2店长培训课件

1、1店长管理培训主讲：赵峰QQ：7531770微信：zhaofeng8822终端管理者终端管理者管理技能管理技能专业技能专业技能1. 自我认知自我认知2. 管理的基本概念管理的基本概念3. 有效沟通有效沟通4. 目标管理目标管理5. 激励与压力疏解激励与压力疏解1. 运营能力运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享1. 自我诊断能力自我诊断能力 市场诊断店务诊断331. 终端管理者的角色认知终端管理者的角色认知2. 管理的基本概念3. 终端管理者的有效沟通4. 目标管理5. 激励与压力疏解6. 运营管理（终端商品企划、销售管理 、卖场管理、陈列管理）7. 自我诊断管理

2、(市场竞争模式分析、店务管理诊断）8. 结束语相信自已，成功在您心中！目目 录录44一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板老板、店长店长店长、领班店长、领班、导领班、导购购终端管理的三层面55一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变66员员 工工图图 1:店长店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带是高级管理层与员工之间的联系纽带店店 长长业主业主高级管理层高级管理层公公 司司一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知77一：终端管理者的角色

3、分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的六角色店长的六角色运营者运营者我是谁？我是谁？沟通者沟通者规划者规划者教练员或培训导教练员或培训导师师团队领袖团队领袖骨干成员骨干成员店长的工作原则店长的工作原则:“个人影响力个人影响力”原则原则“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则“一手抓业务，一手抓管理一手抓业务，一手抓管理”原原则则88店长的店长的职责职责计计划划组组织织协调协调控控制制激激励励培训培训一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的职能店长的职能99一：终端管理者的角色分析认知一：终端管理者的角色分析认知店长的心态与意识店长的心态与意识心态：心态：积极、

4、乐观、意识：意识：危机意识、经营者意识、教练意识、超前意识、成功意识1010（请从以下方面描述你心中的店长）（请从以下方面描述你心中的店长）1. 能力：能力：2. 职责职责(应该做什么应该做什么)：3. 心态：心态：1111目目 录录1212 管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！1：什么是管理？：什么是管理？二：管理的基本概念二：管理的基本概念 管理管理借助他人将工作做好的艺术！借助他人将工作做好的艺术！1313职

5、位低职位高业务工作自己做好管理工作借助他人做好！业务技能某方面的专业技能管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！提高管理技能！2：认识管理工作的含义：认识管理工作的含义:二：管理的基本概念二：管理的基本概念1414P.(plan)D.(Do)C.(Check)A.(Action)P（Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Action)-行动 美国著名管理学家戴明博士美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术发明的管理技术二

6、：管理的基本概念二：管理的基本概念1515干什么？干什么？任务任务谁 来 干 ？谁 来 干 ？ 责 任责 任怎 么 干 ？怎 么 干 ？ 方 法 、 程 序方 法 、 程 序干到什么程度？干到什么程度？工作标准、目标工作标准、目标如 何 保 证 ？如 何 保 证 ？ 激 励 制 度 、 资 源激 励 制 度 、 资 源3：管理的内容：管理的内容：二：管理的基本概念二：管理的基本概念1616目目 录录171718181 1、人际交往中的语言沟通、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人三：终端管理

7、者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通1919三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2：什么是沟通？：什么是沟通？ 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。管理格言管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。2020传传送送接接 收收反反馈馈沟通基本沟通基本模型模型3、沟通过程的原理模型、沟通过程的原理模型三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通21214 4：沟：沟 通通 的的 种种 类类（1）正式沟通与非正式

8、沟通）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通22221234准确性准确性对不对？对不对？完整性完整性全不全？全不全？及时性及时性快不快？快不快？策略性策略性好不好？好不好？沟通的原则沟通的原则三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通5：沟通的原则：沟通的原则2323三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说-苏格拉底24246：倾听障碍：倾听障碍克服倾听者的障碍克服倾听者的障碍用心不专用心

9、不专 急于发言急于发言排斥异议排斥异议心理定势心理定势厌倦厌倦消极的身体语消极的身体语言言 1：尽早先列出你要解决的问题。 2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。6：考虑对方的背景和经历。7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通障碍障碍25257：信息反馈的障碍源：信息反馈的障碍源上下级关系上下级关系沟通者之间

10、的竞争沟通者之间的竞争沟通者之间一些左右沟通者之间一些左右为难的事情为难的事情三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2626投入投入 排除干扰排除干扰 集中精力集中精力 采取开放式姿势采取开放式姿势 积极预期积极预期 理解理解听清全部信息听清全部信息注意整理出一些关键点注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。结合视觉辅助手段。 “倾听倾听”对方的身体语对方的身体语言。言。 记忆记忆 重复听到的信息重复听到的信息 认清说话的模式认清说话的模式 采用某些记忆法采用某些记忆法

11、 记笔记记笔记 反馈反馈 运用诚恳适宜的身运用诚恳适宜的身体语言予以回应体语言予以回应 提问的技巧提问的技巧 利用沉默利用沉默的技巧的技巧沟通的原则沟通的原则8：如何提高倾听的效果：如何提高倾听的效果三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2727双双 向向 沟沟 通通传送者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问接受者三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通2828三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通9：问的技巧：问的技巧2929封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？ 你喜欢

12、你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通30301010、非语言沟通的主要形式、非语言沟通的主要形式不同形式的信息沟通模式相对重要度调查不同形式的信息沟通模式相对重要度调查7%38%55%开头开头声音声音肢体肢体三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通31311111：非言语性信息沟通渠道：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强

13、硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的” 。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通3232三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通亲密空间（约小于亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许米）：只有感情亲密的人才被允许进入进入亲人、情侣个人空间（约个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入才能进入亲人、熟人社交空

14、间：（约社交空间：（约1.2m-36m）正式社交、外交近社交空间：（约近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人公开空间公开空间（大于（大于36m）演讲3333人际沟通风格分析适合的方法和别人沟通三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通3434支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分析型分析型表表达达度度情感度情感度三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通12：人际风格分析：人际风格分析3535特征特征发表讲话、发号施令，喜欢控制局面 坦率、直接，不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性 有目的的听众，一切为了赢 冷静、独立、顽固 以

15、自我为中心果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为.有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.相处秘诀相处秘诀充分准备， 直接陈述，实话实说 高效、果断 语速快一些，语调自信而坚定 要强有力，但不要挑战他的权威地位 喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助他达成目标的 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析支配型支配型3636特征特征充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往 说服力与感染力强 通常没有条理，一

16、会儿东一会儿西 嗓门大，话多 做事节奏快 情绪化，耐心不足外向, 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的.快速的动作和手势生动活泼的, 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品相处秘诀相处秘诀回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的，讲话直率使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到 工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析表达型表达型3737特征特征天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框 守时、精确 更喜欢书写表达对于

17、决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图相处秘诀相处秘诀尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行为有关的评价工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析分析型分析型3838特征特征善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓

18、的决策人不喜欢人际间矛盾合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片相处秘诀相处秘诀诚实、尊重 放慢语速，以友好但非正式的方式 避免批评、挑战或催促 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素工作方法工作方法人际风格分析人际风格分析和蔼型和蔼型3939三：终端管理者的有效沟通三：终端管理者的有效沟通4040目目 录录4141用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？四：目标管理四：目标管理4242 总体目标总体目标 小组目标小组目标 个人目标个人目标目标制定与分解 目标管理目标管理4343

19、目标管目标管理的意理的意义义确定努力确定努力的方向的方向使未来变使未来变得可预期、得可预期、可预见可预见目标产生目标产生动力动力四：目标管理四：目标管理1：为何要目标管理？44442：目标管理的概念 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！四：目标管理

20、四：目标管理45453：制定有效的目标“我希望有很多的钱我希望有很多的钱”！“我希望有辆好车我希望有辆好车”！ “三年之内，我的年收入要超过三年之内，我的年收入要超过20万元万元”！ “明年年底，我要拥有一辆宝马跑车明年年底，我要拥有一辆宝马跑车”！ 设定有效的目标设定有效的目标 四：目标管理四：目标管理4646 “What”：您要达成什么目标？ “When”：您要什么时候完成目标？ “Where”：达成目标要利用的各个场所地点。 “Who”：促成目标实现的有关人物。 “Why”：更明确为什么要这样做。 “Which”(哪个)：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进

21、行，如何去做。 “How much”：要花多少预算、费用、时间等。目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？目标要怎么定，才能完成呢？ 四：目标管理四：目标管理4747Measurable-可衡量性可衡量性SMART原则原则4：SMART原则原则四：目标管理四：目标管理4848四：目标管理四：目标管理4949 5：目标落实和分解：目标落实和分解目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：上一层次目标上一层次目标 2006年

22、销售额达到二千万元上一层目标的手上一层目标的手段段将老店销售额提高50%，另开设一家新店下一层的目标下一层的目标A店提升30%，B店提升45%，在四川路开设一家200平米的新店四：目标管理四：目标管理50506：目标的分解：目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标季度季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度合计合计月份月份101112A店店B店店合计合计年度销售任务一览表年度销售任务一览表四：目标管理四：目标管理5151资资 源源123456789101112资金资金货品货品培训培训新店新店四：目标管理四：目标管理目标分解目标分

23、解5252上一层目标的手段下层的目标下层的手段论证四：目标管理四：目标管理7：将目标转化为行动计划：将目标转化为行动计划5353a:报表控制报表控制终端目标管理报表体系终端目标管理报表体系1. 销售日报表2. 周目标报表3. 月度目标报表四：目标管理四：目标管理8：目标控制：目标控制5454星期一目标时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店合计业绩业绩星期二时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-2

24、0：3020：30-闭店业绩星期三时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期四时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期五时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期六时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30

25、-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩星期日时间8:30:-10：3010：30-12：3012：30-14：3014：30-16：3016：30-18：3018：30-20：3020：30-闭店业绩附：销售、目标日报表附：销售、目标日报表5555第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周目标分解目标分解实际完成实际完成完成率完成率累计完成额累计完成额累计完成率累计完成率附：周目标控制报表附：周目标控制报表56561月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份目标分解实际完成完成率累计完成额累计完成率附：月度目标控制报

26、表附：月度目标控制报表5757b：目标期中检查自检自检书书面报告面报告座谈座谈会议分析会议分析讨论讨论四：目标管理四：目标管理报表控制报表控制5858a、目标可修改吗？、目标可修改吗？可以修改但不能轻易修改！b、什么时候可以修改目标？、什么时候可以修改目标？外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！四：目标管理四：目标管理9：目标修改：目标修改5959我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以

27、保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！四：目标管理四：目标管理6060员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因四：目标管理四：目标管理616110：目标设定的目标设定的7个步骤个步骤 目标控制目标控制(期初、期中、期未期初、期中、期未)第七步第七步 目标的下达与执行目标的下达与执行第六步第六步 目标分解目标分解第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法找出相应

28、的解决方法第四步第四步 相匹配的资源相匹配的资源(营业场所、资金、货品、人员等营业场所、资金、货品、人员等)第三步第三步 确定年度销售目标确定年度销售目标(与业主充分沟通并达成一致意见与业主充分沟通并达成一致意见)第二步第二步分析历史销售数据并预测未来的市场发展情况分析历史销售数据并预测未来的市场发展情况(如：如：GDP、相关政策、相关政策) 第一步第一步四：目标管理四：目标管理注：目标必须注：目标必须符合符合SMART原则原则62626363目目 录录6464斯金纳箱：斯金纳箱：激励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！要我干要我干我要干我要干控制、命令激励6565五：终端

29、管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工1：员工需求变化同价值创新的关系：员工需求变化同价值创新的关系生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实自我实现需要现需要地位地位自信心自信心自主权自主权职业保障职业保障公司制度公司制度人际关系人际关系归属感归属感个人生个人生活活薪资薪资个人成长个人成长工作表现工作表现价值价值时时 间间6666多元激多元激励措施励措施精神激励物质激励认可表扬荣誉工资制度奖金 实物奖励将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批

30、评激激励励正激励强化积极性为负激励减少负面行为2：激励的分类：激励的分类五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工6767激励的激励的方法方法角色（责任）角色（责任）激励激励目标激励目标激励薪酬激励薪酬激励授权激励授权激励危机（竞争）危机（竞争）激励激励成就激励成就激励精神激励精神激励惩罚激励（负惩罚激励（负激励）激励）3：有效激励的八种方式：有效激励的八种方式五：终端管理者如何有效的激励员工五：终端管理者如何有效的激励员工68681、角色（责任）激励、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！

31、角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！人愿意并且希望承担一定的责任！人愿意并且希望承担一定的责任！例如：例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！您是我们店的陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！从现在起，您就是一组的领班了！69692、目标激励、目标激励目标能起到激励作用的条件：目标能起到激励作用的条件：自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意

32、义！可控制性对实现目标的方法手段具有主动性！70703、薪酬激励、薪酬激励薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权）赋予员工一定职权使员工意识到自使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！己可以有效的控制自己的绩效！7171薪酬的意义：薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而

33、严重影响员工工作动力。3、薪酬激励、薪酬激励7272基础薪水底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！3、薪酬激励、薪酬激励7373员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：1. 减少自己的付出2. 设法增加自己的收入灰色收入3. 对收入高的同事嫉妒期望同

34、事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！4. 离开不公平的环境3、薪酬激励、薪酬激励74741. 薪酬并不是越多越好：薪酬并不是越多越好：2. 相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！不满的主要因素！薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！要公开、透明！3、薪酬激励、薪酬激励薪酬的注意事项薪酬的注意事项75754、授权激励、授权激励 有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积而且也是一种复合激励，可以极大的提

35、高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！7676正确授权：正确授权：确认任务与目标选择适当人(能力、精力、动机)设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据4、授权激励、授权激励77775、危机（竞争）激励、危机（竞争）激励置之于边际状态置之于边际状态意识到危险意识到危险海尔砸冰箱海尔砸冰箱小天鹅末日管理小天鹅末日管理7878引入竞争机制引入竞争机制鲶鱼效应鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制赛马机制5、危机（竞争）激励、危机（竞争）激励引入鲶鱼机制的注意事项：引入鲶鱼机制的注意事项：79791.