有效沟通实战训练

1、有效沟通实战训练有效沟通实战训练 n教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。 角色说明角色说明 n你,是新上任的主管，有5位部属。欧阳是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。上任之前，你已体会到他是一位非常优秀与友善的上级，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 老苏老苏, , n是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的

2、位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。 小范小范 , ,n是一位急性子，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。小范似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人

3、又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 小丘小丘 , ,n在你底下做事已将近半年多了，他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心。小丘个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。 小胡小胡 , ,n他与你大约同一个时期进公司，在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。小胡以前在工作时利用晚间时间完成自考，目前还在外边接受自考教育，常常要求公出参加训练，

4、而且不断地帮助同事。小胡以前是校篮球校队成员，重视团队精神，所以小胡很喜欢NBA，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，小胡的未来仍然是大有可为。 小简小简 , ,n是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他想做的事，因此，他需要就近地加以督导。小简非常顾家，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承

5、认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。 本练习注意事项本练习注意事项 n一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：至少有一个行动决策是绝对不可为的禁忌，又称地雷，采用了它将带来颇为严重的后果。至少有二个行动决策是可为的，只是在效果程度或优先级不同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。 n对你而言，那些地雷的经验最好能谨记在心，毕竟在演习中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。所以，你在学习过程最好保持平常心，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。 n如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于

6、沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你学习新方法的一种途径。在案例研究中所谓的正确与错误的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。所以其真正的目的在于协助将技巧透过演练加以实践，检验理论在实务上的可操作程度。 1.1 1.1 打小报告打小报告 n状况n小丘向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告诉你的。他说，小胡常在背后向其他同事发表一些不利于你的意见，并言之凿凿。此时，你应该：nA、告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正。之后，你回私下观察小丘的言行。nB、谢谢他的好意，并告诉他，你不

7、介意他所说的事。之后，你会观察小胡的言行。nC、告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意，同时，私下观察小胡的言行。nD、谢谢他的好意，进一步询问他所知道的祥情，之后向其他部属打听此事。nE、告诉他，你会针对小胡的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的好意。但之后向小胡求证此事。 1.2 1.2 调查真相调查真相 n状况n如果你决定找小胡谈谈，看他是否有想攻击你的事实。最好的方法是： nA、以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？nB、以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。nC、直率地询问他，你所听闻的事情（但不提小丘），问他是否是真的

8、？ nD、为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。nE、关心他最近的工作情况，并询问他对小丘的评价？ 1.3 1.3 强烈反击强烈反击 n 状况n 由于你将小胡当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现的非常不耐烦，而采取一种攻击性的姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：nA、把小丘叫出来，让他与小胡当面对质。nB、为你的行为向他道歉，并结束讨论。nC、不为小胡的情绪所动，纠正他与你谈话的态度。nD、结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再次发生。nE、询问小胡，有关他最近与小丘相处的情形。 2.1 2.1 重大过失重大过失 n 状况n 小丘犯了一件很紧要的错误，这件事可能

9、要公司花费数万元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：nA、与他约谈，以使他了解自己该负的责任。nB、与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。nC、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。nD、与他约谈，以查明其造成错误的原因。nE、与他约谈，分析这项错误所造成不利的影响。 2.2 2.2 屡劝不听屡劝不听 n 状况n小丘屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约小丘谈谈。你应该如何开始呢？nA、以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。nB、与小丘摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。nC、开始时，以小范将会怎样处理类似问题为例，暗示小丘应该如何处理才

10、是正确的。nD、开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。nE、开始时，展现他以前错误百出的记录，以令其知道问题的严重性。 2.3 2.3 对症下药对症下药 n状况n你与小丘约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然须对他的问题有所解决.你应该：nA、给小丘一个严重的警告，并指出他的后果。nB、让小丘知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。nC、提供小丘适当的训练机会，学习一些防错的技巧。nD、对小丘采取一套绩效限期改进计划。nE、调整小丘的工作，以避免再发生错误。 3.1 3.1 辅导行动辅导行动 n状况n小丘之所以屡犯

11、错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。 最好你是：nA、先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。nB、先为他安排参加有关工作计划的训练课程。nC、先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。nD、先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。nE、先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。 3.2 3.2 知易行难知易行难 n状况n小丘在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心，跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行

12、难的 ，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？nA、肯定他的努力，并提醒他多些耐心。nB、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。nC、肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。nD、赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。nE、肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己的想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。3.3 3.3 良好转变良好转变 n 状况n 在你有效的工作指导下，小丘在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：nA、利用最近职员会议的机会，

13、具体地赞扬他地进步。nB、安排一项简报（presentation），请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。nC、尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解小丘的新角色。nD、鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。nE、询问他，期望得到哪种激励？你会设法令其满足。4.1 4.1 特别请求特别请求 n 状况n 老苏最近向你请求，由于老人回乡下，他希望在下两个月中每星期四提早十五分钟下班到幼儿园接孩子。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：nA、准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。nB、婉转地驳回他的请求。nC

14、、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。nD、原则同意，不过是要在没有其他办法的情况下。nE、与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。4.2随后跟进n状况状况n 小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点调至上午九点半到下午五点半。如此一来。他每天就可以载点调至上午九点半到下午五点半。如此一来。他每天就可以载他妻返下班。处理这个问题，最好的方法是：

15、他妻返下班。处理这个问题，最好的方法是：nA驳回他，并向他说明工作时间的规定。驳回他，并向他说明工作时间的规定。nB驳回他，但只要有类似老苏的例外状况，你会加以考虑。驳回他，但只要有类似老苏的例外状况，你会加以考虑。nC驳回他，同时终止对老苏特别的请求。驳回他，同时终止对老苏特别的请求。nD建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。行的方法。nE驳回他，并说明他的需求与老苏的情不同之处。驳回他，并说明他的需求与老苏的情不同之处。4.3 4.3 引起抗议引起抗议 n状况n当小简提出这个请求时，你为顾及对老苏的信用而未及时

16、的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发小范语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：nA、承认你此次准许老苏特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。nB、说明为维持你的信用，同意老苏特殊请求的立场。nC、认为他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。nD、征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。nE、说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。5.1 5.1 请调部门请调部门 n状况n小胡突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会

17、。n你最好是：nA、在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任心职务，同时有很好的机会存在后，你会批准他的请求。nB、尝试着改变他的主意，分式离开你部门对小胡有所损失的机会，恳求他慎重考虑。nC、肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门绩的影响度，表示难同意。nD、强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为小胡的发展将 才采行的一些构想，询求他的看法。nE、不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳对此事的看法再说。5.2 5.2 工作低落工作低落 n状况n小胡向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地减低。此时，你最好是：nA、不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善

18、工作情绪与产量。nB、与他议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。nC、对他最近工作状况的变化表示担心，询问他要调换部门的真正原因。nD、向小胡分析，他如此反弹是不智的举动。nE、不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产量显著减少的原因为何？5.3 5.3 上司垂问上司垂问 n 状况：n 今天早上，你从顶头上司欧阳哪儿，接到一通关于小胡的电话。他已察觉到小胡在工作态度上的变异，他要知道研究发生什么事。你应该：nA、告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。nB、为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。nC、将事情发生的来龙去脉据实以告。n

19、D、询问他的意见及建议他找小胡谈谈。nE、告诉他，小胡的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。6.1 6.1 烫手山芋烫手山芋 n状况：n公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸堙地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽堙人口众多，你的部门也不例外：这项政策当然不受抽烟的职员欢迎。为此你准备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：nA、表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。nB、说明你了解抽烟职员们会有不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此新颁发的政策。nC、以书面通知大家：那是公司觉得最好的方法，表示你将配合

20、执行。nD、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。nE、表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。6.2 6.2 钻营漏洞钻营漏洞 n状况：n小简已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：nA、将他依法处理。nB、加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。nC、与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。nD、登记小简离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。nE、不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。6.3 6.3 纪纲废弛纪纲废弛 n状况：n小简不仅常常停下工作吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公

21、室里公然地抽烟。此时，你会：nA、私下制止他在办公室抽烟的行为。nB、当场制止他公然抽烟的行为。nC、加重他的工作分量，以使他有所警惕。nD、找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。nE、只要他不再犯，偶尔一次不必管他。7.1 7.1 赞美部属赞美部属 n状况：n小胡最近工作上的表现良好、贡献频多，你想美他，你最好是：nA、写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。nB、写一封赞赏的短信给小胡本人。nC、在这星期的职员会议上，给予表扬。nD、把小胡叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。nE、与小胡一起求见上司，在欧阳面前称赞他最近的工作表现。7.2 7.2 自认有功自认有功 n状况：n小丘为了你要

22、赞美小胡的事，大表不满。他向你诉说：奖励小胡是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道小丘哪有什么贡献 可言。你应该：nA、明确地指出小胡所做的贡献。nB、明确地指出小丘表现不理想之处。nC、请小丘说明他对工作的贡献，并设定对他的激励激励目标。nD、请小丘说明他对工作的贡献，并指出小胡表现超过他之处。nE、称赞小丘在工作上努力的程度，并说明小胡被赞美的理由。7.3 7.3 挑拨离间挑拨离间 n状况：n假定小丘非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨小胡（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：nA、静观其变。nB 、叫小丘进来，询问有关挑拨之事。nC、把小丘与小胡

23、个别叫来谈。nD、与小胡约谈，询问有关小丘挑拨之事。nE、与小胡约谈，说明小丘为赞美小胡之事不满的经过。8.1 8.1 年度目标年度目标 n状况：n面对新年度的开始，欧阳已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是： nA、以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。nB、依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标及研拟对策。nC、在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作项目，加以设定工作基准。nD、着手研拟降低费

24、用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以产生激励的效果。nE、 实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。8.2 8.2 全力以赴全力以赴 n状况：n如果你已清楚知道自己的单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？ nA、与部署共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级。nB、向部署说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负责执行。nC、请部署针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付诸实行。nD、与部署个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。nE、向部署说明

25、单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。8.3 8.3 过于严苛过于严苛 n状况：n假设你已为每为部署设定了年度工作目标的达成标准，小丘却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：nA、向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。nB、询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。nC、了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心。nD、举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。nE、询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。9.1 9.1 滥用政策滥

26、用政策 n状况：n去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近小范却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：nA、继续倾听小范的陈述。nB、为小范设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。nC、向小范说明门户开放政策的真正用意。nD、暂时回避小范，以使他没有机会与你亲近。nE、向所有同强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。9.2 9.2 态度异常态度异常 n状况：n你已经注意到：小范最近的举止有些改变。他有点远你、消极对抗，而且他的工作品质每况，你应该：nA、指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。nB、询问他最近工作态度改变的原因。nC、指出

27、他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。nD、向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。nE、不干涉他，但用你的表情让小范知道你的不满，直到他改善为止。9.3 9.3 越级报告越级报告 n状况：n你从顶头上司欧阳哪儿，获知小范的越级报告。前几天你因病休假，小范直接去找欧阳做一个决定；而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳自然是支持你，他当面告诉小范不该越级报告。欧阳嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该： nA、告诉小范，他这项举措的不当，希望能改进之。nB、告诉小范，这个决定应该等你销假回来再办。nC、告诉小范，哪些情况下你可以允许他去找欧阳，不必通过

28、你。nD、告诉小范，欧阳对他的告诫之事，你期望不要再发生。nE、不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。10.1 10.1 事态严重事态严重 n状况：n 小丘除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的施，你的最佳抉择是： nA、以取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。nB、大副调整他的工作内容，孤立小丘与其他人的关系，以迫使他自己提出辞呈。nC、请求你的顶头上司欧阳，与他开诚布公地谈谈。欧阳在五年前雇佣小丘，与他总是存有一份交情。nD、向你的顶头上司欧阳提出资谴他的主张。nE、向你的顶头上司欧阳提出将小丘调走的主张。

29、10.2 10.2 最后谈判最后谈判 n状况：n你为了辞掉小丘，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：nA、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含一个月预告时间在内的资谴费。nB、转达欧阳对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含一个月时间在内的资谴费。nC、给予小丘适当的某职时间，直到他找到工作为止才解雇他。nD、列举他表现不理想的地方，给他一个月的资谴预告时间。nE、转达欧阳对此事的决定，并与他协议资谴日期。10.3 10.3 谣言惑众谣言惑众 n状况：n小丘在离职前，向其他人造谣说：他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：nA、不以为意nB、召开职员

30、会议，但是不要让小丘参加，并对此谣言予以澄清，以免混淆事实。nC、召开职员会议，但是不要让小丘参加，将小丘被革职的原因向大家说明。nD、召开职员会议，请小丘具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。nE、立刻请小丘离职，以免继续造谣生事。11.1 11.1 新人流动新人流动 n状况：n前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因比较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政，同时，也认为，薪资不太合理。你怀疑是资历最深的老苏所引

31、起的。此时，你应该： nA、不以为意，视新人流动合理的现象。nB、与仍在职之新人约谈。了解他们对老苏的看法。nC、个别与员工约谈最近新人流动的事情。nD、召开会议检讨新人流动的问题。nE、与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。11.2 11.2 一一口否认口否认 n状况：n 经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于老苏对新人态度所致。于是，你找老苏谈谈。不料，老苏一口否认，更指责这批新人眼高手低，好高鹜远。此时，你应该如何？ nA、看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。nB、为你的误解，向老苏致歉。nC、要求老苏改善对新人的态度。nD、留心观察仍在职之新人，是否有老苏所指责的现象。nE、

32、加强对仍在职之新人的督导。11.3 11.3 没有改进没有改进 n状况：n老苏与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会： nA、先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度nB、事后私下找老苏询问事情的经过，并予以纠正。nC、事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。nD、事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向老苏致歉。nE、以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定老苏在工作上的表现。12.1 12.1 热爱篮球热爱篮球 n状况：n由于小胡热衷篮球运动，最近他发生成立公司篮球社。他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚

33、为担心，决定采取些行动，你应该：nA、将小胡所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。nB、告知小胡公事第一，社团第二，期望他注意分寸。nC、加强对小胡所耽误的工作的控制。nD、向小胡表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。nE、向小胡表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。12.2 12.2 相互谅解相互谅解 n状况：n假如你已找过小胡表明你的态度，小胡回答说：篮球是公司同事最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。你应该： nA、告知小胡，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以祢补

34、。nB、向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。nC、针对耽误的事项，询问小胡解决之道。nD、针对耽误的事项，指派其他人员协作解决。nE、同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。 12.3 12.3 变本加厉变本加厉 n状况：n篮球社已经成立，在成立过程中你也有所协助。然而，由于小胡热心的态度，社员们推举他为社长，小胡因此比以前更常常耽误工作。此时，你该如何处理：nA、重新调整工作，使小胡不致耽误。nB、暂不采取任何行动，使小胡自行调整分寸。nC、召开部门会议，重申公务为先的原则。nD、警告小胡，再如此下去，今年考绩必受影响。nE、减轻他一部分的工作，使小胡得以两者兼顾

35、。13.1 13.1 改善关系改善关系 n状况：n自从你到任一年多来，老苏对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，老苏怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，老苏采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与老苏的关系。你应该如何与他开始面谈？nA、先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。nB、先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。nC、先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。nD、先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。nE、先告诉他，对将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的相法。13.2 13.2 大好机会大

36、好机会 n状况：n由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得老苏与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？nA、在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。nB、在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。nC、在最近的绩效考核衷，给予他最佳的绩效评等。nD、在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。nE、近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。13.3 13.3 新的挑战新的挑战 n状况：n你决定让老苏在某项工

37、作上，不仅承担领导角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来协商，你会： nA、先说明他的长处及你信任的原因。nB、先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。nC、先说明他本次任务的新角色权限（时间、金钱、资源）的范围。nD、先向他分析，这件任务成功的关键因素。nE、先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。14.1 14.1 培育人才培育人才 n状况：n由于小范积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更成熟。但是，问题是，这三天小范的工作应如何处理呢？ nA、先将小范工作分配给其他同仁

38、。nB、先请小范推符合适的职务代理人。nC、先为小范的工作指派代理人负责。nD、先为小范说明届时工作优先级的安排。nE、先请小范自己解决。14.2 14.2 训练机会训练机会 n状况：n由于你将小范训练期间的工作分配给其它同仁的措施，引起小丘的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照小范一样给予批准，不过，你认为这个并非他 最迫切需要的训练课程。此时，你应该如何？ nA、拒绝他，并分析他最需要的训练课程。nB、拒绝他，并向他解释选派小范受训的原因。nC、拒绝他，并强调训练不是福利。nD、拒绝他，并要求他先改进工作绩效。nE、批准他，并追踪其训练后的成效。14.3

39、14.3 视为福利视为福利 n状况：n由于你安排小范的训练，其它同仁纷纷视训练为福利，亦想继提出请求。此时，你应该：nA、召开会议，强调训练不是福利的观念。nB、完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。nC、重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。nD、召开会议，说明本次选派小范受训的原因。nE、宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。 15.1 15.1 固执己见固执己见 n 状况：n 老苏年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多寻均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找老苏讨论这项任务时

40、，你会如何开始？nA、向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。nB、向他告知，这次任务预期的目标与成果。nC、向他告知，这次任务的目标与执行方法。nD、向他分析，这项任务可预见的一些瓶子，并提出克服困难的方法。 nE、表达对他的信任，并提出你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。15.2 15.2 不被信任不被信任 n 状况：n 由于你的一番话，使老苏有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：nA、向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他，本次任务预期的成果及看法。nB、鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你

41、乐观其成的态度。nC、向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。nD、向他致歉，并其勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。nE、将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。15.3 15.3 一些瑕疵一些瑕疵 n状况：n你的确允许老苏依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一学瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：nA、提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。nB、针对这些瑕疵告知他改进之道。nC、这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！nD、向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。nE、与

42、他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。16.1 16.1 感觉差异感觉差异 n状况：n最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧的困难。因此，团队的士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？nA、安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。nB、依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成的信心。nC、举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士气。nD、了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。nE、召开脑力激荡

43、的讨论会议，与部属供商改善对策。16.2 16.2 渐入佳境渐入佳境 n状况：n你的团队成员已渐入佳境，而且在运作重增加了较以往还更多的沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似孚不再担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：nA、鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决策。nB、给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。nC、提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。nD、保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。nE、订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。16.3 16.3 默契纯熟默契纯熟 n状况：n你的部属彼此共事越来越默契，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速有效解决，甚至超互原先要求的水准。此时，除了喜悦之余，你将努力于：nA、拍拍他们的肩膀让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。nB、给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。nC、指导成员新的工作方