战略管理及商业模式创新讲义联想案例

1、第四部分案例 文件之十一2004年的“联想” 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“

2、让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003财年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全

3、国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海

4、和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ ”，以“ ”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥

5、委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（20052008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。多年以来，联想通过自身努力获得了社会各界的赞誉。在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在亚洲货币第十一届 “Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳

6、管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。（以上来自联想集团公司网站）年初反思：引发大讨论一、不堪多元化三年之痒 欲重走PC老路 联想集团(0992HK)终于不让它的PC业务继续做“野战医院”的院长了，它的PC业务的新使命是冲锋陷阵。 在2月18日发布200304财年第三财季(2003年

7、10月1日-12月31日)报告的同时，联想宣布了它最新的战略目标：继续专注于PC业务，先做好两元化(指手机业务)，再发展多元化项目。在过去的两年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆后来在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”2002年和2003年，联想讲得最多的就是多元化。当时，其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元乃至800亿元的目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术

8、、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。此后，联想组建了消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件合同制造六大业务群组。之后，联想又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。但正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。与此同时，公司把许多销售、研发等方面的资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为

9、集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。2001年4月20日，新掌少帅大印的杨元庆，在新财年誓师大会上，为联想制定了3年内销售收入达到600亿元人民币(人民币与港币目前的比率约为1.06:1)的目标

10、，而彼时联想的销售收入尚不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在45%以上。但是第1年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了15还多。情况到了200203财年进一步恶化，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。实际上，在将近3年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，利润相应增长了26%，仅相当于3年规划的第1年要完成的目标。联想没能完成3年规划，大市下滑是重要因素。据国际数据集团的统计，2000年，中国PC市场整体增长率为49.4%，之前几年也都保持了大体相当的增幅。但从2001年开始，市场增长突然放缓，当

11、年仅增长11.1%，2002年是负增长，2003年也仅增长了7.2%。应该说，联想跑赢了大市，并且是国内PC企业中表现最好的一个。但联想最主要的竞争对手戴尔的表现却抢眼得多。据Gartner Dataquest发布的最新统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率为21.3%，而戴尔出货量的增长高达63%，并已经以6.8%的市场占有率超过了方正，坐上了国内电脑老二的交椅。照此下去，戴尔赶上联想指日可待。这肯定是联想不愿意看到的，而这一次，重走老路的联想在PC业务中加入了更多花样。在上一个3年规划中，除了研究院和财务、人事等部门外，联想被纵向划分为消费IT、企业IT、I

12、T服务、通讯手持设备、信息运营(互联网业务)和合同制造六大业务群组，每个群组都有独立的研发部和市场部等业务组织，彼此独立运作。这种体系的好处是权责明确，便于管理和考评，弊端在于机构重复，管理成本相对较高。 从去年第四财季开始，联想正式开始实施新的企业架构。新的矩阵结构首先建立在五大平台基础之上，即研发、运作、市场、中央企划和中央职能系统；和五大平台并行的是信息产品(PC和外设)、移动通讯、IT服务、海外业务和其他业务群组。原先负责消费IT的高级副总裁刘军的职权进一步扩大，负责运作和中央企划两个系统，统管物流、采购、区域市场、集团整体推广、综合考评体系的建立等，相当于COO的角色；PC等硬件产品

13、将统一划归信息产品业务群组，这个群组的领军人物是副总裁吕岩，他曾经是消费IT群组的副总，负责市场情况定义、设计、推出和包装硬件产品，位置显赫但也极易出现闪失；原商用事业部总经理陈绍鹏则全面负责市场销售；原企业IT负责人、高级副总裁乔松负责开拓联想的海外业务；马雪征、王晓岩、俞兵、贺志强的职能基本没有什么变化，继续负责原来的职能部门、IT服务和研发工作。而为了更接近市场，联想也把原先7个大区的划分细分为18个销售大区，许多副总裁、部门经理被抽调到一线销售市场。联想内部人士说，这种改变“极大地”激发了员工的积极性。18位区域经理握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之

14、间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。在销售体系中，联想还将首次模仿戴尔建立电话直销。电话直销主要面对中小企业客户和外企，而这两部分客户恰恰是联想的软肋。联想希望借此卖出20%左右的IT产品，而这20%恰恰是联想的增量市场。（董长虹财经时报2004年2月21日）二、老题目引发了新思考 任何主要行业中的主要企业都有着象征性意义。在过去二十年间，信息技术产业在全球和中国都是主要产业，创建于1984年的联想集团和它的创始人柳传志是中国IT业的标志。一方面，与许多著名大企业一样，联想被视为可能成为全球性公司的中国领先企业之一，联想和柳传志被当作获得世界认同和分享全球化的象征；另一方面，它的战略选择和

15、管理方法被许多企业视为榜样，或者也可以说，联想遇到的问题与困境，是许多类似行业中的中国企业同样经历着的。自2001年4月，联想集团一分为二以来，由于PC行业的调整，曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，未来图景不甚明朗。相比而言，同期中国经济高速增长；在另一主要行业家电业中，TCL集团完成令人震惊的跨国收购，人们普遍认为李东生在缔造全球性公司和品牌上已一路领先；通信制造业的华为公司也继续进行早已设定的技术战略，成为思科等国际通信制造公司在中国与全球令人敬畏的竞争对手。正因为如此，自2004年1月中旬以来，王育琨一篇以联想与索尼作比较的文章引发了热烈的观念争论，王曾任国务院发展研究中

16、心咨询研究员、世界银行顾问，现为职业经理人。各方争论的焦点集中在两点：第一，现在该如何评价联想自1996年开始的强调贸易的“贸工技”路线选择，是不是应该重新回到它的第一个十年所强调的“技工贸”路线？第二，联想的竞争优势是什么？在即将开始第三个十年时，它应该作出什么样的战略抉择？“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”联想集团总裁杨元庆在最近一封给联想全体员工的“动员信”措辞强烈。2004年，杨元庆执掌联想集团后第一个三年规划将结束，他称，在新的三年规划中，联想的模式将会发生调整和变革。任何一家成功企业都是领导者在关键时刻作出的战略抉择的产物。在关键时刻的三个战略

17、抉择塑造了现在的联想：第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。第二个重大战略选择是，1994年-1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸

18、”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。在最近的文章中，王育琨认为这是“一次投机”，他引述日本索尼公司的例子，在创业阶段中，索尼坚持研发“单枪三束彩色显像管”，1961年开始的研发使公司背负巨大的亏损，但后来这一产品被视为公司最有价值的资产之一。他的讨论提出的问题是这样一个假设，历史地看，如果联想坚持程控交换机的研发，进行曾经提上议程的ASICS专用芯片的研发，联想会是怎样？反对这种假设观点的主要理由是，不能脱离历史环境进行假设。但是，不管怎么样，联想集团

19、后来又对技术研发策略进行调整，它开始重新强调研发。联想研究院院长、联想高级副总裁贺志强以这样的“四段论”总结联想的技术历程：第一阶段(1984年-1989年)，联想依靠倪光南研制的汉卡在市场上立住了脚，挖到了第一桶金；第二阶段(1990年-1994年)，联想研发“四面开花”，研发方向很多，有程控交换机、打印机、主板等等；第三阶段(1995年1998年)，所有研发人员都下放到事业部，事业部有各自的研发中心，公司级的研发几乎处于真空状态，联想在PC的产品技术研发上取得了一定成绩；第四阶段(1999年至今)联想逐渐建立起由联想研究院领衔的二级研发体系，开始从产品技术研发向前瞻性技术研发迈进。2002

20、年8月底，联想成功制造了中国第一台万亿次计算机“深腾1800”。“一个老得不能再老的题目，引发了新得不能再新的思考。”IT业知名分析人士姜奇平这样评价关于“贸工技”的争论，他的出发点是宏观视角。中国人均GDP首次突破了1000美元，这被评价为“中国经济重要的里程碑”。从宏观政策层面，信息技术产业的目标被从“大国”修改为“强国”。他说：“信息产业大国的底色是贸工技，信息产业强国的底色将是技工贸。”知名战略专家姜汝祥则试图从比较积极的角度评价联想“贸工技”的选择。他说，这个选择不仅抓住了历史机遇，从做企业的角度来讲，这也是联想伟大的地方，因为联想把它的发展定位在人的能力发展上。联想的职业化水平和员

21、工的素质应该说是中国一流的，这构成了联想最大的优势。决定联想命运的第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。联想集团设计了三层产品业务链，第一层是提供现金流的台式电脑、笔记本和主板机业务；第二层增长业务是服务器、手持设备以及外设；支撑未来发展的第三类业务是服务类业务，包括信息运营、IT服务等。迄今为止，台式电脑依然是联想最核心的业务。神州数码选定的未来发

22、展方向是“IT服务”，试图突破单纯的分销代理业务，但到目前为止分销代理业务仍占其总收入的80%以上。神州数码曾因手机分销业务失误影响业绩，另外也在2003年中以和长城电脑的合作进入个人电脑业务。如果放宽条件，杨元庆执掌联想后的两个举措也可算第四个战略抉择。第一个是2002年底推出的“关联应用战略”，实质上是宣布启动第二层面的业务来接替个人电脑作为未来的现金流，将两个层面的业务结合成一个整体。但到目前为止，联想推出的主要关联应用产品是以“关联电脑”命名的系列个人电脑，并延续联想的传统策略“将价格敏感度隐藏起来的增值游戏”。第二个举措是2003年4月联想品牌的更新，推出新标识Lenovo以及新广告

23、语“只要你想”。新品牌标识印证了中国企业对世界级品牌的渴望，但这也是转型时刻不得不做出的选择。接下来的问题就是，联想如何突破现在的胶着发展状态？在个人电脑业务上，联想过去的策略是所谓的“PC品牌消费化”，将价格敏感度隐藏起来。联想是全世界第一个引入影视明星做广告的PC厂家，借助此PC品牌消费化，加上相对成本优势，联想成功地把只会“高举(价)高打(中心城市)”的IBM、康柏、惠普挤出舞台。这一策略和中国家电业的成功路径有相似之处，家电厂商也正是以品牌加价格打败国际品牌。不同的是，在家电业，品牌只能影响消费者选择，却不足以索取较高的价格，强调“服务”的海尔可能是少有的例外。但是，在个人电脑业，联想

24、不得不面对强悍对手戴尔带来的威胁，简单地说，戴尔的成本可以更低。王育琨的主要立场以及他对联想的主要批评就是，真正优秀的企业的目标应该是为消费者提供性价比更高的产品与服务，他引山姆沃尔顿为沃尔玛设定的价值观说：为消费者节约每一个铜板。这种观点带有理想主义色彩，从无关道德的角度分析，传统观点认为，企业应该尽可能地索取较高的价格，为企业所有者创造价值。联想在中国PC市场上市场份额超过35%，自身规模也达到200多亿，已触到发展的天花板。更为重要的因素是，PC成本走势、价格走势和产品走势，主要由英特尔和微软主导。即使假设在制造成本上可以超越戴尔，戴尔因为规模而从微软、英特尔获得的操作系统、CPU价格折

25、扣可能完全抵消这部分差异，实际上，在制造成本上超越戴尔几乎是不可能的任务。IT知名分析人士、互联网实验室创始人方兴东这样分析联想遇到的问题。他并未试图给出更为细致的可能战略，但他建议联想接受外界“理性的争论和探讨”。姜汝祥认为，从PC行业的产业结构上讲，只有两条出路，一是像戴尔一样把制造做到极致；二是像IBM、惠普一样转型，转向IT服务、提供解决方案。在差距一书中，在拿联想与戴尔进行对比之后，姜汝祥曾给联想提供了三个建议：不要试图在分销和直销两条线同时作战；不要试图很快成为国际PC老大；核心技术或品牌不是成功的必备条件，你仍可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。“我给联想的

26、建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”现在面对同样的问题，姜汝祥说。他认为，“未来主流市场是IT服务，中小企业对IT服务有非常大的需求，市场非常庞大。在战略上，联想集团和神州数码的分拆使得资源变得非常的规模不经济，神州数码和联想分别试图进入对方擅长的领域。合并可以产生一个非常强大的联想。” （方军经济观察报2004年2月8日）三、被财报证实的三个困境比较联想分拆后的三年财报，三大特点明白如画。第一，PC维持主业地位，IT服务、手持设备、合同制造三大副业仍然遭遇全面亏损。第二，运营利润连续小副走低，而运营利润率大幅下滑。第三，中国业务继续独

27、大，海外业务持续萎缩。经营效率下滑虽然联想03/04财年的销售规模在02/03财年基础上增长了14.5，但其经营利润却小辐降低，由1050万港元降低到1020万，这是联想的经营利润连续第二年降低。因而，标志其运营效率的经营利润率无可避免的走低，由5.2降至4.4，这也是其经营利润率连续第二年下降。究其原因。联想的销售成本跟随其总营收增长约14.5%，所以经营利润率的降低是源自经营费用的增加。事实是，本财年联想的管理费用上升了25.5，这是联想盈利能力下降的直接原因。可以推测，杨元庆3月大举裁员至少可以部分的解读为解决经营费用攀升的问题。正因为PC整个行业已是微利状态，所以占总体成本比例极小的管

28、理费用的上升，就把联想经营利润率拖下了近一个百分点。多元化窘境 主业疲软手持设备、IT服务、合同制造在03/04财年遭遇了全面亏损的窘境，盈利能力均为负值。杨元庆因此表示，新业务对整体业绩产生了负面影响。其中，合同制造业务在规模和盈利能力上都直线下降，标示出联想淡出QDI主板业务的动向。IT服务业务规模有所增长，盈利能力好转，但其03/04财年5.5亿的营收规模仍然不成气候。被寄予厚望的手持设备的规模增长较大，已居于副业中的主体地位，只是仍然亏损。三年来，联想主业IT产品（PC、笔记本、服务器）的比例稳定在84到87之间，盈利能力稳中有升。但即便如此，联想PC的增长速度不仅明显慢于主要竞争对手

29、Dell的增长速度，也慢于中国及亚太市场的平均增长速度。IDC数据显示，03年联想在亚太区的增长速度为16，而HP、IBM、Dell和方正的增长率分别为42，26，44，39，均远高于联想。另外，联想在中国的PC占有率已较前年的29下降到27。国际化？联想的海外业务从01/02财年的11.5亿一路缩减到03/04财年的不足3亿，所占比例从5.5收缩到1.3。三年光阴，“国际化”不仅没有任何举措，原有的QDI主板业务也逐步收缩。（程苓峰网易商业报道2004年6月4日）年中转型：激进的取舍一、亲历联想大裁员：公司不是我的家 今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个

30、，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。“联想精细化裁员”昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟

31、。被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工-坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。“S”我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。早上，S比我到得要早

32、。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。S还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但S一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是J和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是

33、FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从

34、来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。“重灾区” 服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略

35、裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。 职能的助理几乎走光了。和我熟悉的A、Q，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。 W也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和G、J了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容

36、管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和W、Y了。W非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。 这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。 回到家里，和D聊天，我才知道，服务器的Z走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会

37、一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。 我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？到底是谁的错 我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。 是谁的错？是领导的错！包括F

38、M365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。联想不是家 这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。 当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢

39、谢，不再会感伤。 杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。 -怀念和我一起共事的众多同事们！ （北京农民（网名）中国计算机报2004年3月20日）二、北京奥运与联想的国际化梦想2004年3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。按照这个四方协议，联想将在未来四年内，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会，以及世界200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机

40、等计算技术设备以及技术上的支持。2000年悉尼奥运会之前，信息管理系统方面的赞助商曾经是IBM。2008年将由联想独家提供电脑等IT产品为北京奥运会服务，这是中国企业首次成为奥运会TOP赞助商。根据以往奥运赞助的门槛，其赞助价值不低于6500万美元。联想将在2008年与可口可乐、通用电气、恒康人寿、柯达、麦当劳、松下、三星、斯伦贝谢、斯沃琪和维萨等国际知名品牌并肩站在全世界奥运观众的面前！作为“中国首家奥运全球合作伙伴公司”，在未来4年中，联想还将投入数亿美元来玩这个大游戏，手笔之大，在国内企业中难有对手。自更换标识以来，联想大力出击国际市场，2008年奥运在中国本土的召开，无疑为联想的国际化

41、之路加速！借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场，此前的成功案例不胜枚举，比如“三星”。 大力拓展海外市场，使Lenovo成为世界PC品牌符号之一，是联想集团通过这场奥运营销的目标。目前联想集团的海外营业收入占全年收入的10%，而在未来几年内，海外市场将成“雪球”般增长之势。同时，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，这一事实也是中国由经济大国向经济强国进步的一个标志以此为起点，中国品牌开始以更强劲的姿 态积极参与到全球化的经济角逐中，作为冲锋在前的勇士，联想进军TOP计划决不只是为了鼎助烙有中国印的奥运盛会它还吹响了中国企业利用北京奥运会大玩体育营销的序幕，擂响了一个让中国人、中国企业大长志气的

42、营销鼓点！搭船奥运3月的联想很难有阳春白雪般的写意。在经历了痛苦的战线收缩与人事变动后，国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP），使得这个普普通通的月份变得愈发不平凡。在很多联想人眼中，2004年3月26日已经载入史册。11个月前的26日，面对众多媒体期待的目光，一向不善言词的杨元庆以一种口号式的语言解释了联想更改标志的原因：我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。过去三年，全球的电脑市场下降了24，持续将近14世纪的IT业黄金时代宣告结束，驱动世界前行的“摩尔定律”与比尔盖茨的“每人每桌一台PC”的梦想，已经失去了最初的推动力。中国市场也放慢了增长的步伐，12的增长率令人感觉

43、到IT市场彻骨的严寒。就在这股寒风中，联想逆流而上，销售收入增长了25，利润增长了50。应该说，这是一份难得的成绩单。但杨元庆并不满意：联想必须成为一个国际化品牌，这是我们两代人的一个共同的理想。杨元庆为“国际化品牌”所作的注释是，3至5年内，销售额中2530的比例来自于海外市场。比起今天5这个数字，距离25的海外销售比例或是2010年收入达到100亿美元这样的目标，雄心勃勃的联想仍有漫长而坎坷的道路要走。柳传志将联想的困扰概括为“成长到一定程度的中国大企业所面临的普遍难题”：在单一的市场发展壮大，但要想进一步做大，成长为世界意义上的大公司，就必然要面对多元化或者国际化。而国际化之梦的第一个问

44、题是国际品牌怎么形成的问题。TOP，把联想的僵局撕了一个口子。健力宝之痛在2000年悉尼奥运会上，健力宝突然从中国奥运代表团的赞助名单中消失，原因是奥运会的TOP赞助商可口可乐公司援引了“全球排他权”的规定：在软饮料领域，除可口可乐外，其他任何一种产品都不得染指任何与奥林匹克运动有关的一切赞助活动。鉴于TOP计划的向下“兼容”的原则，健力宝痛失借奥运会推广品牌的机会。健力宝无奈出局。正是基于这个原因，联想进军TOP在公司内部成为一场“只能成功、不容失败”的战略抉择。因为一旦IT计算设备的合作伙伴资格被别的国际企业夺得，联想等中国IT计算设备企业将无缘所有国家与奥林匹克运动有关的一切赞助。换言之

45、，2008年，即便是在北京家门口举办的奥运会，联想等中国企业连在该领域赞助北京奥运会和中国奥运代表团的资格都没有，遗憾不言而喻。申请加入TOP不只是企业单方的意愿，在杨元庆看来，联想能够进入号称“五环俱乐部”的TOP阵营，得益于占尽天时地利人和。由于IBM退出了第六期TOP赞助，而暂时又没有其他跨国公司与国际奥委会签约，才给了同行联想以机会，此为天时；同时，北京成功申办2008年奥运会，这是地利；同时，由于联想在亚太个人电脑市场连续15个季度排名第一，2002年第二季度，个人电脑销量首次进入全球第五，消费电脑全球排名第三，符合TOP所要求的在所在行业里的领先的条件，当是人和。同时具备这些因素，

46、为联想挤进第六期TOP赞助商行列提供了必要条件。说到TOP计划对于企业而言的价值，北京市副市长、北京奥组委副主席刘敬民的理解是动态的，他说，TOP计划不仅证明了一个企业当前的水平，同时它也是培育著名品牌的过程。实际上有许多世界名牌都是通过奥林匹克运动逐步成长起来的，像1964年东京奥运会上崛起的精工表，1988年汉城奥运会上的韩国品牌大宇，在参加赞助的时候还不是国际性的品牌，但是通过几年赞助奥运会，加大国际宣传，提高产品的质量，使这些企业在短时间内成为世界知名品牌。秘密行动联想能否成为TOP赞助商，杨元庆的心足足悬了两年多。联想最早萌生赞助奥运的念头是在北京申奥成功之后，这一年，联想为支持申奥

47、向北京奥组委赞助1200万元人民币，成为“北京奥申委合作伙伴”。对申奥的支持，也确立了联想与北京奥组委良好的伙伴关系，为日后成为TOP赞助商打下一个基础，由于TOP认证的资格属于国际奥委会，没有北京奥组委的大力推荐，这几乎是一个不可能的任务。在与国际奥委会接触之初，对方并没有期待中的热情回应。直到2002年底的联想技术大会，国际奥委会的官员亲眼见到联想的技术和产品后不久，联想就收到了来自洛桑的邀请。国际奥委会执行委员、市场开发委员会主席海博格说，希望能帮助联想成为真正的全球TOP公司，但国际奥委会在选择联想时并没有改变一贯坚持的标准。联想内部专门为此成立十人工作组，两年来一直处于高度保密状态，

48、代号“007”，成员有联想副总裁乔健、助理总裁李岚、主谈判手郑峥嵘、主谈判手谢龙等。他们在每一次谈判之前都要把对方可能提出的所有质疑事先想到，还必须用通俗易懂的英文把复杂的技术问题向国际奥委会的官员们解释明白。为了TOP计划，联想内部开了不下20次的风险评估会。起初是为了评估风险，后来则是寻找规避与化解风险并赢得市场的途径。在李岚的记忆中，2003年是最为关键的一年，激烈紧张的商业谈判、十余次的互访、产品测试等各种纷繁复杂的环节把这一年排得满满当当。最终的结果是：联想所有赞助都灵的硬件通过了意大利所采纳的国际安全与电子兼容性标准，所有的系统软件和应用软件都满足了英文版的要求，提供的技术人员具有

49、国际交流的工作能力。这些给考察联想的国际奥委会官员们留下值得信赖的感觉。而要想成为TOP企业，良好的社会形象同样不可或缺。1999年，联想赞助国家女子足球队1000万元人民币，赞助北京申奥1200万元人民币，在SARS期间曾捐款1000万元人民币。这种良好的公益形象正是国际奥委会所主张的。经过了近两年的接触，联想终于从开始的“追着走”变成了被“推着走”。尽管签约是在3月26日，但让杨元庆本人松一口气的日子是2004年2月5日，在联想大厦3408会议室里，杨元庆签署了国际奥委会发来的第六期TOP确认函。游戏风险“联想是在踮起脚尖迈过TOP的高门槛”，直到现在，抛开技术、竞争风险不谈，资金的压力让

50、不少业内人士不无忧虑的看法。成为TOP赞助商，联想拥有了在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，同时享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。但这仅仅是一个开始。环顾TOP的其他成员，通用电气的年营业额达到1317亿美元，柯达达到128亿美元，与巨富比邻而居的联想，年营业额仅为30亿美元上下，只能算是个“小个子”。尽管在签约仪式上，海博格、柳传志、杨元庆对合同金额缄口不谈，但6500万美元这个数字还是不胫而走。这就是联想为TOP入场券所付出的代价。就像一个数字谜语，海博格给出了这样一个数字，本期TOP计划，11个赞助商提供的总赞助约6亿美元。业内人士分

51、析指出，经过20年的运作，成为TOP赞助商的费用，已经从1985年的400万美元涨到至少6000多万美元。联想这次的合同金额应该是在6000万至7000万美元之间。事实上，这些还远远不够。国际奥委会禁止奥运赛场上有任何广告行为，作为TOP赞助商只能通过其他途径，比如举行大量的广告、公关和促销等活动，以此来达到宣传计划。因此要想最大幅度提升品牌形象，TOP赞助商还要有三到五倍的资金投入。由此算来，联想至少要拨出2亿美元做后期投入。而这已经超过了联想集团一年的利润。“我们从不做把鸡蛋放在一个篮子里面的事情，我们从不做这种赌博的事情。”杨元庆显然非常不喜欢“豪赌”这个说法，他表示，联想集团不仅对付出

52、和回报有过认真的评估，而且对其中风险也是有过非常认真的评估。按照联想集团年营业额2来计算广告投入，这样算来约有5亿元人民币，即使全部是现金，联想集团200亿港元的年营业额和每年10左右的营业额增长，还是能够承担的，何况奥运赞助是分摊到几年当中的，是联想每年的宣传推广费用预算可以覆盖的，资金压力并不是很大。相形之下，老当益壮的柳传志更显豪迈：尽管这不是一个小数目，但联想并没有豪赌，大约是用20的资源去做这件事，而不是外界所认为的70或80。“即使失败，也不会对联想集团造成重创。”拷贝三星对于发生在亚洲的两次经济奇迹，奥运会功不可没。但最能打动联想的，还是三星的TOP奇迹。1990年前后，三星还是

53、一个贴着三洋公司标牌的代工者，制造廉价的黑白电视机，在美国，更被看做地摊上的普通产品。1997年受亚洲金融危机重创，三星负债高达170亿美元，仅在中国的亏损就达到3700万美元。现在，三星已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。在1999年至2001年，三星的盈利总额就达110亿美元。十年前韩国人也没有想到三星会如此成功，可以从一个廉价形象转变为高端的世界品牌。而三星的成功源于对品牌的重新塑造。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星仅以5名之差落后于三星的老对手索尼，以第25名成为亚洲第二大品牌。

54、三星在国际形象上的提高重点来自体育营销，而四年一度的奥运会是其中的重点。从1997年三星进入第四期TOP计划开始，奥运赛场成为三星向全球宣传其产品的最大舞台。来自三星的数据表明，三星电子几乎每年都会拿出4亿美元作为体育营销，并将奥运会TOP赞助商计划作为其体育营销的最高策略。据透露，三星电子在赞助体育赛事方面确实花费巨大，但三星公司在品牌建设方面获得的好处数倍于此。可以说，各个国家计算着本国运动员在奥运赛场上的奖牌收获的时候，三星也在收获着全球消费者的对其品牌的认同。联想自然也想加入这个收获的行列。联想与三星在1990年前后的境况也很接近，一样靠制造优势，一样是国际上的低端品牌。而2008年这

55、次在北京举行的奥运会，无疑是提升品牌在国际影响的最好机会。联想的6500万美元资金压力三星当初也遇到过。在1997年三星首次进入奥林匹克TOP计划时，三星内部不少高层对4000万美元的花费和无法预计的收益持怀疑态度，外界对三星也充满质疑。但是，三星决策层最终认定，赞助奥运将成为撬动自身品牌价值提升最有力的一根杠杆。重塑联想加入TOP计划后，像三星那样成功，联想的品牌战略无疑将发生重要调整，甚至在一定程度上的重塑。记者从公司内部了解到，联想从现在起到2008年新的品牌战略正在紧张制定的过程中。规划时主要考虑到奥运品牌固有的特质，联想品牌本身的定位和特性，还要结合企业的商业战略来制定。根据调研得出

56、的联想品牌目前所处的位置，再根据目标进行调整。其实，三星在品牌管理方面的才能、奥运市场营销策略可供联想参考。三星电子几乎每年都会拿出20亿美元作为市场营销费用，而体育营销(赞助等)的比例高达20，并将TOP赞助商计划作为其体育营销的最高策略。三星的雅典奥运会市场计划主要包括，火炬传递；网上推广，参赛者提交一篇题目为“我的奥林匹克英雄”的文章。获奖者将有机会前往雅典奥运会或成为火炬接力者；将与一些国家知名的运动员大使合作传播品牌；设立高科技展示中心，奥运会观众可以借这个娱乐中心与运动员面对面交流；此外，三星已经与欧洲的体育电视台Eurosport建立伙伴关系推广其技术和产品。作为成功的前辈，三星

57、大中华区副总裁许琪烈为联想集团提出了建议。他表示，不必考虑太多成本问题，一定要全力以赴去做这件事情，而且商业意识不要太浓，赚钱不是最重要的。海博格认为，或许联想不能完全复制三星的经验，但是也能够取得成功。他表示期待着联想成为国际化的公司，奥组委也会给联想提供好的机会，使他们成为真正的TOP公司，不仅在中国，也在全球。（彗聪网2004年8月26日）三、决战之年的渠道安抚 6月的一天下午，致胜科技公司（化名）的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用PC和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个

58、月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。PC告急 渠道反弹对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。