需关注这些能满足企业战略实现的关键内部经

41、营活动，平衡记分的内部评估指标来自对实现企业战略目标有重大影响的业务程序。年度科研任务和管理任务是部门的主要工作内容，对经营性部门设置年度科研任务完成情况指标，机关职能部门和服务保障部门设置年度重点工作完成情况指标，年度科研任务和重点工作由国家部委或上级部门下达的重点任务及部门主动提出的具有挑战性的工作任务或其它重点工作任务组成。(4) 学习与成长维度学习与成长是指企业不断创新、提升学习能力，提高管理水平，从而增强核心竞争力，最终提高企业经营业绩。学习与成长是综合竞争力的驱动因素，也是整个战略因果链的基础。结合研究院的重点人才队伍建设和知识产权战略，对经营性部门设置人才培养数量、专利与成果申报

42、数量和论文发表数量指标；对机关职能部门和后勤保障部门设置人才培养数量和论文发表数量指标。 层次分析法层次分析法是美国运筹学家T.L. Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。这种方法将定性分析与定量分析相结合，适用于那些难于完全定量分析的问题，特别是将决策者的经验判断给予量化，当因素结构复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用。这种方法的最大优势是：吸收了纯定性与纯定量方法的优点,在定性分析的基础上,能够科学、定量地确定指标的权重22。它是目前系统工程处理定性与定量相结合问题的比较简单易行且又行之有效的一种系统分析方法，该方法现广泛用于科学技术成果评比、企业

43、人员素质测评等领域中。用层次分析法确定权重的方法和步骤如下：建立层次结构构造成对比较矩阵层次单排序及一致性检验层次总排序(1) 层次分析法优点：1) 系统性的分析方法层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响，而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。2) 简洁实用的决策方法这种方法既不单纯追求高

44、深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解，能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。3) 所需定量数据信息较少层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方

45、式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。(2) 层次分析法缺点：1) 不能为决策提供新方案层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。2) 定量数据较少，定性成分多，不易令人信服在如今对科学的方法的评价中，一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的

46、方法，因此必然带有较多的定性色彩。3) 指标过多时数据统计量大，且权重难以确定当希望能解决较普遍的问题时，指标的选取数量很可能也就随之增加。指标的增加就意味着要构造层次更深、数量更多、规模更庞大的判断矩阵。那么就需要对许多的指标进行两两比较的工作。由于一般情况下对层次分析法的两两比较是用1至9来说明其相对重要性，如果有越来越多的指标，对每两个指标之间的重要程度的判断可能就出现困难了，甚至会使层次单排序和总排序的一致性检验不能通过，由于客观事物的复杂性或对事物认识的片面性，通过所构造的判断矩阵求出的特征向量(即权值)不一定是合理的。SD公司KPI绩效考核体系的设计 SD公司原有考核体系SD公司简

47、介河北SD门窗是中德合资，我国最大节能门窗制造安装企业。是国内能够生产隔热铝合金门窗、木铝复合门窗、铝包木门窗、实木门窗、木索系统窗、阳光能源屋、玻璃幕墙、木质幕墙等高等节能门窗产品的唯一制造商。SD坚持以市场为导向，走科技创新之路。经过二十年的努力，发展成资产十亿元，集设计、生产、安装于一体的大型企业集团。被联合国环境规划署和国际节能环保组织评定为“世界环保与新能源产业中国影响力100强企业”。SD是新型节能门窗国家标准主编单位，拥有业内首家省级企业技术中心，技术研发和创新能力居行业之首，采取横向联合、产学研并举的科技发展战略，在德国设有节能窗用系统研究所，在北京理工大学设有设计和研发中心。

48、SD与欧洲门窗领袖德国企业MOSER公司合资，与世界知名研发窗用系统权威企业德国RAICO公司合作，引进世界最先进的数控设备和技术系统，以推广建筑节能为己任，致力打造中国第一门窗品牌。自2004年起，在国内首推新型系列节能用窗，成为中国建筑节能门窗领域的先行者，并由此获得快速发展，连续三年成为德国纽伦堡、汉诺威、美国拉斯维加斯展会的参展会员单位，生产的高端节能产品受到国内外的青睐，“MOSER”牌门窗先后获河北省和国家名牌称号，产品出口至美国、日本、科威特、澳大利亚、加拿大和非洲象牙海岸等地。经过多年市场历练，SD已完成对全国的市场覆盖，在北京、天津、上海、烟台、海南、西安、成都、大连、青岛、

49、南京、郑州、重庆、昆明等几十个中心城市设有办事处、代理机构和标准展厅，近年来承建了数百项国内外标志性工程，其中著名工程有科威特王宫、俄罗斯大使馆、奥运媒体村、中国工程院、前门大街改建、天安门指挥中心、烟台凯旋城、三亚半山半岛、宁波雅戈尔置业、上海安亭国际等。多次获得中国建筑最高奖“鲁班奖”、“长城杯”、“经典人居大奖”。与中国地产业巨头万科、中远、中海、保利、北辰、金地、华润、绿城、招商、首开、华侨城、龙湖、金隅、金融街等集团结为长期合作的战略伙伴关系，使公司拥有了中国门窗市场最广阔的发展平台。“打造节能产品，奉献和谐社会”是SD始终坚持的社会责任。2011年7月SD投资兴建的占地2000亩的

50、世界大规模的节能门窗工业园和亚洲首家国际门窗城竣工，不久的将来，SD将以中国门窗界“技术研发中心、生产加工中心、信息情报中心、展览交易中心、仓储物流中心”的崭新面貌继续引领中国门窗革命的浪潮。下面为SD公司战略发展目标：(1) 提高车间节能门窗年产量；(2) 保持经营业绩稳步增长；(3) 提升企业组织运营能力。SD公司原有考核流程(1) 事先进行工作分析建立完善的工作说明书，工作分析是绩效考核的基础。通过工作分析,可以明确每个部门甚至职位的职责、工作内容以及对员工的任职要求等，从而明确绩效考核的内容，即知道“要考核什么”。(2) 按职能部门设立KPI根据 KPI相关理论和实践，公司内部全面的

51、KPI体系分为三个层面：公司层、部门层和岗位层。以上为公司结合各职能部门特点确立的各部门的 KPI体系。(3) 考核结果与评优在考核结束之后，要将绩效考核的结果与员工利益结合起来，即将绩效考核的结果应用到员工的薪酬调整和职位调整方面。最终目的是为了使绩效考核能够富有激励性，从而促进员工取得更高的绩效。(4) 建立绩效反馈和面谈制度绩效考核结束之后，由部门主管与被考核人员进行相关的绩效反馈和面谈，目的在于找出员工近期工作中的不足，分析原因并共同寻找改进措施，实现员工和企业的共同进步。SD公司原有考核体系现在企业的年度考核行为绩效是所有部门按各职能部门设计KPI指标如表1所示，公司员工行为绩效如表

52、2所示：表1 各职能部门的KPI指标部门指标作用计算数据来源市场销售部销售收入完成率(A1)提高企业销量实际销量/预计销量财务部总经理销售费用降低率(A2)降低销售的成本实际销售成本/计划销售成本销售收入回流率(A3)资金周转更灵活实际的回款/预收款生产部产品合格率(B1)提高产品合格率产品合格数/总产量客服部、生产部、预算部加工成本降低率(B2)降低加工成本与上次相比技术部任务完成率(C1)提高产量实际完成的平米数/预计目标平米数生产部、法务部设计方案准确率(C2)降低错误发生出错的次数/总设计次数人力资源与行政部年度任务完成率(D1)协调与保障经营部门实际完成任务量/年度总任务量行政部、人

53、力资源部后勤维修部 设备维修率(E1)保障设备正常运作，不影响员工的正常工作维修次数/设备异常上报次数IT部、行政部、设备维修部表2 公司员工行为绩效的指标指标作用考核情况考勤情况(X)提高员工自我约束力优秀(缺勤率不大于5%)良好 (出勤率在85%95%范围内)差(出勤率80%)各部门间沟通程度(Y)使公司各部门工作良好的运作良好一般差遵守公司规章制度(Z)管理员工能够高效地完成自己的工作良好一般差重大突出贡献(U)激励员工全心地为公司工作重大一般无表3 各部门指标的目标值的确定部门指标重要性可衡量性可控性考核频度总分市场销售部销售收入完成率(A1)销售费用降低率(A2)销售收入回流率(A3

54、)考勤情况(A4)各部门间沟通有效度(A5)对制度的遵守情况(A6)535131335111353535111333121214101010生产部产品合格率(B1)加工成本降低率(B2)考勤情况(B3)各部门间沟通有效度(B4)对制度的遵守情况(B5)551335331313513533531614121012技术部任务完成率(C1)设计方案准确率(C2)考勤情况(C3)各部门间沟通有效度(C4)对制度的遵守情况(C5)533335311155531535352014141010人力资源与行政部年度任务完成率(D1)考勤情况(D2)各部门间沟通有效度(D3)对制度的遵守情况(D4)555353

55、333533135514161614后勤维修部设备维修率(E1)考勤情况(E2)各部门间沟通有效度(E3) 对制度的遵守情况(E4)533113315335135512121412企业现有关键业绩目标评价如表3所示。目前该企业依据重要性、可衡量性、可控性和考核频度等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分(打分幅度为5分，3分，1分)：(1) 重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。(2) 可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否,超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。(3) 可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任,并且

56、基本上可以通过自己的努力达到目标。(4) 考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。权重值=单个指标获得分数/所有指标的总分*100%关键业绩目标入围分值标准,一般经验值是：重要性要达到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目标。关键业绩目标个数取舍标准,一般经验值是：3班组；3车间5；5部门8；8公司10。关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制定年度经济责任书。有了关键业绩指标体系，就可以开始转入考核任务书的制定工作。 绩效考核体系改进设计原则原考核体系中存在问题(1) 考核指标不全面例如：生产部门指标中没有仓储、库存等的管理指标。(2) 考核部门不完

57、整例如：对于采购部、财务部、投标预算部等这些对企业盈利具有重要性部门，没有进行关键业绩指标的设立。(3) 权重设计不科学员考核体系中的权重设计比较简单，主观性较强，很大一部分都是个人主观设定的值。(4) 激励制度不明确针对员工的绩效考核结果，应该采取不同的奖罚措施。建立一个完整的反馈环节，否则不能够体现出绩效考核的真正意义。(5) 绩效奖金应在多部门中实施原考核体系中年终绩效奖金问题不够公正，只在生产、技术、销售这3个部门中实施了年终绩效奖金制度。技术部内外部员工奖金分配问题有失公允，不同系列产品的权重值不合理，多数员工产生不满情绪，有待解决。(6) 各部门指标没有强调职能部门的主要特点从表3

58、中各目标值确定可以看出，很多考核指标都是分值拉不开差距，不能够很好体现出KPI的关键性。新建考核体系设计原则(1) 明确公司长远的战略目标根据公司战略经营目标，确定公司绩效的指标体系；根据经营目标的分解和部门职责，设计各部门的关键业绩指标；根据部门的关键业务和岗位说明中的规定，明确各岗位的关键业绩指标。(2) 注重培育公司核心竞争力完成各岗位、各部门和公司层次的关键业绩指标时，要有利于培育公司的核心竞争力。(3) 可操作性关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义, 建立完善的信息收集渠道。(4) 强调输入和输出过程的控制设立 KPI 指标, 要优先考虑流程的输

59、入和输出状况, 将两者之间的过程视为一个整体, 进行端点控制。(5) 根据维克托弗鲁姆教授的期望理论，绩效指标值的设置必须注意如下三个方面因素：1) 努力之后能够达成绩效目标。如果目标是合理的，经过努力可以达成绩效，才会产生激励作用，否则只有消极作用。2) 期望达成后能够兑现奖励。绩效达成后如果能够得到如奖金、晋升、提级、表扬激励，则会产生激励作用。否则积极性就会消失。3) 奖励的效价越高，激励力量就越大。绩效激励应多样化和个性化，能满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。(6) 一个能够反映企业需要达到目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：1) 准确地反映企业的目标；2)

60、 大多数指标是能够量化的；3) 指标能够激励人们取得良好业绩的指标标杆；4) 指标并非越多越好。KPI绩效考核体系在SD企业中的应用 新建KPI绩效考核体系新建考核体系流程设计本文从平衡记分卡的四个维度出发，设计KPI指标，根据层次分析法确定KPI指标权重，建立有效的KPI考核体系：(1) 利用平衡记分卡原理, 确定公司的绩效测评指标首先要根据公司的发展战略, 决定公司在财务、顾客、内容、发展四个方面的战略目标。1) 财务维度出发的KPI指标：利润总额、净资产收益率、总收入和成本费用率；2) 客户维度出发的KPI指标：客户满意度、客户保持率、客户获得率、及市场份额；3) 内部流程维度出发的KP