领导力的培训

1、领导力的培训领导力的培训.生产主管角色认知.生产主管一日管理.车间设备保全管理.生产现场安全管理.员工的教导与培育.生产现场精益改善.生产问题分析解决.员工的沟通与协调.做好下属辅助上司班长、线长、工段长、科长、部门经理班长、线长、工段长、科长、部门经理管理与管理者的定义管理就是通过管理就是通过“计划计划-组织组织-指挥指挥-控制控制-协调协调”循环循环达成目标的过程。达成目标的过程。管理者就是通过下属的行为达成目标的人。管理者就是通过下属的行为达成目标的人。何为生产主管有部下的人。有部下的人。通过部下达成业务目标的人。通过部下达成业务目标的人。 生产主管是企业现场的管理者生产主管是企业现场的

2、管理者, ,生产主管的水平决定企业的生产主管的水平决定企业的执行力；执行力； 生产主管是品质生产主管是品质Q Q、成本、成本C C、交、交货期货期D D、士气、士气M M 、安全、安全S S指标达指标达成最直接的责任人；成最直接的责任人； 生产主管的素质直接影响企业生产主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。的经营效益和竞争力。生产主管的地位和使命生产主管的地位和使命中层：正确的做事 高层：做正确的事基层：把事做正确建立愿景建立愿景制定战略制定战略分配资源分配资源 实施管理实施管理建立程序建立程序制定标准制定标准 培训考核培训考核 生产主管生产主管 下属下属公公司司上司上司同同级级是基层的

3、管理者 是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官生产主管是承上启下的角色生产主管的职责和任务定期进行评估与检查重点问题分析与处理 发现差距，持续改善规划部门 KPI 及发展目标 确定部门工作重点及计划 系统的构建及流程的完善 发觉和利用下属的长处工作教导-教部属做事反馈-告诉他好与不好激励让他开心地做事 协调协调 领导领导 部门人员的选拔与招聘 下属责任的分配与分工 部门资源的调配和运用 企业内上、中、下的沟通 内外部关系及矛盾的处理 生产主管的职责和任务生产主管的素质要求懂管理管理，会带兵

4、带兵打仗，会使用懂技术技术，会指导指导生产，会运用懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用邓小平对待菲律宾问题生产主管的素质要求生产主管的素质要求亮剑精彩片段团队团队=团伙，要有大哥团伙，要有大哥的风范，人心齐泰山移的风范，人心齐泰山移企业对车间管理人员的基本要求生产主管的素质要求 生产主管生产主管 生产主管必备的条件生产主管必备的条件 工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力 生产主管的素质要求17人生就是一本错误百出的书，没有再版勘误的机会。所以，你唯 有正确的阅读和应用！生产主管角色的转型世上没有后悔药，人生只世上没有后悔药，人生只能向前走，没有倒退的。能向前走，

5、没有倒退的。18技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识的“深度”.知识的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透管理就是透 过众人把事过众人把事情做好情做好! !生产主管角色的转型高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%生产主管角色的转型生产主管角色的转型情理与领导西方 机器 管 无生机中国 人 理 有生机中国的“管”，城管为代表，中国的“理”，夫妻情理为代表理人 安人 管人 “法”是协调人与事、人与人之间

6、关系的最后一招下雨前浇花，打工人的心态，管人的最后的效果22生产主管角色的转型23全员主动的参与到改善活动中 生产经常聚 会讨论改善 课题 明白未能给产 品增加价值的都是浪费卓越生产的组成机构高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情车间日清管理标准25今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234填写方法填写方法: :首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度

7、进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。生产主管的工作计划.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做生产主管的工作计划27让员工感动 、激动 、心动 、冲动 、。.快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑是最好的生产力。.赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励高效率早会的进行28一句话精华一句话精华: :班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。班后会是汇报自己今天的目标按要

8、求达成了没有。高效率早会的进行1检查组员着装是否整洁、检查组员上岗证是否齐全2检查组员劳动保护隐患、检查设备状态是否能达标3检查当班物料是否配齐、检查当班工治具是否配齐4检查生产看板内容是否及时更新、检查组员出勤及精神面貌，当发现员工情绪不好需及时沟通。班前会班呼：班前会班呼：高效率早会的进行30高效率早会的进行31.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 班中要控制的事情1首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法

9、则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别效率。班中要控制的事情有备无患的过程决定结果有备无患的过程决定结果 .报表填写,工作总结(目标与实际的差异); .说明异常处置与结果(正常与异常的差异); .做

10、好交接班,遗留事项交办下属与下一班; .确认好明天的排程,准确原材料与工治具; .认真做好班前班后的“3分钟6S” 管理活动。三不交三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班班后要掌握的事情1班前准备.确认生产计划、型号、时间、 材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开生产周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立

11、QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间

12、的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实际工作需要的详细具体的车间日清管理工作标准车间日清管理标准35本日本日工作工作总结总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期 限定单质量现场质量质量警示警示是否不良重复产生 是 否具体事例标识是否清楚明白 是 否是否有混料现象 是 否6S6S考评考评 优:讲评:索赔:班班前前/ /班班后后检检查查安全:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏人:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴机:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患料:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚法:提高效率的措施 有指导书 执行无问题环:6S达标 无处理不完的不

13、良品 各工作现场整齐达标考评复审：明日明日工作工作计划计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它 月 日 班: 海尔集团海尔集团班组日清表班组日清表 班长:车间日清管理标准车间日清管理标准车间日清管理标准我认为，车间日清的管理方法为：通过固定的书面表格形式，将每天我认为，车间日清的管理方法为：通过固定的书面表格形式，将每天要做的事、现场反映的问题列出来，定出责任人、处理方法（对策）、要做的事、现场反映的问题列出来，定出责任人、处理方法（对策）、处理进度、完成期限、固化标准（标准作业书、流程），最后将效果处理进度、完成期限、固化标准（标准作业书、流程），最后将效果明显的改善做成自己的改

14、善提案。明显的改善做成自己的改善提案。决定目标（计划、目标）（Plan）按照规定去实行（Do）（中途）确认是否按目标进行（Check）没有达成目标时，要改变方法使其达成（Action） P D C A 循环快速且准确DCPA设备故障发生的原因设备点检与维护保养设备诊断与维修管理设备管理人员的考核快速换型的“八步法”LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8391.1.设备管理的目的设备管理的目的: :通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性。提高企

15、业的生产性和赢利性。 ManMan MachineMachine MaterialMaterial MethodMethod P Production (效率管理) Q Quality (质量管理) C Cost (成本管理) D Delivery (交期管理) S Safety (安全,环境) M Morale(士气管理) 2.2.设备管理的目标设备管理的目标: :以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。设备故障最小化设备故障最小化缩短停止时间缩短停止时间降低保养费用降低保养费用可靠性可靠性维护性维护性/ /生产性生产性紧急性紧急性最少费最少费用最大的用最大

16、的 设备效益设备效益 为提高设备管理的效果为提高设备管理的效果, ,非常需要非常需要有计划的设备有计划的设备管理！管理！设备管理的历程和思想40TPMTPM的的3 3大思想大思想TPM = PM + ZD + TPM = PM + ZD + SGSG活动活动预防预防 哲学哲学 零目标零目标 全员全员 参与参与 预防哲学预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命 “0 0”目标目标 (Zero Defect零缺陷零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜

17、利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学预防医学设备管理的历程和思想41生产与维修的关系生产与维修的关系 不是不是分段！分段！ 不是不是接力棒！接力棒！设备故障发生的原因设备故障发生的原因43把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!潜在缺陷潜在缺陷“故障故障”是冰山的一角是冰山的一角 - -污垢污垢,

18、 ,污染污染, ,原料附着原料附着 - -磨损磨损, ,震动震动, ,松弛松弛, ,裸露裸露 - -腐蚀腐蚀, ,变形变形, ,痕迹痕迹, ,滑伤滑伤 - -发热发热, ,波动波动, ,异常音等异常音等故障故障设备故障发生的原因44看一看一般设备故障的主要原因看一看一般设备故障的主要原因设备故障发生的原因45设备点检与维护保养46设备点检与维护保养47设备点检与维护保养48设备点检与维护保养49设备点检与维护保养50生孩子要再投资生孩子要再投资, ,有了设备也要再投资！有了设备也要再投资！设备点检与维护保养51设备点检与维护保养设备点检与维护保养53设备诊断与维修管理54设备诊断与维修管理55

19、设备诊断与维修管理561.减少故障1053件/月50件/月以下2.设备故障频度1件/100小时0.2件/100小时以下3.非稼动时间5100分钟/月2550分钟/月以下(减少50%)4.设备稼动率85%95%以上5.生产性向上100%130%以上(上升30%)6.减少工序不良率3.5%0.3%以下7.节省能源100%75%以下8.改善提案件数3件/年/人10件/年/人以上9.事故频度15件/万小时6件/万小时设备管理人员的考核5960安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。 王玉科王玉科61 Unsafe Acts Unsafe Acts 不安全

20、行为不安全行为 Near Miss Near Miss 险生事故险生事故 Minor Injury Minor Injury 轻伤轻伤 StvereInjury StvereInjury重伤重伤 Fatality Fatality死亡死亡 62 防呆法改防呆法改 造安全隐患造安全隐患 安全管理安全管理63安全管理的重点安全管理的重点重视重视新员新员工的培训工的培训 班前会上讲安全班前会上讲安全 预防预防 专题培训专题培训 全员承诺全员承诺入厂教育入厂教育即时培训即时培训纠偏纠偏 案例培训案例培训震撼震撼 驾照管理驾照管理：查违章查隐患：查违章查隐患定点摄影定点摄影：抓问题看效果：抓问题看效果6

21、4 失效机器布置不当操作布置不当安全管理安全管理计划计划指示不周未获指示程式不安全缺少守则员工对员工对安全安全规则规则指示错误未强制执行 充塞拥挤 堆积不当 工工厂厂管理管理材料横置教育不当教育教育训练训练不重视通气不良 温度太高工工作环境作环境光线不足更改移去防防护护器器未设设计不良保养不良制造不良不足机机器器设备设备 其他太滑不平安全门不当 无安全门建建筑筑操作者操作者缺乏经验无知思想不集中不注意 注意力分散 态态度度干扰他人 嬉戏 纪纪律律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服服装装 鞋跟过高 暴躁家庭烦扰情情绪绪怠惰易激动疲劳有病身身体状况体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误65661.制作安

22、全的作业程序和作业标准。2.谋求设备或工作环境的安全卫生。3.指导和督导作业员进行安全作业。4.从安全卫生立场考虑作业员配置。5.提高员工安全卫生的意识或关心。6.采取异常时或灾害时的适切措施。7.探求事故灾害的原因防止再发生。8.经常点检工作场所预防事故灾害。O J T工作教导的意义工作教导的四阶段法车间多技能工的培养现场教练技术的运用68能力发展期能创新技术、改进生产工艺级别期可以为师带徒弟熟练期自己判断解决问题自主期认定业务技术技能独立期见习期发展阶段操作娴熟赋予资格操作精湛赋予等级独立工作无需监督独立工作无需监督不能独立开展工作3 30 06 69 912121515进程进程注:数字是

23、相对的,单位一般是月691不是以你的标准去衡量员工，而是以你的标准去教导员工。2只靠课堂理论是不能培育人才的,解决实际的问题最能使人成长。3培训过后如果员工没有新的行为产生，那么培训就还没有结束。4读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路，高人指路不如面壁思悟。70工作的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业与工作指导培训必须要齐头并进。同时,团队的成员必须学会发现问题,并谋求改进。通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织，因为一个学习型组织会拥有一个最好的组织绩效。 人才成长人才成长! ! 71作为专家，对您的期望如下作为专家，对您的期望如下：专业知识精通、专

24、业操作娴熟始终一致遵循正确的操作程序运用专业知识持续去改善程序做好作业标准化与标准化作业作为教练，对您的期望如下作为教练，对您的期望如下：做好发现者、引导者、激励者辅导好后进员工和问题型员工工作时回答与训练有关的问题鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样，对您的期望如下作为榜样，对您的期望如下：充满敬意对待客户及车间员工遵守部门的政策、程序和标准无需指示就能够主动采取行动经常保持专业得体的仪容举止作为老师，对您的期望如下作为老师，对您的期望如下：有效地使用O J T训练四步骤法训练员工正确的执行操作程序帮助员工们实现个人快速成长让学习的过程充满乐趣和欣慰72快快准准“狠狠”教导教导 诱之以利、动之

25、以情、激之以欲、控之以法。诱之以利、动之以情、激之以欲、控之以法。督导督导 73胜任度胜任度 风险胜任风险胜任潜在胜任潜在胜任基本胜任基本胜任完全胜任完全胜任过于胜任过于胜任胜任比率0%-10%30%30%40%0%-10%标准含义进步很慢处 于 培 训（培训阶段、经验积累阶段）、但进步很快，思路 对 路 。能按说明书的常规工作的流程及标准操作，不能处理异常问题。能按说明书中常规工作的流程及标准操作，并能够处理常见问题、异常问题。解决问题的思路及原则清晰、准确。不 仅 能 够 完全胜任工作,而 且 能 够 超水平发挥,让你惊喜不断。74状状 态态行为表现行为表现原因分析原因分析对策对策边缘状态

26、工作无法投入，心不在焉，丢三落四，工作需要经常提醒还会延迟，且品质极不完整。是否有心事瓶颈状态工作已经遇到了瓶颈，无法取得明显进展。系统外原因倦怠状态能正常工作但没有任何激情,情绪急躁,请假频繁。同一岗位工作时间较长,无新鲜感和成就感稳定状态工作能正常运行,按部就班,比较平稳，情绪良好。 能力任务 心态匹配积极状态工作积极投入，信心十足，日工作进展明显，激情四射，想法与建议很多。 能力任务 心态匹配 追求卓越 步步 骤骤职职 位位%懂得做法：懂得做法：1.写出作业标准2.新人看得懂做得对做得熟练：做得熟练：1.动作正确2.达到标准能够教导：能够教导：1.及时教会2.达到目标班 长95组 长85

27、主管、课长65经理、厂长45总经理15“”表示不但要懂,还要会做。 “”表示只需要懂就行了。“” 表示知道就行了,不需要过于了解。 76OJTOJT范围范围现场现场集中集中训练训练主管主管个别个别指指导导团队团队互互动学习动学习主管主管级级高高阶阶主管主管中中阶阶主管主管基基层层主管主管新任主管新任主管一般一般员员工工职员职员问题问题分析分析与解决与解决技巧技巧人人际沟际沟通通与冲与冲突突处处理理技能技能检检定相定相关训练关训练目目标标管理及工作管理及工作检检核核如何面如何面对对挫折挫折工作工作责责任任感强化感强化工作工作报报告之告之撰写撰写新新进员进员工工专业专业技技术术、制度流程、制度流程

28、基本工作基本工作规范规范及工具及工具应应用用工作安全、工作安全、卫卫生教育生教育新新进人员辅导进人员辅导人人际关系与沟通际关系与沟通发发生生问题问题工作追工作追踪踪全公司年度课题团队活动品管圈或工作改善小组读书会或学习圈派职责授权与委谈回馈绩效面检讨会议工作进度承分享经验传种类种类方法方法效果顺序效果顺序A.A.工作中工作中心心 法法增加部属责任 1直接帮助工作 2专业技术指导 3增加委任权限 4评价工作状况 5使用工作报告 6B.B.课题分课题分配配 法法个人特别计划 1职务代理执行 2参观访问观摩 3参加专案小组 478(1).(1).只用说的只用说的(2).(2).只用做的只用做的(3)

29、.(3).边说边做边说边做 (4).(4).不认真的教导不认真的教导7980何谓何谓OJT:-on the job trainingOJT:-on the job training指在工作岗位上的培训指在工作岗位上的培训 生产现场的问题：1.生产延期多2.质量不良多3.机械故障多4.安全事故多5.缺勤辞工多6.生产效率低7.员工士气低8.不遵守纪律9.作业准备差10.工作现场乱11.-何时需要培训员工何时需要培训员工: :新员工初次上岗时员工岗位变换时改变作业方法时新产品需上线时存在安全隐患时等谁担任指导者谁担任指导者: :l生产主管l技术员l工程师l老员工81下属的错误,都是上司的责任只有不

30、会教的上司,没有学不会的下属将熊熊一窝,兵熊熊一个要要 领领: :说给他听,做给他看， 说给你听,做给你看。提个醒提个醒: :合理叫训练,不合理叫磨练。 831 184案例案例: :顾问师在济南和上海某企业利用OJT指导JIT和TPM实施85工作名称开始时间学习对象结束时间工具与材料实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿 IllIll主要步骤要 点理 由动 作主要步骤要 点理 由动 作(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法无用的话: 要点的强调: 检查确认:IVIV.交付工作 .问何人 .常常检查 .鼓励发问 .减少指导86质量检查员辅导培训计划质量

31、检查员辅导培训计划表表 单位姓名到职日期项次辅导内容 辅导期间辅导单位辅导员考核方式1掌握QC检查员的工作职责并能够做出阐释笔试或口试2掌握产品检验标准，并能说明原理及意义口试或实做3了解工厂常规产品的结构及生产工艺流程口试或实做4掌握检验方法，能说明各种产品检验重点实做或口试5掌握工作中量规仪器之操作步骤和方法实 做6掌握工作中产品零部件图纸的识别方法实做或口试7掌握品管报表的正确填写方法和分析技术实做或口试8掌握品质异常发生时的处理方法与因应对策案 例 测 试9掌握QC基本的统计手法（查检表、层别表、柏拉图、鱼骨图），能实际操作笔试或口试辅导评语厂长：厂长： 人力资源：人力资源： 单位主管

32、：单位主管： 经办：经办： 87教导方式教导方式3 3小时后记小时后记 忆保存率忆保存率3 3天后记忆天后记忆保存率保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65% 我听我忘记我听我忘记, ,我看我记得，我看我记得， 我用我学到我用我学到, ,我教我掌握。我教我掌握。 881.知道下属的技能水准；2.便于合理的安排工位；3.便于针对性对员工培训； 4.有利于对员工进行考核。1.知道自己的技能水平和等级；2.产生学习与超越对手的欲望；3.了解要学些什么；4.明白可以向谁学。89 作业作业 技能技能员工员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘 洋朱 明谭 超邓 宏备注备注: :完全不会、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操 作、都能操作 N0N0姓名姓名功能检查功能检查规格检查规格检查外观检查外观检