战略总体战略

1、LOGO2022-7-512022-7-5企业战略管理2课程计划安排课程计划安排1企业使命与战略目标企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析企业战略内部环境分析4企业战略管理企业战略管理概论概论 3 1企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析3 368企业总体战略企业总体战略 （公司层（公司层战略）战略） 3 53 7经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略行业环境与企业战略国际化战略国际化战略2022-7-5企业战略管理3课程计划安排29战略执行与控制战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施企业战略的制定、选择与实施2022-7-5企业战略管理4企业总体战略企业总体战略

2、 成长成长战略战略紧缩紧缩战略战略hy: CHP5稳定型稳定型战略战略 总体战略选择经营单位投资战略经营单位投资战略总体战略总体战略概述概述 战略层次回顾战略层次回顾2022-7-5企业战略管理5本章目的与要求本章目的与要求v本章重点：加强型战略的使用情况及方法，一体化战略、本章重点：加强型战略的使用情况及方法，一体化战略、多元化发展战略的类型、动因和优缺点，购并的动机、多元化发展战略的类型、动因和优缺点，购并的动机、原则，企业撤退战略的动因及退出障碍，企业在不同的原则，企业撤退战略的动因及退出障碍，企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。情况下一贯采取何种总体战略。v本章难点：企业在不同的情

3、况下一贯采取何种总体战略。本章难点：企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。 hy: CHP52022-7-5企业战略管理6战略层次回顾战略层次回顾多元化公司多元化公司/单业务公司战略层次单业务公司战略层次公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能战略职能战略2022-7-5企业战略管理7多元化公司的战略层次多元化公司的战略层次公司战略公司战略业务战略业务战略公司管理层的责任公司管理层的责任职能战略职能战略（研发、生产、营销、（研发、生产、营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）双向影响双向影响双向影响双向影响业务层主管的责任业务层主管的责任业务单元或分支业务单元或分支机构内主要职能机构内

4、主要职能主要活动的主管主要活动的主管的责任的责任运营战略运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）（职能领域内的地区、工厂、部门）双向影响双向影响工厂管理者、区工厂管理者、区域部门经理和更域部门经理和更低层次管理者的低层次管理者的责任责任corporate strategybusiness strategyfunctional strategyoperation strategy2022-7-5企业战略管理8单业务公司的战略层次单业务公司的战略层次业务战略业务战略执行经理的责任执行经理的责任职能战略职能战略（研发、生产、营销、（研发、生产、营销、财务、人力资源等）财务、人力资源等）双向影响双向影

5、响单一业务领域内单一业务领域内主要职能活动的主要职能活动的管理者的责任管理者的责任运营战略运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）（职能领域内的地区、工厂、部门）双向影响双向影响工厂管理者、地工厂管理者、地区部门管理者和区部门管理者和更低层次管理者更低层次管理者的责任的责任business strategyfunctional strategyoperation strategy2022-7-5企业战略管理95.1总体战略总体战略概述概述按照发展态势分：按照发展态势分：按行业环境分：按行业环境分：按照战略空间分：按照战略空间分：按规模分：按规模分：含义：含义：是指公司在多个行业或产品市场上，需

6、要进行战略业务组合的选择及管是指公司在多个行业或产品市场上，需要进行战略业务组合的选择及管理的行为。理的行为。业务组合的选择和管理，涉及方向的选择与进入的路径业务组合的选择和管理，涉及方向的选择与进入的路径类型：类型：发展发展/成长战略、稳定战略、紧缩战略成长战略、稳定战略、紧缩战略大型企业经营战略、中小型企业战略大型企业经营战略、中小型企业战略国内经营战略、国际经营战略国内经营战略、国际经营战略分散性、集中性、新兴行业、成熟行业、衰退行业分散性、集中性、新兴行业、成熟行业、衰退行业 2022-7-5企业战略管理105.2 稳定型战略稳定型战略特征特征类型类型原因原因优缺点优缺点使用条件使用条

7、件u集中于单一产品或服务集中于单一产品或服务u稳定增长或稳定环境中的企业稳定增长或稳定环境中的企业u公司的增长依赖于稳定增长的市场公司的增长依赖于稳定增长的市场u环境好而资源有限时环境好而资源有限时l继续寻求与过去相同或相似的战略目标（产品、市场）继续寻求与过去相同或相似的战略目标（产品、市场）l期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长p优点优点：保持战略的连续性；风险小；避免实施困难；避免过：保持战略的连续性；风险小；避免实施困难；避免过快发展的弊端；可以积聚能量快发展的弊端；可以积聚能量p缺点缺点：可能会丧失外部提供的很好的机会；会导致管理者的：

8、可能会丧失外部提供的很好的机会；会导致管理者的 墨守成规、不求变革的懒惰行为墨守成规、不求变革的懒惰行为不变战略；近利战略不变战略；近利战略/维持利润；暂停战略；谨慎前进战略维持利润；暂停战略；谨慎前进战略不增或微增战略不增或微增战略2022-7-5企业战略管理11稳定战略的原因对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相当的业绩和目标，稳定和巩固现有竞争地位体相当的业绩和目标，稳定和巩固现有竞争地位风险较低风险较低根据内部实力状况采用稳定型战略（无法发展或快速发根据内部实力状况采用稳定型战略（无法发展或快速发展后的调整喘息）展后的调整喘

9、息）为避免过大成长过快带来政府和竞争对手的压制，一定为避免过大成长过快带来政府和竞争对手的压制，一定时期内主动财务稳定型战略时期内主动财务稳定型战略寡头垄断行业竞争格局形成而采用的稳定型战略寡头垄断行业竞争格局形成而采用的稳定型战略2022-7-5企业战略管理125.3 成长成长战略战略n企业企业成长的规律成长的规律n业务类型的选择业务类型的选择n进入新领域进入新领域的路径的路径加强型加强型战略战略一体化一体化战略战略多元化多元化战略战略国际化战略国际化战略内部开发内部开发并购并购战略联盟战略联盟2022-7-5企业战略管理13企业成长的规律就是从市场份额、盈利、机制、资本以及组织整合等方就是

10、从市场份额、盈利、机制、资本以及组织整合等方面的小规模低水平向大规模水平不断扩大的过程。面的小规模低水平向大规模水平不断扩大的过程。决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但起决定作用决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但起决定作用的是企业成长战略的选择。的是企业成长战略的选择。成长战略决定企业成长与发展的途径和方式，决定未来资源成长战略决定企业成长与发展的途径和方式，决定未来资源配置和使用的方式配置和使用的方式 。大多数企业成长的规律：根据生命周期的不同阶段采用不同大多数企业成长的规律：根据生命周期的不同阶段采用不同的战略。的战略。成长是不断反复的。成长是不断反复的。2022-7-5企业

11、战略管理14企业成长的规律一、企业成长研究的基本问题一、企业成长研究的基本问题 二、现代企业成长环境二、现代企业成长环境:全球化、网络创新与企业集群全球化、网络创新与企业集群 三、企业三、企业成长模式成长模式 四、企业成长的组织生态与组织形态变迁四、企业成长的组织生态与组织形态变迁 五、企业成长与产品创新、学习型组织、经济绩效五、企业成长与产品创新、学习型组织、经济绩效 2022-7-5企业战略管理15企业成长研究的基本问题企业成长理论：经济学的解释。现代公司出现的一个新的趋势是从所有者利益最大化向管理者层利益最大化或利益相关者利益最大化变化。从经济管制角度研究企业成长,有纵向/横向权力模型分

12、析，从管理学方面研究角度有:企业集团的多元化战略(相关多元/不相关多元),企业集团的跨国经营。研究企业成长的必要性：企业成长是循环积累的过程,是财富、技术、惯例与声誉累积的过程。企业成长研究的目标是探讨企业的可持续性和企业成长性判断与持续性预测（财务指标；非财务指标；产业前景预测；企业关键资源的创值潜力；企业的未来市场价值）2022-7-5企业战略管理16企业成长模式民营企业成长的基本模式:渐进型成长模式、跳跃型成长模式、阶梯型成长模式和无所作为型成长模式 能力缺失型企业成长模式为逐步培育核心能力;培育亚核心能力;理念指引下的不懈努力;把握特别机会;寻求构建新的环境结构。企业的寿命周期管理三个

13、方面:(1)选择成长方向;(2)控制成长速度;(3)协调成长动力。 2022-7-5企业战略管理17产业中的规模与范围产业中的规模与范围企业经营范围分为产业内扩张和产业间扩张企业经营范围分为产业内扩张和产业间扩张产品市场维度产品市场维度地理维度地理维度垂直整合维度垂直整合维度2022-7-5企业战略管理18加强型加强型战略战略/密集型密集型/集约性集约性l各战略类型各战略类型l战略类型适用的战略类型适用的原则与条件原则与条件l实现该战略类型的途径实现该战略类型的途径l各战略的优缺点各战略的优缺点当前全新当前 产品 市场 新市场渗透市场开发产品开发多元化安索夫矩阵安索夫矩阵销售量购买人数购买量销

14、售量购买人数购买量*频率频率1：转变非使用人：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数：增加使用次数4：增加使用量：增加使用量市场渗透市场渗透注意事项2022-7-5企业战略管理19密集性成长战略原有产品全新市场原有市场 产品市场 全新产品市场发展市场转移产品发展市场渗透相关市场相关产品市场创造产品发明产品革新全方位创新多角化2022-7-5企业战略管理20市场开发、产品开发战略的注意事项市场开发、产品开发战略的注意事项市场开发战略市场开发战略-与所涉及的市场特征以及与产品的技术特性有关。与所涉及的市场特征以及与产品的技术特性有关。资本密集型行业资本密

15、集型行业-公司的核心能力来源于产品而不是市场，公司的核心能力来源于产品而不是市场，所以不断通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案。所以不断通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案。一般而言，产品开发往往伴以很大的投资风险，研究表明，新产品开发的一般而言，产品开发往往伴以很大的投资风险，研究表明，新产品开发的失败率对消费品来说约为失败率对消费品来说约为40%，工业品为，工业品为20%，服务为，服务为18%技术和生产导向型的企业技术和生产导向型的企业-产品开发来寻求增长产品开发来寻求增长市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企

16、业的最终价值。2022-7-5企业战略管理21采用渗透战略的条件采用渗透战略的条件当整个市场正在增长，或者可能受某些因素影响而当整个市场正在增长，或者可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候的投资相对较低的时候企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势来获得强有力的独特竞争优势如果其他企业因种种原因离开了市场如果其他企业因种种原因离开了市场若企业决定将利

17、益局限在现有产品或市场领域，即若企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降使在整个市场衰退时也不允许销售额下降2022-7-5企业战略管理22开发新产品的原因和条件开发新产品的原因和条件原因：原因：充分利用企业对市场的了解充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有市场中保持安全的地位使企业能继续在现有市场中保持安全的地位条件：条件：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于是以创新的

18、高速发展的高新技术企业所在产业属于是以创新的高速发展的高新技术企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研发能力企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品2022-7-5企业战略管理23市场开发的原因和条件市场开发的原因和条件原因原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，故希望开发其他市场品，故希望开发其他市场市场开发和产品开发结合在一起市场开发和产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场现有市场或

19、细分市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场适用条件：适用条件：存在未开发或未饱和的市场存在未开发或未饱和的市场可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在巡属全球化的产业企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在巡属全球化的产业 2022-7-5企业战略管理24商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为

20、格水平，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了提升自身的竞争优势，现有很多银行都会与各大了提升自身的竞争优势，现有很多银行都会与各大型百货商店合作，推出刷卡消费回馈，周末刷卡折型百货商店合作，推出刷卡消费回馈，周末刷卡折扣优惠等营销方法，或刷卡消费换取飞行里数等，扣优惠等营销方法，或刷卡消费换取飞行里数等，以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。问：属于何种战略问：属于何种战略2022-7-5企业战略管理25一家源于美国加州的主题公园为实现规模经济，一家源于美国加州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，自多个利用同样的卡通主题和模式，

21、数十年间，自多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。最近更决定在上海在建一家主题成为旅游热点。最近更决定在上海在建一家主题公园。公园。问：属于何种战略问：属于何种战略2022-7-5企业战略管理26一体化一体化战略战略概念概念类型类型避免避免被实施一体化被实施一体化纵向一体化纵向一体化146横向一体化横向一体化水平一体化：企业与相同业务或互补业务的水平一体化：企业与相同业务或互补业务的 企业联合企业联合 适用条件适用条件：有能力、有必要：有能力、有必要向后一体化向后一体化：企业与输入端的企业联合（防御）：企业与输入端的企业联合（防御

22、） 向前一体化向前一体化：企业与输出端的企业联合（进攻）：企业与输出端的企业联合（进攻）完全一体化完全一体化：前向与后向同时整合（风险大、收益大）：前向与后向同时整合（风险大、收益大）部分一体化：部分一体化：产业链的某些环节（试探）产业链的某些环节（试探） 适用条件适用条件：有能力、有必要：有能力、有必要 275 2022-7-5企业战略管理27 通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的

23、目的。低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。 即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。企业联合起来，组成一个统一的经济组织。（边界的确定）（边界的确定）一体化的概念一体化的概念2022-7-5企业战略管理28边界的确定边界的确定（经济学的解释）（经济学的解释）企业成功既有大的纵向一体化企业也有小的专业化企业，其选择的企业成功既有大的纵向一体化企业也有小的专业化企业，其选择的方向、条件、原则是什么？方向、条件、原则是什么？组织的纵向边界：纵向一体化经济学组织的纵向边界：纵向一体化经济学纵向链条与价

24、值链纵向链条与价值链交易费用经济学（科斯，交易费用经济学（科斯，1937；威廉姆森，专用性资产；剩余控制权）；威廉姆森，专用性资产；剩余控制权）依靠市场与依靠内部组织的选择依据依靠市场与依靠内部组织的选择依据纵向一体化的替代方法纵向一体化的替代方法规模经济、范围经济与横向边界规模经济、范围经济与横向边界规模经济与范围经济的概念规模经济与范围经济的概念两者的来源两者的来源规模不经济的来源规模不经济的来源规模经济、范围经济与企业横向扩张战略规模经济、范围经济与企业横向扩张战略hy:补补2022-7-5企业战略管理29纵向一体化的纵向一体化的条件条件前向一体化的条件前向一体化的条件 1）企业现有销售

25、渠道占用的成本太高，严重影响了市场竞争力）企业现有销售渠道占用的成本太高，严重影响了市场竞争力 2）销售渠道不可靠或营销能力不够，无法满足企业营销的需要，难以贯彻）销售渠道不可靠或营销能力不够，无法满足企业营销的需要，难以贯彻企业营销战略企业营销战略 3）销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润）销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润 4）企业刚进入市场，进入现有渠道成本较高，不得不自建渠道）企业刚进入市场，进入现有渠道成本较高，不得不自建渠道后向一体化的条件：后向一体化的条件： 1）原料或投入的本成品价格过高，挤占企业利润）原料或投入的本成品价格过高，挤占企业利润降低成本降低成本 2）企业过于依赖

26、某一类投入要素，需求频繁而且规模较大）企业过于依赖某一类投入要素，需求频繁而且规模较大减少依赖性减少依赖性 3）在未来的在战略规划中，企业需要提高产品质量或独特性，需产业链上）在未来的在战略规划中，企业需要提高产品质量或独特性，需产业链上游企业予以支持和配合游企业予以支持和配合2022-7-5企业战略管理30纵向一体化纵向一体化 146-147纵向一体化的纵向一体化的利益利益纵向一体化劣势纵向一体化劣势纵向一体化纵向一体化核心核心纵向一体化纵向一体化解束与外部寻源解束与外部寻源战略战略纵向一体化战略的纵向一体化战略的实施步骤实施步骤哪些活动与技能应该在内部或外部，必须是能够建立竞争优哪些活动与

27、技能应该在内部或外部，必须是能够建立竞争优势的，才能一体化势的，才能一体化从价值链体系的某些阶段中撤离出来，从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、依靠外部供应商来供应所需的产品、服务或职能活动。服务或职能活动。v案例案例 围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情 课后阅读 外部寻源的条件：别人做成本更低、会损害企业的核心竞争力、简化企业的运作成本。外部寻源的条件：别人做成本更低、会损害企业的核心竞争力、简化企业的运作成本。签订战略合作伙伴关系。签订战略合作伙伴关系。2022-7-5企业战略管理31纵向一体化纵向一体化的利益与劣势分析的利益与劣势分析利益利益经济

28、性经济性开拓技术开拓技术 确保供给与需求确保供给与需求削弱供应商或顾客削弱供应商或顾客的价格谈判能力的价格谈判能力提高差异化能力提高差异化能力提高进入壁垒提高进入壁垒进入高回报产业进入高回报产业防止被排斥防止被排斥劣势劣势风险风险代价代价 （成本可能高）（成本可能高）平衡平衡需要不同的技能和需要不同的技能和管理能力管理能力时间时间娃哈哈的多元化谋变娃哈哈的多元化谋变 2022-7-5企业战略管理32纵向一体化战略的实施步骤行业市场分析企业竞争优势分析产业价值链分解企业纵向边界确定协调环节研究激励实施不能无休止地扩张2022-7-5企业战略管理33横向横向一体化一体化利益规模经济规模经济对手减少

29、对手减少能力扩张能力扩张管理问题管理问题政府限制政府限制劣势2022-7-5企业战略管理34横向一体化横向一体化适宜条件适宜条件企业所在行业竞争较激烈企业所在行业竞争较激烈企业所在行业规模经济较为显著企业所在行业规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需资金、人力资源等企业具备横向一体化所需资金、人力资源等2022-7-5企业战略管理35避免被实施一体化避免被实施一体化尽力保持经营业务的效能和获利能力，使对方在经

30、营上尽力保持经营业务的效能和获利能力，使对方在经营上感到困难感到困难整合与对方相关的经营业务，提高自己的抗衡能力整合与对方相关的经营业务，提高自己的抗衡能力不断革新进取，获得良好的利润和收益增长不断革新进取，获得良好的利润和收益增长使流动资金保持在低且安全的水平，避免成为急需用钱使流动资金保持在低且安全的水平，避免成为急需用钱的企业的目标的企业的目标让对方难以下口让对方难以下口2022-7-5企业战略管理36刺猬是一种简单而专注的动物。只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来

31、充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。” 围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情Jet Magsaysay 前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈 一体化的角度：围绕顾客增加价值 后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应 摆脱惯性枷锁：重新定义所处产业 一体化的终点：不能无休止地扩展 2022-7-5企业战略管理37 宝钢已开始全面实施一体化战略宝钢已开始全面实施一体化战略案例案例2022-7-5企业战略管理3821世纪经济报道 2006-08-28 16:41:43 纵向延伸的挑战 好孩子应

32、该横向整合还是纵向延伸？课后阅读2022-7-5企业战略管理39多元化多元化发展战略发展战略 140-156核心资源共享、分散风险核心资源共享、分散风险l规模经济与范围经济规模经济与范围经济l多元化战略的多元化战略的模式模式l采用多元化战略的采用多元化战略的动因动因 142l多元化战略的多元化战略的类型类型 142l多元化的多元化的收益与风险收益与风险l对对失败原因失败原因的分析的分析l多元化多元化与公司绩效与公司绩效与与归核化归核化l多元化的有效性：多元化的有效性：陷阱；多元化的有效性陷阱；多元化的有效性l业务多元化的管理业务多元化的管理资产组合分析模型资产组合分析模型外部诱因外部诱因内部诱

33、因内部诱因2022-7-5企业战略管理40规模规模经济与范围经济经济与范围经济规模经济规模经济经验曲线经验曲线范围经济范围经济多元化与范围经济、规模经济多元化与范围经济、规模经济2022-7-5企业战略管理41产业内扩张产业内扩张1、规模经济、规模经济 单点经济性单点经济性;多点经济性多点经济性2、经验曲线（累积产量）与规模经济差异、经验曲线（累积产量）与规模经济差异 规模规模-复制，经验复制，经验-时间的流逝时间的流逝; 经验是路径依赖性的典范经验是路径依赖性的典范3、规模与经验的局限、规模与经验的局限 规模不经济规模不经济;战略风险战略风险;规模经济的变化。规模经济的变化。2022-7-5

34、企业战略管理42范围经济范围经济144当一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售当一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的时候。同样数量的单一产品成本的时候。传统经济学认为，鉴于范围经济存在的程度，人们主要可以传统经济学认为，鉴于范围经济存在的程度，人们主要可以在公司的物理生产过程找到范围经济在公司的物理生产过程找到范围经济新观点（统计数据显示）：公司层次的多角化呈现出上升趋新观点（统计数据显示）：公司层次的多角化呈现出上升趋势，而工厂层次的多角化呈现长期下降的趋势势，而工厂层次的多角化呈现长期下降的趋势分析结论：随着时间的推移，公司倾向于寻求彼此差异性更分

35、析结论：随着时间的推移，公司倾向于寻求彼此差异性更大的业务组合，但在这个组合中包含的工厂的相似性却日益大的业务组合，但在这个组合中包含的工厂的相似性却日益增大增大无形资产在范围经济中的作用日益受到关注（同一品牌）无形资产在范围经济中的作用日益受到关注（同一品牌）2022-7-5企业战略管理43范围经济的优势范围经济的优势公司范围公司范围业务单位的竞争优势业务单位的竞争优势低成本低成本高质量高质量共同的顾客共同的顾客共同的渠道共同的渠道品牌价值品牌价值共享的设备、后勤共享的设备、后勤共享的采购的力量共享的采购的力量共同的技术共同的技术共享的经营技能共享的经营技能2022-7-5企业战略管理44实

36、现范围经济的条件实现范围经济的条件1、公司的产量增加或联合生产两种或更多种类的产品2、上述活动导致低成本高质量的产出3、低成本高质量能扩大公司规模经济或范围 2022-7-5企业战略管理45多元化战略的多元化战略的模式模式核心业务核心业务高度相关业务高度相关业务不断增长的业务不断增长的业务非相关性非相关性2022-7-5企业战略管理46多元化的形式多元化的形式产品、收入产品、收入技术、市场技术、市场相关多元化相关多元化技术、市场都技术、市场都相同相同电冰箱电冰箱空调空调同心多样化同心多样化相关多元化相关多元化同技术、不同同技术、不同市场市场汽车汽车收割机收割机同心多样化同心多样化相关多元化相关

37、多元化不同技术、同不同技术、同市场市场汽车汽车轮胎轮胎水平多样化水平多样化非相关多元化非相关多元化技术、市场都技术、市场都不同不同汽车汽车造纸造纸复合多样化复合多样化2022-7-5企业战略管理47多元化的多元化的原因原因143-1581、价值创造的多元化、价值创造的多元化规模经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力规模经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化入；纵向一体化财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配；业财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配；业务重组务重

38、组2、价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；、价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产形资产3、降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理、降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理报酬报酬2022-7-5企业战略管理48多元化战略的多元化战略的动机动机企业持续成长的压力企业持续成长的压力追求协同效应：管理、市场营销、生产、技术的追求协同效应：管理、市场营销、生产、技术的协同协同分散风险的需求分散风险的需求追逐市场竞争力的驱使：掠夺性定价、互利销售、追逐市场竞争力

39、的驱使：掠夺性定价、互利销售、相互制约相互制约资源的推动力资源的推动力对管理能力的自信对管理能力的自信管理者的个人动机管理者的个人动机2022-7-5企业战略管理49公司实行多角化的公司实行多角化的原因原因外部诱因和内部诱因机会主动性扩张（内部诱因多的主动性为主）威胁防御性扩张公司业务范围的选择：把资源与业务匹配起来，以资源为跳板2022-7-5企业战略管理50多元化层次及多元化层次及类型类型低层次多元化低层次多元化-单一业务型：单一业务型：95%以上的收入来自某单一业务以上的收入来自某单一业务-主导业务型：主导业务型：70%-95%的收入来自某单一业务的收入来自某单一业务中高层次多元化中高层

40、次多元化-相关约束型：来自主导业务的收入低于相关约束型：来自主导业务的收入低于70%，且，且所有业务共享产品、技术、分销渠道所有业务共享产品、技术、分销渠道-相关联系性（混合相关型和非相关型）：来自主相关联系性（混合相关型和非相关型）：来自主导业务的收入低于导业务的收入低于70%，且各个业务间只存在有限，且各个业务间只存在有限的联系的联系特高层次多元化特高层次多元化-非相关型：来自主导业务的收入低于非相关型：来自主导业务的收入低于70%，各个，各个业务间不存在联系业务间不存在联系AABABCABCABC2022-7-5企业战略管理51价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面价值创造的多元化战略

41、：经营层面和公司层面的相关性的相关性144相关约束性多元化相关约束性多元化（管理协同能力强，尤其是（管理协同能力强，尤其是资本共享，以纵向一体化方资本共享，以纵向一体化方式共享）式共享）既有经营层面的相既有经营层面的相关性又有公司层面关性又有公司层面的相关性的相关性非相关型多元化非相关型多元化（财（财务经济）（有效的内部资本务经济）（有效的内部资本市场配置、资产重组）市场配置、资产重组）相关联系型多元化相关联系型多元化公司层面的相关性：业务核心竞争力的传递公司层面的相关性：业务核心竞争力的传递经营层面经营层面的相关性：的相关性：各业务间的各业务间的行为共享行为共享高高低低高高低低2022-7-

42、5企业战略管理52约束型多角化约束型多角化消费品营销技巧消费品营销技巧谷物产品谷物产品快餐食品快餐食品粉末状混合饮料粉末状混合饮料速溶咖啡速溶咖啡听装汤食听装汤食宠物食品宠物食品2022-7-5企业战略管理53连接型多角化连接型多角化即新业务建立在许多连接的基础上并追加到老业务中。结果每一种新业务至少都与其它一种业务存在 关联，但公司作为一个整体实际上非关联的电力发电站电力发电站核能发电站核能发电站广播广播记录俱乐部记录俱乐部规划设计规划设计直接邮政直接邮政2022-7-5企业战略管理54驱动型多元化驱动型多元化/假性多元化和探索型多元化假性多元化和探索型多元化/ “真性真性”多元化多元化 假

43、性多元化分成两种类型假性多元化分成两种类型：风险驱动型和利益驱动型：风险驱动型和利益驱动型 国内众多成长性的国内众多成长性的中小企业中小企业来说，它们中绝大部分还都处于假性多来说，它们中绝大部分还都处于假性多元化的阶段元化的阶段 大部分高科技、高风险企业大部分高科技、高风险企业的多元化大概可以归于风险驱动型的多元化大概可以归于风险驱动型 西安海天天线定位在通信天线和移动通信设备研发生产的高科技企西安海天天线定位在通信天线和移动通信设备研发生产的高科技企业，在凭借小灵通取得其星火燎原式的第一步成功后，目前正瞄准业，在凭借小灵通取得其星火燎原式的第一步成功后，目前正瞄准3G天线这个极具未来发展潜力

44、的市场进行研发。但是，由于天线这个极具未来发展潜力的市场进行研发。但是，由于3G的的三种标准各具特色，国家最终会确定哪一种标准的答案如果一天不三种标准各具特色，国家最终会确定哪一种标准的答案如果一天不揭晓，对于海天来说政策的高风险就将一直存在。因此，海天一直揭晓，对于海天来说政策的高风险就将一直存在。因此，海天一直在积极地进行产品业务的多元化，比如，进行智能天线的系统研发、在积极地进行产品业务的多元化，比如，进行智能天线的系统研发、成为诺基亚网络的新供应商等等，这些举措都能助其分散风险，减成为诺基亚网络的新供应商等等，这些举措都能助其分散风险，减少可能因少可能因3G项目出现偏差而带来的损失。项

45、目出现偏差而带来的损失。 多元化的另类划分多元化的另类划分2022-7-5企业战略管理55 利益驱动型的多元化则是单纯地根据利益大小选择投资方向，利益驱动型的多元化则是单纯地根据利益大小选择投资方向，哪里有市场需求、哪里能赚钱就做什么。哪里有市场需求、哪里能赚钱就做什么。 这种完全由市场导向而实施的多元化也许能在短期内取得较高这种完全由市场导向而实施的多元化也许能在短期内取得较高的利润，但是业务如何从快速增长到平稳落地，就成为了这类企业的利润，但是业务如何从快速增长到平稳落地，就成为了这类企业发展面临的难题。发展面临的难题。 过去的一年里，婷美掌门人周枫就一直为这个问题而头疼。的过去的一年里，

46、婷美掌门人周枫就一直为这个问题而头疼。的确，横跨女士塑身内衣、保暖内衣、减肥保健品、消防器材、汽车确，横跨女士塑身内衣、保暖内衣、减肥保健品、消防器材、汽车养护用品、化妆品六个领域的婷美，尽管创造了众多的驰名品牌和养护用品、化妆品六个领域的婷美，尽管创造了众多的驰名品牌和销售奇迹，但是这种奇迹能否保持、判断能否永远正确呢？婷美在销售奇迹，但是这种奇迹能否保持、判断能否永远正确呢？婷美在男性内衣和化妆品领域遭遇滑铁卢，以至于无奈回归看家产品的历男性内衣和化妆品领域遭遇滑铁卢，以至于无奈回归看家产品的历史，说明了一个企业保证其核心增长力和持续发展战略的必要性。史，说明了一个企业保证其核心增长力和持

47、续发展战略的必要性。 2022-7-5企业战略管理56 主动型多元化同样也包含了风险驱动或是利益驱动，毕竟这是主动型多元化同样也包含了风险驱动或是利益驱动，毕竟这是企业开展新业务的直接目标。企业开展新业务的直接目标。 但是，它又不能简单的等同于风险驱动和利益驱动，而是在这但是，它又不能简单的等同于风险驱动和利益驱动，而是在这个基础上针对企业的长远发展战略，科学、有目的、主动选择的企个基础上针对企业的长远发展战略，科学、有目的、主动选择的企业多元化战略。业多元化战略。 2022-7-5企业战略管理57多元化与多元化与公司绩效的关系公司绩效的关系不可能给出一个简单的答案资源与能力资源与能力业务机会

48、集合业务机会集合公司的盈利性公司的盈利性公司战略公司战略基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好。即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好。平均而言，但也无公司或连接型多角化公司绩效平均而言，但也无公司或连接型多角化公司绩效处于中游，非相关的多角化公司则是最差的处于中游，非相关的多角化公司则是最差的2022-7-5企业战略管理58多元化与多元化与公司绩效的关系公司绩效的关系157价值创造的因素价值创造的因素n规模经济规模经济n市场影响力市场影响力n财务经济财务经济战略执行战略执行公司业绩公司业绩多元化战略多

49、元化战略内部监控内部监控资本市场资本市场对管理才能的对管理才能的干涉及营销干涉及营销降低价值的因素降低价值的因素n管理人员多元化的管理人员多元化的动机动机不确定价值的因素不确定价值的因素n动机动机n资源资源2022-7-5企业战略管理59神州数码神州数码联想投资联想投资融科智地融科智地弘毅投资弘毅投资联想控股公司联想控股公司联想集团联想集团专做自有品牌的研发、生产和销售专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务专事高科技领域风险投资专门从事房地产开发专业从事并购投资管理2022-7-5企业战略管理60多元化的多元化的收益与风险收益与风险收益收益实现范围经济、分散经营风险、增强竞实现范围经济、分散

50、经营风险、增强竞争力量争力量缺点缺点分散资源、加大管理难度、提高运作费分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口用、加剧人才缺口2022-7-5企业战略管理61对多元化发展战略失败原因的分析对多元化发展战略失败原因的分析1、对要进入的经营领域预测错误。如遭到原有企业打击、经营领、对要进入的经营领域预测错误。如遭到原有企业打击、经营领域前景并不好域前景并不好2、盲目自信本企业的能力，结果力不从心，以失败告终、盲目自信本企业的能力，结果力不从心，以失败告终3、分散企业资源，导致顾此失彼而遭失败；、分散企业资源，导致顾此失彼而遭失败；4、管理冲突，管理与协调的难度加大，包括不同业务单位的业绩

51、、管理冲突，管理与协调的难度加大，包括不同业务单位的业绩考核、不同单位的协作及集权与分权的界定等考核、不同单位的协作及集权与分权的界定等5、新领域的进入壁垒，导致成本增加、风险增加。、新领域的进入壁垒，导致成本增加、风险增加。2022-7-5企业战略管理62 潮流：潮流：全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单包括：海尔、美的、联想、春兰、创维、五粮液等。 分歧：分歧：但在做多元化“加法”的洪流中，却有不少中国企业开始踩刹车，开始做多元化“减法”，比如联想、创维等。创维集团董事长黄宏生在回忆前两年的多

52、元化道路时语出惊人，他说：“有病乱投医 ，错上加错。” 提问：提问：中国企业到底能不能走多元化?能走出路又在何方?关于多元化与归核化关于多元化与归核化柳传志：远未终结的一个人游戏柳传志：远未终结的一个人游戏 2022-7-5企业战略管理63归核化战略归核化战略 1、什么是、什么是归核化战略归核化战略？ 2、归核化的、归核化的特点特点 3、归核化的、归核化的策略策略 4、归核化的目标及原则、归核化的目标及原则 数一数二数一数二2022-7-5企业战略管理64什么是什么是归核化战略归核化战略1990，马凯兹（CCMarkides），哈佛商学院，博士论文多元化、归核化与经济绩效。1992，论文归核化

53、。 归核化指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化. 2022-7-5企业战略管理65归核化的归核化的特点特点第一，前提是多元化企业。主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 第二，结果仍是多元化企业。企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体

54、竞争力。 2022-7-5企业战略管理66归核化的归核化的策略策略1、明确界定公司未来发展的业务领域、明确界定公司未来发展的业务领域2、公司内部合并、公司内部合并3、出售企业、出售企业4、收购企业、收购企业5、合资合作、合资合作2022-7-5企业战略管理67哈佛观点哈佛观点:多元化集团企业或许是更符合新兴市场的企业形态多元化集团企业或许是更符合新兴市场的企业形态专家观点专家观点：多元化是特殊，特殊的道路只有具有优异制度结构：多元化是特殊，特殊的道路只有具有优异制度结构与特殊才能的企业能做到与特殊才能的企业能做到 顾问视点顾问视点：去多元化吧！不要理会专家怎么说：去多元化吧！不要理会专家怎么说

55、 手机多元化的波折手机多元化的波折 ：夏新奔向：夏新奔向3C产业的步伐刚刚迈出，南方高产业的步伐刚刚迈出，南方高科也踏上数码电子之路，波导造车的余音未了，转眼夏新也投科也踏上数码电子之路，波导造车的余音未了，转眼夏新也投入汽车业的怀抱。在主流国产手机厂商中，已经有五六家发布入汽车业的怀抱。在主流国产手机厂商中，已经有五六家发布了明确的多元化战略，纷纷试水汽车、数码电子、新材料等其了明确的多元化战略，纷纷试水汽车、数码电子、新材料等其它产业。它产业。 IT业的地产业的地产“冲动冲动” ：联想、清华紫光、同方、普天 柳传志柳传志：联想多元化不改初衷：联想多元化不改初衷 创维回归创维回归 重新解读多

56、元化重新解读多元化 TCL移动总经理万明坚表示，公司仍然会专注于通信行业。 2022-7-5企业战略管理68上海宝钢集团多元化战略瞄准建材行业上海宝钢集团多元化战略瞄准建材行业(2004年7月6日 16:16) 上海宝钢集团近日宣布，该集团下属的宝钢上海联合公司开发的宝优特强化木地板已成功打入市场，近几个月的销售猛增，显示出后来居上的势头。 据了解，在木地板、磁砖、涂料等几大建材产品中，木地板目前的市场容量是1亿平方米左右，约100亿元的销售额。随着城镇居民生活水平的提升和消费水平的提高，木地板的消费增长量还在不断加快，然而，到去年为止，我国国内的木地板市场份额大都被进口产品占据，国内最好的品

57、牌也仅占有6的份额。这表明，该产品的市场潜力相当大。 正是看到市场发展的空间，上海宝钢集团自去年开始投入巨资引进欧洲最先进的强化木地板自动生产线，一举杀入这一新兴市场。而且，宝钢集团采取了高起点进入的策略，在正式生产之前，首先获得ISO9000质量管理体系的认证和14000环保体系认证。同时，企业开发研制了在欧洲也居于领先地位的炭素远红外地热地板等高科技节能型产品，其四位锁扣等专利技术为国内首创。因此，产品刚一推向市场便成为国内为数不多的绿色建材之一，获得上海及国内各主要城市一流施工单位的认可，在国际地板行业也赢得赞誉。 2022-7-5企业战略管理69据介绍，宝优特地板项目已被确认为宝钢集团

58、产品结构多元化战略的一个重要组成部分，按照宝钢的整体部署，到2006年，该集团将发展成为一个超大型国际公众型公司，跻身于世界500强，年产值将达到1200亿元。在未来规划中，宝钢的产业结构将是“三七开”，钢铁主业占70的比重，多元化产品占30。而在这30的多元化战略中，建材行业必将是一个重点。据宝钢集团上海联合公司有关负责人透露，宝钢预测我国建材行业在今后1015年内将保持较稳定的增长。 问题：分析宝钢多元化的原因（范围经济），宝钢多元化的类型（相关多元化，市场相关），宝钢进入新行业的方式是什么（内部创业），宝钢内部创业成功的要素有哪些（资金势力雄厚、建立高的进入壁垒、形成市场协同效应、新兴行

59、业市场空间很大）2022-7-5企业战略管理70多元化的多元化的有效性有效性陷阱盲目、过早、过快、过分多元化多元化的有效性合理界定多元化的经营边界（多元化增加股东价值的事前检验标准：吸引力检验、进入成本检验、状况改善检验）正确评价多元化经营成本（管理冲突、进入壁垒、分散资源）为控制寻求匹配的组织结构（尤其是不相关；事业部）把握政策的影响（保护或反垄断）关注非正式制度因素的影响（管理者的利益追求）捕捉各种匹配关系（战略、资源、资源匹配顺序）制定战略遵循一定的程序2022-7-5企业战略管理71经营单位投资战略经营单位投资战略投资战略概述投资战略概述投资战略类型投资战略类型投资组合分析工具投资组合

60、分析工具2022-7-5企业战略管理72一一 投资战略概述投资战略概述投资战略投资战略投资战略、总体战略与竞争战略的关系投资战略、总体战略与竞争战略的关系企业投资战略的企业投资战略的目标目标制定企业投资战略的制定企业投资战略的原则原则投资投资组合策略组合策略投资组合分析工具投资组合分析工具2022-7-5企业战略管理73投资战略含义投资战略含义投资战略，是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力、物质资源来维持和发展企业已经选择好的竞争战略，最终获得竞争优势的战略。企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资