NEW售后经理培训教材-1

1、服务经理初级培训2012.052课程内容售后服务业务概述事业计划售后服务组织架构及服务经理职责目标管理损益管理经营管理时间管理服务经理应掌握的报表服务经理的一天走动管理3课程内容售后服务业务概述经营管理的目的经营管理的内容范围经营效益与企业发展4产品销售之后的延后工作对产品负责的工作，透过一个标准化、专业化、简单化的服务流程去满足顾客的需求和期待。同时，提供更多的商品及服务，供顾客选择，确保顾客对商品的再购率。早(热情的接待) 亲 (快速的对应)确 (准确的维修)安(满意的价格)(周到的服务)演售后服务的五个基本项目售后服务定义5经营管理的目的建立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使特约

2、店致力于提升运营水平，赢得客户满意为特约店带来更大的利润，维持企业的成长发展若每天只关注车间维修及故障排除，则将突显哪些管理上的问题？6经营管理的内容范围管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程特约店追求的目标是什么？服务运营零部件业务客户关系人力资源、物料设备、资金费用、信息、时间服务流程 技术支援7经营效益售后获益客户满意人员稳定专业性强管理系统客户忠诚品牌形象佳促进新车销售企业发展经营效益与企业发展8课程内容事业计划售后服务的愿景与使命特约店的利润结构与来源客户满意度的积极意义9收益扩大商机创建新活动展开强化

3、体质&品质CS持续改善零部件供给效率改善 特约店3WIN顾客终身满意度最大化愿景与使命-实现LOL10愿景与使命指标间的因果和关联关系财务指标客户指标内部营运过程指标员工成长指标过程指标结果指标11特约店的责任与使命纽带 = 品牌流程标准化意向顾客管理礼仪商品知识销售流程来场促进品牌保障专用保险个人贷款Modulo品牌 再推荐 再购买,再回厂二手车来店商谈采购用品金融保险保障售后12售后服务的责任教育客户如何正确使用东风本田商品先修理客户的心情再修理产品。东风本田特约店的环境、服务人员的良好素质都会让顾客感到舒适而愿意光临。维修服务应该保持顾客周围的环境卫生。优质服务使顾客成为东风本田

4、的忠实顾客。售后服务的责任与使命13数据来源：2011年经销商满意度调研收入结构比例新车销售收入萎缩的同时，零部件和售后服务的收入比重在增长特约店的利润结构与来源14特约店的利润结构与来源利润结构比例售后服务将预计成为经销商未来的主要收入来源，数据显示2010年仅占总收入不到23的“售后服务和零部件”驱动了总利润的40数据来源：2011年经销商满意度调研15用户A期望的质量/服务用户B期望的质量/服务实际的质量/服务不满意的用户满意的用户客户满意度的积极意义客户满意满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后，所形成的愉快或失望的感觉状态16客户满意度的积极意义 客

5、户期望客户期望的来源 东风本田品牌产品在客户心目有优质的形象，客户对产品有更高的要求产品口碑 客户对4S店的要求高于路边店的要求 同行业转移和非同行业转移客户的成本客户过去的经验17过高或者过低的客户期望对企业的发展均不利务实的客户宣传控制客户期望是一件很困难的事情客户满意度的积极意义 客户期望客户期望管理客户承诺：客户投诉的回复时间客户告知：维修前解释维修项目和费用预估18客户满意度的积极意义 客户感受客户感受是效用与成本的差值客户感受是客户的一种心理反应客户感受与客户实际获得不完全成正比如何用最低的成本实现最高的效用，客户关注点如何使客户意识到自己的实际获得客户效用：产品效用、服务效用、人

6、员效用、形象效用客户成本：货币成本、时间成本、精力成本、体力成本19满意客户思考忠诚客户客户满意与客户忠诚忠诚客户就是持续不断地接受你、你的产品和你的服务，发自内心地称赞，并主动把你、你的产品和你的服务推荐给他人的客户。满意客户是否就等于忠诚客户？满意客户与忠诚客户有什么不同？客户满意度的积极意义20客户满意度优质产品和优质的售后服务向亲友推荐客户满意度的积极意义销量增加更多客户满意的客户常客(回头客)21再次销售零部件和服务利润客源保持服务客户满意度的积极意义销售零部件客户满意度22在美国的CS调查结果 满意X 不满意客户满意度的积极意义客户满意度与客户对特约店忠诚度之间的关系客户服务满意度

7、与客户对品牌忠诚度之间的关系 23客户满意度的积极意义客户满意度四大原则设施改善 最高管理者的高度重视不断改善员工满意度 (ES)24服务标准化 培训教育 活动执行考核评估 持续改善客户满意度的积极意义使客户满意的有效步骤了解客户的期待25客户满意度的积极意义客户的确保培养客户忠诚度客户确保活动客户确保活动必要条件新车的再销售与增加客户回厂服务透过客户确保活动与客户建立良好的关系与信赖高超技术水平，良好设备，优质服务，合理收费26案例分析某特约店客户满意度标准操作流程（SOP）的表现275案例分析客户满意度调研表28案例分析关于“服务顾问-维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目”因子的改善

8、方案29案例分析客户满意度调研表30案例分析关于“提车当您的车维修或保养结束时，有人通知您”因子的改善方案31小组讨论通过上述案例，由小组进行对标分析后作相关问题的改善客户华北地区标准操作流程（SOP）的表现32分组讨论(续)：工具的使用:问题分析法(将问题分层次，具体化)与您一同检查车辆已完成的维修/保养工作较低what? 管理(制度)SA人员硬件(工具)交车流程what? 小组讨论33分组讨论(续)：工具的使用:改善计划小组讨论34总结客户关系维系是一项长期的系统工程，需要所有成员共同努力推广实施客户满意有赖于企业的改善提升机制，需不断地进行检核、追踪与改善行动客户关系维系是可使企业经营更

9、有效益，员工素质更见提升，客户更显满意的三赢策略汽车业的获益与发展建立在长期的客户满意基础上35课程内容售后服务组织架构及服务经理职责售后服务组织架构服务经理职责服务经理核心技能36售后服务组织架构特约售后特约店售后服务经理客户接待主管技术主管企划人员接待人员（接待）接待人员（技术）技术主管技术助理技术员技术工企划人员37服务经理职责您认为服务经理在特约店中扮演着怎样的角色？您认为理想中服务经理的职责会有哪些？在客户的眼中在特约店在部属的眼中38经营关系销售管理成本管理利益管理账款催收管理市场客户关系 客户管理客诉处理客户满意度调查预约制度的推广生产关系作业管理时间管理品质管理设备管理机器工具

10、管理零部件管理劳务关系维持规律教育指导安全管理卫生管理服务网关系友店他店二级网点外围服务厂关系销售部门委外协力厂用品厂商 经理的管理业务(特约店的经营)管 理 上 的 知 识 技 能管理进行方式 工作的知识 职责的知识 教导的工作技巧进行管理进行管理 安排人的技能 改善的技巧进行改善进行改善依实绩结果，在活动中找出问题点来改善服务经理日常业务管理内容39目标管理力部属指导力主动沟通力团队领导力核心技能专业能力设定符合组织利益的目标以量化表达目标的成果范围针对目标，事前进行规划与资源调度重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权，让部属历练能力倡导经营理念，以身作则

11、积极进取，激励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务预见问题，主动沟通兼顾对方感受及问题核心处理善用EQ化解冲突服务经理核心技能40服务经理工作职责描述范本职位概要工作内容_%督导服务部各部门的日常生产活动，定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保正常运转_%协助总经理编制公司中长期发展规划，审定年度目标、服务营销综合计划，提出季度服务部运营目标和中心工作及重大措施方案_%根据公司发展需要，协助公司领导开发服务项目、研制产品与服务，督促服务部各部门制定近期、中期、远期研制和开发计划并确保实施和实现_%加强管理，确保服务部各部门和各类人员职责、权限规范化，建立质量管理体系 _%贯

12、彻、执行公司的成本控制目标，积极减少服务部门的各种成本，确保在提高营收、保证质量的前提下不断降低生产成本_%组织下属的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要_%贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保车间无安全事故发生_%切实做好环境保护和劳动保护组织实施公司下达的售后服务经营计划，保质保量地完成运营任务，确保安全文明生产41课程内容目标管理经营目标的设定目标设定的参考要素42经营目标的设定目标管理含义 目标管理： 通过确立服务部门的任务和目标，以及仔细考察你服务的市场状况和实际工作条件，制定出详细的执行计划并实施。接下来，所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间

13、表进行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟，必须设计一个新的策略，它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种管理方法被称为“目标管理”。目标管理是一个确立目标、制定计划、执行计划、效果评测、问题改善、策略调整、目标实现的一个有机联系的过程。 服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。43经营目标的设定售后服务经营目标值（售后服务营收、售后服务利润、客户满意度） 年度目标（服务、零部件）44工作日程表.计划激励并完成.执行评估和反省.检验修正.行动经营目标的设定 目标管理方法 1.计划a.确立目标和任务优先顺序b.制定服务营销计划，保证足够的客流量c.制定招聘、培训、奖励等计划，提高员工

14、满意度2.日常管理a.确立并保持操作标准（业务标准化）b.业务标准化过程中要考虑员工意见c.指导并培训员工，发挥其主观能动性1.将活动标准化并对结果进行评估a.将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化 b.发现并纠正问题c.确立处理问题的规则，帮助做出正确判断1.确定事故原因，采取措施防止复发a.工作改善公司政策（年度政策或年度计划）确立服务部门政策、目的和目标45管理周期概念为达到既定目标，在做出决策前，收集的有用信息必须经过精确监控和充分考虑。一旦确定对策并开始执行，其产生结果必须与初始目标对照并验证，然后作出必要改变。这个“计划执行检验行动”的过程被称作“管理周期”。P计划 D 执行 C检

15、验 A行动 P=Plan; D=Do; C=Check; A=Action经营目标的设定46根据保有量（保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数）计算出新车销量和服务保有量，设定服务和零部件利润的年度目标与同地区、同品牌其他公司的以往绩效比较竞争品牌公司绩效和前景分析比较公司以往绩效与未来发展规划，与厂家达成一致的经营目标中期目标（35年）设定情形营业天数与季节因素则体现在月度目标中工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考虑；冬、夏季的考虑；雨、雪季的考虑；区域特

16、性的考虑）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）经营目标设定的参考要素47经营目标设定的参考要素保有量的计算保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数，可参考下列方法计算（相关数据要得到厂家认可）调查出特约店过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以残余率（见下表）对于过去10年，合计每年的数据，计算出特约店的保有量48经营目标设定的参考要素经营目标设定的参考要素保有量的计算假设某特约店每年当地自销100台，试问10年后，特约店的保有量为多少？各品牌残余率都不同本表计算仅供参考49经营目标设定的参考要素案例推算一：自销保有量的计算小组讨论假设某特约店当地

17、自销台数如下，请试算出2011年底时应有保有量请问：该特约店所有保有量是多少？0-3年车龄的保有量又有多少？4-6年车龄的保有量为多少？7年车龄的保有量为多少？SAMPLE500-3年：年：40834-6年：年：17007年以上：年以上：270理论保有量：理论保有量：6053经营目标设定的参考要素案例推算一：自销保有量的计算小组讨论51销售量（服务/零部件）利润 客户满意度 客户保持率、回厂频次单台服务收入、单台毛利 零部件供货率、零部件库存天数服务促销用品促销加强预约 KPI指标行动计划经营目标经营目标设定的参考要素设定KPI目标并制定活动计划52经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标

18、的实现。部门主管应为各道工序的每位员工设立目标，并定期审查，及时处理解决。经营目标设定的参考要素服务/零部件KPI与目标绩效监控我们日常有哪些关键的KPI需要进行日、周、月、季的分解？531.预估新年度的管理内客户数 2.预估新年度入厂总台次3.预估保险/事故及机修进厂台次以及产值经营目标设定营业目标的设定步骤管理内客户数X客户流失率去年总进厂台次/去年管理内客户X去年客户流失率A去年单车入厂频率新年管理内客户XBX新年预估增加10%新年度总进厂台次X去年保险事故20%台次比例保险X去年保险事故单车产值一般维修台次X去年一般维修单车产值一般X新年度提高10%544.预估新年度新车销售入厂台次及

19、产值 5.预估新年度总目标经营目标设定营业目标的设定步骤新年新车销售数X入厂频率保险事故产值+一般维修产值新车销售产值X单车产值+55一般维修零部件产值工时产值小计进厂台次6,410,0003,445,0009,855,00014,226保险/事故5,245,2002,039,8007,285,0002,914合计11,655,2005,484,80017,140,00017,140管理内客户：6,953工作日数：365日客户流失率：15%工作位：一般12；钣金2；喷漆5案例推算二经营目标设定的参考要素请就下列某特约店的年度营收数据，推算出下年度零部件、工时营收目标，以及工位周转率56经营目标

20、设定的参考要素区域内新增一家特约店，客户流失率为30%，年工作日数不变原每车进厂次数将增加客户关怀联系及提醒，预估增加10%车次落实检修项目及营销活动促销效益，预估一般维修类的单车产值提高10%保险、事故类单车产值维持，但占进厂数20%新年度零部件产值占总收入比率较原来减少2%预计新车销售1500台，每车入厂次数2.5次，每车单车产值400元/次案例推算二 新年度考虑57经营目标设定的参考要素案例推算二58课程内容损益管理服务部门的损益计算与管理营业成本的计算营业费用的内容服务利润的目标管理59损益表范例范例60服务部门的损益计算，要明确部门的营业额、成本和费用的管理：服务部门的损益计算与管理

21、服务营业额 服务成本 运营费用 = 营业纯利 61服务部门的损益计算与管理服务成本指零部件成本以及外包人力成本，其他销售过程中产生的费用不计算在内。毛利润服务营业额服务成本62营业成本的计算工时成本的结构 工时成本：支付给直接维修人员的每月工资、奖金/奖励费用以及法定福利的总计请问目前针对车间人员绩效考核应考虑那些定量与定性指标 ?63营业成本的计算外包服务工作特约店应以合适的价格、良好的质量提供维修服务，还要尽可能承担全部的维修工作，尽量减少外包服务的工作量与相关成本的增加建议：外包销售比率的指导值为7%或以下（不包括车身维修与喷漆工作），如果超过这一指导值，应尽快找出改善对策64营业费用的

22、内容固定费用成本有哪些？变动费用成本有哪些？哪些项目能降低成本？65营业费用的内容费用科目明细表 基本工资 加班费 伙食津贴 年终奖金 业务提成 绩效奖金 广告-报张 公关费 救援车 出租车费 差旅费 场地租金 培训费 物流费 电话、传真 邮费 电费 水费、取暖费 保险 福利、医疗、失业、养老 办公室费用 清洁费 维修费（建筑物、机器设备、电脑设备、其它设备） 折旧 摊提 文具用品 制服 杂项购费 书报杂志 杂项费用66服务利润的目标管理 定期保养、一般维修、钣金喷漆、其他收入 劳务收入、零部件收入、其他收入服务营业收入 分项工作的毛利率情形 劳务毛利率、零部件毛利率情形 服务毛利、营业费用比

23、率、其他支出服务毛利率服务利润额67某市一家唯一的授权特约店到上个月为止，正好营业满2年，特约店的相关营运信息统计如下：SAMPLE案例推算三：年度目标与损益案例分析68特约店售后第二年度营运状况（单位：万元）案例推算三：年度目标与损益案例分析69单位：万元经统计：第一年，原有客户流失率30%第二年，原有客户流失率20%第三年，新车销售预计20%会到二级网点，仅有80%为当地自销工位数：一般维修14个钣金5个油漆4个平均每年回厂4次平均毛利率35%一个工位标准3.6台工作天数：306天单车产值提升：10%新车平均单车产值：400试算出：第三年年度总进厂台数、年度目标产值、实际获益、工位周转率平

24、均毛利率不变，人事费用提升10%，支出费用提升10%水电/电话行政费、租金费用，售后部分分摊60%人事费用中，行政部门、财务部费用，售后部分分摊50%备注：特约店售后第二年度每月进厂台数与营运情况案例推算三：年度目标与损益案例分析70课程内容经营管理经营分析的工具经营管理绩效指标成本分析经营绩效的分析71经营分析工具特约店主要是以客户满意度为出发点增加服务业务的营收利益，创造利润，而服务业务的营收主要通过劳务（劳力、工时）、销售零部件、汽车用品（周边附加值商品）赚取的利润为主。因此，要提高维修总营收需从上述项目着手，在不增加人力的前提下，如能大幅度提高总营收，并节省不必要的支出，相信一定能大幅

25、提高服务业务的利益。收入概念72经营分析工具劳务出卖劳力以换取工时费（车辆都需要）油料油料的情况，予以建议销售（强调需求）零部件依车辆的状况，予以建议销售（强调后果）用品按客户的需求，予以推介销售（强调好处）外包招揽本厂未作业的项目（如车身招揽）收入概念73经营分析工具保有量维修市场占有率进厂台数预约台数返修台数进厂台次分类所占比例进厂台次 定期保养台次 一般维修台次 钣喷台次 保修台次Q：进厂台数与进厂台次有何不同？74经营分析工具单车产值客单价营业收入比例营业收入 定期保养收入 一般维修收入 钣喷收入 保修收入 预约车辆收入 返修损失75经营分析工具工时生产率工时效率总体工时效率工位周转率

26、月服务能量工位 / 技工数工时 收费工时 不收费工时 生产工时 非生产工时 可用工时 其它工时 标准工时 实际工时76经营管理绩效指标一个基本的数据管理系统收集和分析特约店售后服务经营主要指标的重要渠道和手段制定年度经营目标的重要依据检验特约店“改善活动”结果的工具定义77经营管理绩效指标管理项目维修能力、产值维修台次维修收入零部件管理客户资源维修技能人力资源开发财务指标78经营管理绩效指标售后服务经营要素产值/量CS利润/利79服务收入（总产值）维修总产值用品收入延展服务收入工时收入零部件收入管理内客户数每车平均进厂次数平均单车产值 首保维系率 定保维系率 过保维系率 客户流失率 保养单车产

27、值 一般机电单车产值 事故车单车产值用品收入装潢收入保费收入俱乐部会费 新车保费 续保费用 紧急救援 延保服务 保养零部件收入 机修零部件收入 车身零部件收入 扩销品零部件收入 普通维修产值 机修产值 保养产值 事故维修产值 钣金产值 喷漆产值车间业务前台业务客户管理业务前台业务产值/(量)重要绩效指标与关联80利润/(利)重要绩效指标与关联利润（利）薪酬费用运营效率其它费用设备费用零部件成本维修毛利率人员效率/场地效率/设备效率/零部件效率 保养零部件成本 机修零部件成本 车身零部件成本 喷涂成本（比例） 单车零部件成本 单车喷涂成本 单件喷涂成本 劳动利用率(工时生产率) 生产效率(工时效

28、率) 人均维修台次+（单烤房日均喷涂台次） 人均接车台次 工位周转率（机修工位周转率、车身维修工位周转率） 设备使用率 零部件供应率（工单满足率、紧急订货率） 零部件库存周转率 索赔正确率 人均产值 返修率 一次修复率 及时(准时)交车率 薪水 提成、奖金 餐费 社会保险 折旧费 摊提费 维护费 租金 水电费 邮费 AD/SP费 商誉 培训费 服务成本81服务CS重点管理项目调查第三方调研成绩DLR回访满意度客户投诉量服务启动服务顾问服务质量服务后交车服务设施投诉至车厂次数投诉至DLR次数投诉结案率服务CS重要绩效指标与关联82成本分析主要成本内容 1. 维修成本a.直接工资 b.维修用零部件

29、成本 c.漆料成本 d.辅料成本 e.制造费用 2. 零部件销售成本（零售）3. 用品销售成本4. 其它业务成本a.代办保险业务服务费a.经营费用a.管理费用b.销售费用c.财务费用 6. 制造费用a.福利费b.饭堂 c.劳动保护 d.社会统筹车间 e.差旅费 f.办公费 6.运输费a.水电费 b.物料消耗 c.折旧 d.外加工 e.修缮 f.清洁 g.其他 6.生产工具 83经营绩效的分析提高获利开源节流充足的客户数增加进厂台数合理的客单价创造高的营业额获利84经营绩效的分析来厂台次 X单车潜在业务机会 X 成交率 = 客户维系首保/定保/过保，分别制定维系策略首保：培养消费习性定保：创造潜

30、在消费过保：吸引回厂支撑 广宣投放+精准活动服务营销有效引导客户消费提高扩销品成交率 用户消费习惯&需求了解 SA营销人员培训&激励 服务效率Up DLR营销管理模式建立服务营业额KPI精细化管理,提高管理精度85Do执行Plan 计划Check检查Action 改善行动教育、训练检查实施与结果采取措施对策决定目的与目标经营绩效的分析执行计划的实施86经营绩效的分析执行计划的实施工具鱼骨图基本的改善计划表甘特图87案例分析四：营运诊断备注：此客户保有量数据为店服务区域内保有客户量经营绩效的分析88案例分析四：营运诊断经营绩效的分析899091案例分析四：营运诊断经营绩效的分析请

31、针对案例内的特约店营运数据，提出你的看法：92经营绩效的分析案例分析四：营运诊断93经营绩效的分析94服务利润的目标管理95课程内容时间管理重要性与紧急性业务性质的定向时间管理的步骤96什么是时间管理？时间管理就是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活及工作的方方面面，最有意义且最大限度地利用自己所拥有的时间。97为什么要进行时间管理？花费较少的时间就可以把事情办好使自己的工作有条有理承受较少的身心压力获得更大的成就感获得完成更高级任务的资格时间管理的好处一个没有时间管理的人，将成为别人时间管理的一部分！98重要性紧急性高低IIIIII

32、IV高时间管理的四大象限售后服务业务多而烦琐，身为服务经理一定要有时间管理的观念，否则事情未做好前，自己已乱阵脚。如何做好自我的时间管理，是服务经理或主管领导必修的心理建设将所有事务依照轻重缓急区分为四个象限 99第四象限 会列入优先处理重点在于积极性与规划掌握沟通上充分表现其严肃性做到完善并达到预期效果个人不易疏忽，在于掌握要点及实际功效例如：客户投诉、紧急救援、维修疑难杂症、领导交办事项、人员增补 （与工作有关、客户有关事宜）重要且紧急的100第三象限 发生频繁，占据较多时间经常作为重要事情未完成的原因或理由 “我没闲着，也很忙”事情优先顺序搞不清楚紧急事情要处理，重要事情亦要纳入考虑事情

33、确认“OK”即可，注明要点原由即可必要时需采用授权处理例如：早、夕会议，客人来访招呼等紧急但不重要的101第二象限 第二象限症候群，搁到最后处理重要复杂性高，置于有充分时间、空间时再来专心处理一拖再拖，经常导致匆促从事、品质不佳、效益不彰、考虑不周应计划安排，要有紧迫危机感，设定进度与检核习惯，需自我要求例如: 专案计划、预算规划、简报、检讨会议等重要而不紧急的102第一象限 琐事、例行事物浪费时间、过多巧思纳入思考的末尾考虑，限制时间比例例如： 整理桌椅、废弃物、整理环境、喝茶等不重要也不紧急的103 结论将想到的事情列表明确，列入上述四种象限中先将 “第四象限 紧急且重要“ 优先处理再将

34、“第三象限 紧急但不重要” 列入依计划授权处理针对 “第二象限 重要但不紧急” 列入计划时间，必要时可调整时间，但保持品质与实效性最后剩余的时间再安排作业 “第一象限 不紧急且不重要” 的工作，或采用授权方式处理104时间管理的步骤列出待办事情清单决定该做事情列入计划时间表105区分待办事项清单时间管理的步骤列出待办事项清单专案事项周待办事项清单日待办事项清单106时间管理的步骤决定该做的事短期内有时间上的压力去做它可以得到很大成效不去做它对你影响很深远107服务经理的时间管理108课程内容服务经理应掌握的报表经营管理报表客户关系管理报表服务流程管理报表维修质量管理报表109Q：您认为下列类别

35、应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？客户关系类服务流程类维修质量类经营管理类服务经理应掌握的报表常规报表管理：分组讨论110服务经理应掌握的报表111服务经理应掌握的报表经营管理报表 售后运营月报表SAMPLE112服务经理应掌握的报表经营管理报表 售后服务经营日报表SAMPLE113客户投诉受理单SAMPLE服务经理应掌握的报表客户关系管理 114数量比率完成时间 责任人有责投诉件数本月投诉件数投诉用户回访数用户不满解决率项目存在不足改善方案SAMPLE月度投诉处理总表与分析服务经理应掌握的报表客户关系管理 115服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE维修管理卡116服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE维修管理板117服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE机修管理板118服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE钣、喷管理板119服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE培训记录表120服务经理应掌握的报表服务流程管理报表SAMPLE培训计划表121服务经理应掌握的报表巡回考核表SAMPLE122服务经理应掌握的报表5S检查表SAMP