华彩母子管控整合模式

1、1三种管理模式的混合运用三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体三种管理模式三种管理模式多层混合运用多层混合运用总部总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元运营单元 运营单元运营单元三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用两层运用迄今为止的事业部探索很少成功迄今为止的事业部探索很少成功2总部对子集团采取财务型战略管控模式总部对子集团采取财务型战略管控模式集

2、团总部集团总部1子集团子集团23子集团子集团子集团子集团资金管理：资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务分析财务分析 ：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据战略管理：战略管理：对战略规划和战略实施进行系统管理和控制高管层绩效管高管层绩效管理理对子集团高管层进行综合绩效考核，实现绩效改进战略战略投资投资决策决策产业组合产业组合人力资本人力资本业绩监控业绩监控资源共享资源共享运营为主导的业务流程管理为主导的业务流程风险管理风险管理财务管理财务管理3子集团对成员企业采取战略，操作

3、两种管控模式子集团对成员企业采取战略，操作两种管控模式子集团子集团1成员企业成员企业23成员企业成员企业成员企业成员企业四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核 / 推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略4

4、人力资源开发中心人力资源开发中心保卫中心保卫中心法律中心法律中心规划发展中心规划发展中心文化中心文化中心技术中心技术中心制冷产品本部制冷产品本部空调产品本部空调产品本部洗衣机产品本部洗衣机产品本部信息产品本部信息产品本部技术装备本部技术装备本部厨卫电器本部厨卫电器本部物流推进本部物流推进本部海外推进本部海外推进本部资金流推进本部资金流推进本部商流推进本部商流推进本部空调事业部空调事业部三菱重工海尔三菱重工海尔商用空调事业部商用空调事业部武汉海尔武汉海尔海尔集团海尔集团职能中心职能中心支持流程支持流程产品本部产品本部核心流程核心流程推进本部推进本部中国智慧中国智慧的母子公的母子公司管控司管控5万

5、科简介万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的度来看，行业的集中化也是必然的趋势。趋势。” 王王 石石企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内

6、涵；理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利业能力，已经拥有几十项国家专利万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于19841

7、984年年5 5月，以房地产为核心月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。20042004年全年实现营业收入年全年实现营业收入76.6776.67亿元；净利润亿元；净利润8.788.78亿元；公亿元；公司总资产司总资产155.3155.3亿元亿元。万科集团于万科集团于19921992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行京、天津、沈阳、成都等经济

8、发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积住宅规模开发，历年累计竣工面积263263万平方米，土地储备量万平方米，土地储备量450450万平方米。万平方米。 1992年确立以房地产业务为核心业务，在年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成年彻底成为单一房地产业务的公司为单一房地产业务的公司示例示例6万科在新战略发展策略下的组织架万科在新战略发展策略下的组织架构构万科集团万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部 监控线 产品线 管理线 运营线 物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域 各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲

9、区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例示例掌控到位的掌控到位的母子公司管母子公司管控控7顺驰简介顺驰简介企业规模和发展简介企业规模和发展简介业务领域业务领域企业优势和特点企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一每个区域市场加在一起，在全国他一定是定是NO.1。” 孙宏斌孙宏斌从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。开发能力、快速而强大的销售变现能

10、力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。战略执行能力，良好的母子公司管理体系。顺驰中国控股有限公司成立于顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项目顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，房地产行业极具影响力的企业，20

11、04年更成为业内达到百亿年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有个城市，拥有34个在建在售项个在建在售项目与可支撑企业长期发展的目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备万平方米的土地储备主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。部一级

12、资质。示例示例8顺驰的组织架构顺驰的组织架构顺驰集团顺驰集团融创集团融创集团置业集团置业集团审计部审计部财务部财务部顺驰顺驰( (中国中国) )战略发展部战略发展部资产管理部资产管理部新闻中心新闻中心发发展展公公司司建建设设公公司司滨滨海海公公司司山山东东公公司司物物业业公公司司 华北集团华北集团 北京集团（略）北京集团（略）华东集团（略）华东集团（略）中南集团（略）中南集团（略）运运营营体体系系财财务务体体系系开开发发体体系系战战略略发发展展支支持持保保障障体体系系操作平台操作平台职能体系职能体系河河北北公公司司房房产产经经济济公公司司房房产产经经济济公公司司仅在天津地区仅在天津地区发展业务

13、发展业务核心领导班子核心领导班子边布边布24城市的城市的子公司，近子公司，近900家店家店示例示例分权？分权？真实与架真实与架构的差异构的差异9战略战略层面层面宏观研判清楚宏观研判清楚战略目标明确战略目标明确：商业模式清晰商业模式清晰高度标准化复制高度标准化复制战略协调性高战略协调性高：频繁的思想沟通和战略灌输频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作使命传递：使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对企业的战略目标也了如指掌。顺驰的整体运营顺驰的整体运营10万万通通集团集

14、团 项目项目经理经理负责负责制制的的多多项目项目管理管理的的组织组织结构结构万通的组织结构万通的组织结构投资指导委员会投资指导委员会业务指导委员会业务指导委员会业务发展业务发展部部工程部工程部预算中心预算中心财务部财务部总经理总经理办公室办公室法律部法律部金融部金融部人事行政人事行政部部项目项目董事会董事会项目项目董事会董事会项目项目董事会董事会项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理营营销销部部工工程程部部财财务务部部预预算算中中心心集集团团总总部部项项目目公公司司执行执行决策决策. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .总部董

15、事会总部董事会总经理总经理示例示例母子管控母子管控的另类运的另类运用用11本节回顾和应用！本节回顾和应用！12目录目录 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面及机制母子公司管控界面及机制 母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控母子公司管控的三大核心战略，人力资源，财务管控 两个管理战略绩效管理，风险管理两个管理战略绩效管理，风险管理 问题与答疑问题与答疑华彩咨询母子公司管控系列课程（系统华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）篇） 打造企业帝国打造企业帝国集团型公司高效扩张集团型公司高效扩张13二、母子公司管控体系与业务管理系统二、母子公司管控体系与业务管理系统1、母子公

16、司管控关系设计、母子公司管控关系设计2、母子公司利润模式设计、母子公司利润模式设计3、母子公司基于产业组合与管控的界面划分、母子公司基于产业组合与管控的界面划分4、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计5、母子公司业务管理系统、母子公司业务管理系统14母子公司关系母子公司关系管控界面管控界面配合管控界面的决策管理机制配合管控界面的决策管理机制管控机制的构筑管控机制的构筑15母子公司关系母子公司关系 16中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题1，母公司的干预是否有法理依据？2，子公司是否具有完整

17、的决策权？3，对子公司干预的实际困难何在？一股就灵，一包就灵的神话！17 总部（母公司）总部（母公司） 子子 公公 司司全全 资子公资子公 司司控股公司控股公司参参 股股 子子 公公 司司 资本关系资本关系出资出资人人经营经营层层首先，总部（母公司）就是股东、出资人！首先，总部（母公司）就是股东、出资人！股东会需要回报，规避风险股东会需要回报，规避风险委托董事会进行决策机制建设委托董事会进行决策机制建设一方面，母公司参一方面，母公司参与董事会运转与董事会运转另一方面，进行管另一方面，进行管控，是决策的延伸控，是决策的延伸18其次母公司是战略运筹和宏观调控者其次母公司是战略运筹和宏观调控者股东会

18、股东会董事会董事会经理层经理层委托委托委托委托执行董事长执行董事长（CEO)非执行董事长非执行董事长CEO执行总经理（常务）执行总经理（常务）股东会股东会集团集团子公司子公司委委托托委委托托执行战略，营运执行战略，营运非执行财务管控非执行财务管控战略执行单元战略执行单元战略制定单元战略制定单元19第三，战略管理构成多层次利润模式第三，战略管理构成多层次利润模式产品利润，企业利润和集团利润产品利润，企业利润和集团利润产品利润差价，企业利润产品组合，周转，管理集团利润多种产业，商业模式的组合20母子管控托起集团化母子管控托起集团化 业务资金再循环庇护效应外部交易内部化价值链优势通过战略、组通过战略

19、、组织、营运、流织、营运、流程、业务等途程、业务等途径提升价值，径提升价值，经营业务单位经营业务单位业绩的改善和业绩的改善和提高，对经营提高，对经营资源的充分运资源的充分运用和共享，降用和共享，降低管理运作成低管理运作成本、分散经营本、分散经营风险等。风险等。独立企业往往独立企业往往需要直接面对需要直接面对产品市场和资产品市场和资本市场；而在本市场；而在集团公司中，集团公司中，子公司往往无子公司往往无须直接面对资须直接面对资本市场，有时本市场，有时甚至连产品市甚至连产品市场也只须部分场也只须部分面对。面对。子公司可借助子公司可借助集团总部的实集团总部的实力超常规发展力超常规发展业务，还可在业务

20、，还可在母公司的母公司的“保保护伞护伞”下有效下有效抵御敌意收购抵御敌意收购。集团集中的权力使集团集中的权力使在投资超出下属业在投资超出下属业务单位实力的项目务单位实力的项目、避免低效再投资、避免低效再投资、集中管理资金等、集中管理资金等方面，具有单体公方面，具有单体公司无法比拟的优势司无法比拟的优势。产生业务融资放。产生业务融资放大效应，一方面母大效应，一方面母公司可以赁借合并公司可以赁借合并财务报表的实力承财务报表的实力承揽业务或融资；另揽业务或融资；另一方面子公司能获一方面子公司能获得母公司再分配的得母公司再分配的业务或资金。业务或资金。21管控界面管控界面 22集团总部的核心职能集团总

21、部的核心职能定位定位核心职能核心职能集团集团总部总部上层宏观调控中上层宏观调控中心心战略管控中心战略管控中心投融资决策中心投融资决策中心战略投资战略投资制定战略规划，决定公司发展方向制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROEROE）管理投资者关系管理投资者关系/ /法律法律/ /税务税务/ /审计审计/ /公关公关财务管理财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和从集团整体出发

22、、从财务分析到目标的制定和分解分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作运作人力资源人力资源明确人力资源管理框架制度明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免对事业部高层人员进行考核和任免信息信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型系统和技术进行统一选型23母公司存在的价值四种影响的发生母公司存在的价值四种影响的发生单独影响子公司发展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影

23、响24总部成为五大职能中心总部成为五大职能中心资本运营中心资本运营中心经营协调中心经营协调中心战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心财务监控中心财务监控中心IT部部法务部法务部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部工程技术中心工程技术中心战略发展部战略发展部营销部营销部新事业部新事业部客户服务部客户服务部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会子公司事务部子公司事务部经营管理部经营管理部物流部物流部资本运营部资本运营部集团总经理集团总经理子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司25总部建立战略管理中心、资本运营中心、资

24、源管理中心、经营协总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，解决发展问题，培育核心竞争能培育核

25、心竞争能力力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率解决协同性问题解决协同性问题，实现价值的最，实现价值的最大化大化26各层次之间主要职能划分各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部集团总部子集团子集团下属公司下属公司战略规划战略规划/ /业务决策业务决策财务管理财务管理主要职能主要职能组织层面组织层面n制定各子集团的业务发展规划n本子集团资源的规划和获取n制定和推进子集团投资计划n负责本子集团市场拓展n细化和协调

26、落实本公司预算编制n执行财务规范和及时对各类业务入帐n监控各业务部门的预算执行过程n承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测n进行本子集团财务分析n制定子集团预算并分解, 审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况n参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理, 指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户, 大额付款审批, 执行投融资计划n本子集团专业成本核算和税务指导和支持n提出本公司的投资需求n投资项目的实施n制定公司的整体战略规划n协调平衡各子集团的发展规划n进行项目投资决策和风险评估n集团范围内资源的规划和统一调配n管理投资者关系/法律

27、/税务/审计/公关n集团层面财务制度制定和财务分析n制定公司整体预算, 审核下达子集团预算n对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置n制定资金管理运作的大纲和规范程序n集团范围内各运作层次的审计监察工作n融资决策27各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部集团总部子集团子集团下属公司下属公司人力资源管理人力资源管理运营运营信息技术信息技术主要职能主要职能组织层面组织层面n建立子集团的组织架构n参照总部制度框架, 制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等）n下属公司高层的考核和任免n提供业务子

28、集团的专业培训共享n制定和执行运营计划n负责主要日常运营,- 一般物资采购- 普通项目招标- 项目实施n重大事项决策报批n确保运营安全n监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划n监督重大运营/供应决策-重大工程项目招标管理-战略物资采购n定期跟踪考核公司运营工作n提供必要的技术支持/共享n实施子集团制定的人力资源计划n对本公司一般人员的考核和任免n制定集团人力资源管理制度的整体框架n指导子集团的组织架构建立n子集团高层人员的考核和任免n支持管理培训的共享n监控子集团经营状况，提出改进建议n明确该子集团所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型n配合子集团信息部门的工作n进行日常的信息

29、系统运行维护、管理和支持n信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核n对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型n统一技术规范的标准化28建立核心的九大管理流程建立核心的九大管理流程战略战略投资投资决策决策产业组合产业组合人力资本人力资本业绩监控业绩监控资源共享资源共享运营为主导运营为主导的业务流程的业务流程管理为主导的业务流管理为主导的业务流程程风险管理风险管理财务管理财务管理29子集团（事业部）的核心职能子集团（事业部）的核心职能定位定位核心职能核心职能事业部事业部 资源配置中心资源配置中心 业务决策中心业务决策中心 业务管理中心业务管理中心 利润中心利润中心 连接总部和的纽下属公司纽

30、带连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表公司利益在本事业部的代表业务决策业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划计划 负责本事业部市场拓展负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配本事业部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行，跟踪和考