追求卓越系列培训课件过程管理分析测量与改进)

1、 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则之之 过程管理过程管理 一、n 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。（2004）n本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合结果结果4.1 领导领导4.2 战略战略4.3 顾客顾客与市场与市场4.4 资源资源4.5 过程过程管理管理4.7 经营经营 结果结果4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进2 2、GB/T19580 GB/T19580 卓越绩效评价准则的内容卓越绩效评价准则的内容4.1 4.1 领导（领导（100100）4.1.1 4.1.1 组织的领导组

2、织的领导(60)(60)4.1.2 4.1.2 社会责任社会责任(40)(40)4.2 4.2 战略战略(80)(80)4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定(40)(40)4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署(40)(40)4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场(90)(90)4.3.1 4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解(40)(40)4.3.2 4.3.2 顾客关系与顾客满顾客关系与顾客满意意(50)(50)4.4 4.4 资源资源(120)(120)4.4.1 4.4.1 人力资源人力资源(40)(40)4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源(10)(10)4.4.3

3、4.4.3 基础设施基础设施(20)(20)4.4.4 4.4.4 信息信息(20)(20)4.4.5 4.4.5 技术技术(20)(20)4.4.64.4.6相关方关系相关方关系4.5 4.5 过程管理过程管理(110)(110)4.5.1 4.5.1 价值创造过程价值创造过程(70)(70)4.5.2 4.5.2 支持过程支持过程(40)(40)4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进(100)(100)4.6.1 4.6.1 测量与分析测量与分析(40)(40)4.6.2 4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理(30)(30)4.6.3 4.6.3 改进改进(30)(30)

4、4.7 4.7 经营结果经营结果(400)(400)4.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果(120)(120)4.7.2 4.7.2 财务结果财务结果(80)(80)4.7.3 4.7.3 资源结果资源结果(80)(80)4.7.4 4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果(70)(70)4.7.5 4.7.5 组织的治理和社会责任组织的治理和社会责任结果结果(50)(50)过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合n过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向n卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果，即针对评价准则的要求，确定、展开组织采用的方法，并

5、定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越绩效。n方法：指组织应对卓越绩效准则要求所采用的手段和方式，及其对条款要求的适宜性和有效性。n展开：指某想方法被应用的程度。对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。n学习：指通过评价、改进、创新和分享来获得新的知识和技能。卓越绩效准则中规定了两种不同的学习，即组织学习和个人学习。 只有根植于组织的运行中，学习才能有效。n整合：指实现计划、过程、信息、资源决策、行动、结果和分析的融合，以支持关键的组织目标。（一致和整合） 只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单位运作

6、时，才能够实现有效的整合。 过程与结果的关系过程与结果的关系 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合方法方法指的是通往结果的途径，展开展开是指在这条途径上走了多远，学习学习和整合整合是指不断优化途径，做到方向一致，融合互补，最终形成结果有因之果。有因之果。二、过程与过程方法二、过程与过程方法1、过程的定义n过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动过程需要配置资源，如：人员、材料等，通过使用资源，将输入转化为输出的一项或一组活动视为一个过程。过程有输入、输出、活动和资源。 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动过程输入控制（程序/方法）资源（人力、设备设施、物料、环境、

7、信息、时间等）输出（产品）（增值）过程图解n过程方法 将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 ISO9000ISO9000族标准族标准鼓励采用“过程方法”管理组织。2、过程方法的理解n过程方法是一种对如何使活动为顾客和其他相关方创造价值进行组织和管理的方法。n组织由各层次的职能部门组成，通常实行垂直管理，将预期的输出的职责分配给各个部门。最终顾客和其他相关方不是总能直接参与到其中。所以，在各部门接口处发生的问题往往就不如对各部门的短期目标那样重视。这就导致对相关方的改进很少或者没有，因为通常是针对部门制定措施，而不是从组织的整体利益上考虑。过程方法的特点是引入水平管理，

8、越过不同职能之间的障碍，使他们的关注点都统一到组织的主要目标上。n通过使用过程方法，可以提高组织的业绩。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理。n过程方法的主要优点是对这些过程间的相互作用和组织的职能层次间的接口进行管理和控制 过程方法的意义：n对过程进行排列和整合，使策划的结果得以实现；n能够提高过程的有效性和效率；n向顾客和其他相关方提供组织一致性绩效方面的信任；n增强组织内运作的透明性；n通过有效使用资源，降低费用，缩短周期；n获得不断改进的、一致的和可预料的结果；n为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会；三、卓越绩效评价准则实施指南之三、卓越绩效评价准则

9、实施指南之 4.5过程管理过程管理n过程管理涵盖了所有部门的主要过程过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。过程管理应当确保快速地适应这种变化。n组织应当基于组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过

10、程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。成果。n组织的过程分为价值创造过程和支持过程组织的过程分为价值创造过程和支持过程 。 4.5 过程管理n过程管理涵盖了所有部门的主要过程n过程管理应与组织的使命、愿景和价值观保持一致，其目的是确保战略目标和战略规划的落实。n过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。n基于PDCA循环对过程实施管理n将过程分为创造价值过程和支持过程3.4 3.4 价值创造过程价值创造过程 value creation p

11、rocessesvalue creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。相关方带来实际的经营结果。3.5 3.5 支持过程支持过程 support processessupport processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持组织日常运作

12、、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。术语和定义术语和定义卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.1 价值创造过程价值创造过程n组织如何确定和管理为顾客创

13、造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。实施指南实施指南：4.5.1 价值创造过程价值创造过程n价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。带来实际的经营结果。n组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取

14、得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1 价值创造过程的识别 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 4.5.1.3 价值创造过程的设计 4.5.1.4 价值创造过程的实施 4.5.1.5 价值创造过程的改进4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施4.5 4.5 价值创造过程管理的价值创造过程管理的PDCAPDCA循环循环计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 过程要求确定过程要求确定4.5.1.3 过程设计过程设计4.5.1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进卓越绩效评价准则之卓越绩效评

15、价准则之 4.5.1.1价值创造过程的识别价值创造过程的识别n组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献（2004）n如何根据组织的核心竞争力，确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。实施指南：实施指南： 4.5.1.1 价值创造过程的识别价值创造过程的识别n组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。组织

16、取得成功的贡献。n主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来同，列为主要价值创造过程。来同，列为主要价值创造过程。4.5.1.1如何识别

17、价值创造过程n价值创造过程的识别是价值创造过程管理PDCA的第一步。n组织的价值创造过程包括主要价值创造过程和一般价值创造过程。n组织应当通过分析对增值、赢利能力和取得成功的贡献大小，这种分析可以是定量的，也可以是定性的。主要价值创造过程包括两类 主要产品和服务实现过程 产品制造和服务提供的主要经营过程两类价值创造过程和支持过程n组织在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创造价值。n组织的增值过程分为两类：顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程。为组织自身创造价值的经营过程如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营市场拓展 研发和创新 供应链管理 项目管

18、理为顾客创造价值的产品实现过程顾客要求确定设计和开发采购生产和服务提供顾客满意顾客要求支持过程如；人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务价值创造过程过程类别案列一某企业识别价值创造过程：品质管理、基础设施管理、环境与职业健康管理与顾客有关的过程：产品研发、采购、生产、营销服务采购生产 营销服务产品研发生产技术系统基础设施质量管理环境与职业健康价值创造过程过程确定为价值创造过程的理由产品研发新产品的研究和开发是公司战略发展和核心竞争力的源头，也是价值创造的根本采购原材料成本占总成本的90%以上，原材料采购在价值创造过程中起着决定性作用。生产

19、生产过程决定产品的制造成本、产品质量，是创造价值的最主要过程。营销服务营销转化成商品和货币，最终实现产品的有效过程确定为价值创造过程的理由质量管理严格执行相关质量法律法规，保证和提高产品质量，对顾客满意度起了关键的保证作用，与品牌核心竞争力相关联。基础设施基础设施管理对生产过程起重要保障作用，与核心竞争力相关联。环境保护和职业健康安全环境保护和员工职业健康安全是价值创造过程有效实现的重要保障，是对员工和社会的负责，同时也是法律及相关方的要求，与核心竞争力5相关联。案列二：三大价值创造过程品牌品牌营销营销供应链供应链研发研发案例三：某公司的价值创造过程产品研发与设计采 购产品制造市场营销服务掌握

20、分析方法，准确分析价值创造过程n价值流程图分析 持续赢利的能力是企业长期生存的基础，持续赢利的能力来自企业对客户的增值能力。通过对企业的价值流分析，可以帮助企业以全局的角度认清增值流程中不合理的部分以及正确的发展路径，避免局部优化、整体受损的现象发生。 案例： 公司运用价值链分析法，根据以下三个关键因素来识别和确定主要价值创造过程：1、是否为产品和服务带来最大增值；2、是否对业务的增长有重要影响；3、是否与组织的战略目标和关键成功因素相关。公司确定了三个主要的价值创造过程：采购供应、产品制造、交付服务 卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.1.2价值创造过程的确定价值创造过程的确定n组

21、织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。实施指南：实施指南： 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定n组织应当确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可组织应当确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定关键和特殊要求。测量，必要时在全部要求中确定关键和特殊要求。n价值创造过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内价值创造过程的要求来自于顾客和其他利益相关方，包括内部顾客。应当识别这些要求，当要求较多时从中确定出主要部顾客。应当识别这些要求，当要求较多时从中确定出主要要求。要求。n价值创造过程

22、的要求包括质量、生产率、成本、周期时间、价值创造过程的要求包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可准时率、应变能力等。这些要求应当是清晰、具体，并尽可能是可测量的。能是可测量的。n应当关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求。应当关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求。4.5.1.2 价值创造过程要求的确定n价值创造过程的确定是价值创造过程管理PDCA循环的第二步。n价值创造过程的要求来自于该过程的“顾客”，这些要求都应当是清晰、具体并尽可能是可测量的n对于不同性质的过程，过程要求会有明显的差别1、确定过程要求2、识别各相关方对过程的

23、不同要求3、当要求较多时，从中确定出主要/关键和特殊的要求4、过程输出有正面的（增值的）也有负面的（非增值的），应区别正面输出和负面输出的要求5、应当使要求具体化，并尽可能量化，使之可测量卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.1.2价值创造过程的设计价值创造过程的设计n组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造的设计中如何有效利用新技术和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。实施指南实施指南 4.5.1.3 价值创造过程的设计价值创造过程的设计n组织价值创造过程的设计应当满足其主要要求。过程设计应组织价值创造过程

24、的设计应当满足其主要要求。过程设计应当考虑所识别出的过程要求，特别是关键和特殊的过程要求。当考虑所识别出的过程要求，特别是关键和特殊的过程要求。有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关的要求，包括有效的过程设计必须考虑价值链中的所有相关的要求，包括变化的要求。变化的要求。n在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的在价值创造过程的设计中应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信有关信息，如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术。应当融合周期时间、生产率、成本控制和其息的信息技术。应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率

25、的因素。可能还需要考虑的因素有：安全、他有效性和效率的因素。可能还需要考虑的因素有：安全、长期绩效、环境影响、长期绩效、环境影响、“绿色绿色”制造、测量能力、过程能力、制造、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等。等。n当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。价值链价值链n价值链就是在产品实现全过种中，所有增值步骤组成的全部有组织的一系列活动。完整的

26、价值链可能会包括供方的供方到顾客的顾客的所有部分。n价值链管理是管理与在价值链上流动的产品有关的有序、相互关联的活动和信息的全部过程。n价值链管理就是要达成链中成员的无缝链接，以团队的工作方式增值。n组织应当通过价值链管理实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。在价值创造过程的设计中应当有效利用在价值创造过程的设计中应当有效利用 新技术新技术n采购实施“技术合作和质量监控前移”方法n制造推行成本最小化准则，实施精细化、自动化、信息化管理，引入6、6S、TPM可视化管理等先进管理方法 4.5.1.3价值创造过程的设计n价值创造过程的设计是价值创造过程管理PDCA循环的第三步。（前三

27、步均属于P阶段）过程设计是否有效可从以下几个方面衡量是否满足该过程的主要或关键要求是否均衡地考虑和融合价值链中所有相关方的要求是否满足针对某一重要的特殊顾客群或利益相关方群体的特殊要求是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性4.5.1.3 过程的设计（修订版）过程的设计（修订版） 组织应当根据所确定的过程关键要求，进行过程设计，包括考虑突发事件进行应急预案的设计。a）在过程设计中，组织应当： 有效利用新技术和组织的知识，如：新产品和新工艺，信息技术，组织积累的技术诀窍、管理经验等。 考虑未来可能的变化，具有前瞻性地提出预案或预留接口； 考虑过程的敏捷性，使过程具有适应内外部环境和因素变化的敏捷性

28、，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，应当确保过程快速地适应这种变化。采用的方法可包括：柔性技术、快速换模等。 综合考虑周期、生产率、成本和其他有效性和效率的因素。这些其他因素可以是：产品和服务质量，可靠性、维修性和安全性，环境影响、“绿色”制造、职业健康安全，以及测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等等。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。b）组织应当根据行业实际，识别可能对职业健康安全、环境和运营造成影响的潜在突发事件，建立相关应急预案并在可行时定期演练，

29、以确保当突发事件发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害。组织的应急响应系统应当在确保职业健康安全和环境的前提下，确保经营的连续性，尽快恢复运营。过程设计方法过程设计方法1、列出识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，2、均衡地考虑上述要求3、搜索和考虑有效地利用新技术和有关信息4、进行逐个的过程设计5、进行过程链和过程网络的设计6、进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求，需要时进行重新设计过程设计的输出过程设计的输出1、流程图2、文件化程序3、由过程要求转化的输出绩效指标卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.1.4价值创造过程的实施价值创造过程的实施n组织如何有

30、效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。n组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。实施指南实施指南 4.5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施n组织应当有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织应当有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。n组织应当确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标，在管理这些过程组织应当确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标，在管理这些过程中，应用过程测量指标和使用相关方的信息，

31、使价值创造过程整体最小化，中，应用过程测量指标和使用相关方的信息，使价值创造过程整体最小化，确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。n为有效和高效地实施价值创造过程，满足过程设计的要求，组织应当：为有效和高效地实施价值创造过程，满足过程设计的要求，组织应当：a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关

32、方的反馈来测量；也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量

33、损失，致力于优化和控制过程整体成本。收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。4.5.2.1 过程的实施（修订）过程的实施（修订） 组织在关键过程的实施中，应当在持续满足过程设计要求的基础上，充分考虑以下方面，以确保其有效性和效率：将对关键过程的要求转化为关键绩效指标，用于监视和控制关键过程。这些指标应当是可测量并尽可能是量化的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他相关方的反馈来测量；针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测）指标，运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控； 适当使用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程

34、进行调整。例如：根据供方的来料信息，进行过程调整；优化关键过程整体成本的方法可包括：质量成本管理、价值工程等 4.5.1.4价值创造过程的实施n价值创造过程的实施是价值创造过程管理PDCA循环的第四步,包含了“D：实施”和“C：检查”两个阶段。1、在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进2、实施过程质量审核（过程因素：人机料法环测）3、应当保持过程的敏捷性4、应当致力于降低过程质量损失，进而优化和控制过程整体成本，并使之最小化价值创造过程的实施可参照下述步骤进行：1、熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实

35、施、控制和管理办法。2、建立过程绩效测量系统3、过程运行及监控4、依据过程设计对过程进行质量审核5、收集、分析过程质量损失6、依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整7、对过程变更进行管理和控制，减少其风险卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.1.2价值创造过程的改进价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进的成果。实施指南：实施指南： 4.5.1.5 价值创造过程的改进价值创造过程的改进n组织应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过

36、组织应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。门和各过程分享这些改进的成果。n为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T 19000 以以及过程改进的方法，过程改进的方法可参见及过程改进的方法，过程改进的方法可参见4.6.3.2“改时方法的应用改时方法的应用”。n过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各

37、部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。社会发展。n过程绩效改进结果分为两部分：有关顾客的产品和服务绩效改进结果的过程绩效改进结果分为两部分：有关顾客的产品和服务绩效改进结果的描述见描述见4.7.1.2“产品和服务结果产品和服务结果”，有关组织的过程有效性绩效改进结，有关组织的过程有效性绩效改进结果的描述见果的描述见4.7.4“过程有效性结果过程有效性结果”。案例：n公司通过过程分析、质量评价、质量管理体系内部审核、月度经济运行分析会对过程的有效性进行评价，及时发现问题并按照纠正与

38、预防措施控制程序实施改进。公司设立了总经理奖励基金，激励部门和员工开展技术创新、管理创新、增收节支、6、QC小组、改善提案、小改小革等活动，不断改进价值创造过程。4.5.1.5价值创造过程的改进n价值创造过程的改进 价值创造过程的改进是价值创造过程管理PDCA循环的第五步，即“A：处置”阶段。过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价的过程组织应依据过程评价的结果，进行过程改进，使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。过程改进的结果是组织重要的知识资产n过程改进可参参照下述步骤进行：1、建立有关评价、改进、创新和分享的程序2、站在过程、过程链和过程网络之外，以外部的眼光对

39、过程进行综合诊断、分析和评价，识别过程的优势和改进机会3、寻求优势的进一步改进或创新的机会4、依据影响程度、紧急程度、变化趋势、竞争以及标杆对比，对改进机会进行优先排序，配置资源实施改进5、在相关部门和过程中进行分享和移植，适当时对外分享卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.2 支持过程支持过程 组织如何确定和管理为价值过程提供支持的过程。4.5.2 支持过程支持过程n支持过程是指支持组织日常动作、生产、服务交付的过程，可以包支持过程是指支持组织日常动作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管量、法律服务、人力资源服务、公共关系和括财务与统计、设备管量、法律服务、人力资源服务

40、、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。持过程，必要时确定关键支持过程。n组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。组织应当确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求 4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计 4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进4.5.2支持过程n支持过程

41、是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。采购生产 营销服务产品研发生产技术系统基础设施品质管理环境与职业健康管理系统人力资源管理信息管理财务管理卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.2.1支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持要求，并充分考虑相关方的需求。4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求n组织应当识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持组织应当识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分

42、考虑相关方的需求。过程的要求，并充分考虑相关方的需求。n关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常动作起最重要关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常动作起最重要支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。可包括：人力资源服务、财务和会施起到重要的保证、支持作用。可包括：人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。规服务、公共关系和行政服务过程等。n支持过程的

43、要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。n关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。案例1： 公司运用价值链分析法，从支持过程对价值创造过程的重要程度、改进作用、对顾客及相关方的影响程度等方面进行分析。n人力资源管理、财务管理、设备管理、信息化管理虽然不直

44、接创造价值，却对价值创造过程的实施起到关键的保证和支持作用，是组织实现战略目标和取得成功所不可或缺的管理过程。因此，公司将上述过程确定为关键支持过程。n人力资源管理：人力资源管理：通过人力资源策划、招聘、培训、考核、薪酬分配、激励、职业规划和晋升等一系列过程，为公司发展提供人力资源支持和保障。n财务管理：财务管理：通过整合公司财务资源实现资金、成本有效控制，为公司战略目标实现、生产经营结果的完成保驾护航。n设备管理：设备管理：在设备采购、维修改造、备件供应、人员培训等方面满足价值创造过程的需求，提高设备的可靠性和有效作业率，达到提高产品质量、降低制造成本。n信息化管理：信息化管理：通过搭建信息

45、化平台，实施信息和知识管理，提高公司运营的效率、效果和快速反应能力。案例2n人力资源管理 员工的素质、能力和态度是公司价值创造过程有效运作的保证，与核心竞争力相关联。n财务管理 资金供给和成本管理支持对于公司价值创造过程来说必不可少，与核心竞争力相关联。n信息管理 信息管理系统一方面提高公司运作效率，另一方面又是公司的“信息库”，它们对公司今天和明天的成功举足轻重，与核心竞争力相关联。4.5.2.1支持过程的识别与要求n支持过程的识别、支持过程要求的确定是支持过程管理PDCA循环的第一、二步。n组织的支持过程多种多样，包括关键支持过程和一般支持过程。n支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性

46、，而相当依赖于内部要求。n与价值创造过程相同，关键支持过程的要求也包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等，也应当是清晰、具体，并尽可能是量化和可测量的。1.首先识别价值创造过程2.列出所有的支持过程，并从中确定出关键支持过程3.从价值创造过程和员工、管理层以及其他相关方的需求出发，确定关键支持过程的要求卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.2.1支持过程的设计支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。支持过程实施指南：实施指南：4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计n组织应当使支持过程的设计满足已识别的要求，设计

47、支持过程时应组织应当使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时应当考虑新技术和组织获得的信息，如来自顾客、供方和合作伙伴的当考虑新技术和组织获得的信息，如来自顾客、供方和合作伙伴的信息。信息。n当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和(或或)过程要求发生变化时，应当进行过过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。n案例案例支持过程支持过程.doc4.5.2.2支持过程的设计n支持过程的设计是支持过程管理PDCA循环的第三步（前三步均属于“P：计划”阶段）n过程设计是否有效，可以从以下几方面来衡量： 是否满足该过程

48、要求；是否均衡地考虑和融合价值创造过程及相关方的要求是否具有适应内外部环境和因素变化的敏捷性n在过程设计中，还应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，将其设计到过程中支以增进过程的效果和效率。n过程的重新设计可以是对过程的完善，也可以是突破性的“业务流程再造”。支持过程设计可参照下述步骤进行：1.列出所识别出的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息4.进行逐个的过程设计5.进行进程链或过程网络的设计，优化过程间的接口6.进行过程试运行，验证其能否达到过程要求卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.5.2.3支持

49、过程的实施与改进支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。如何使支持过程的成本最小化。实施指南实施指南 4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进组织应当实施支持过程，以确保满足设计的要求。组织应当实施支持过程，以确保满足设计的要求。组织应当确定支持过程的主要绩效测量方法和指组织应当确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评

50、价支持过程在运行中对价值创造过程支持的标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量指标以及适有效性和效率，评价时可运用过程测量指标以及适值创造过程的运行要求和发展方向保持一致，使支值创造过程的运行要求和发展方向保持一致，使支持过程的成本最优化。持过程的成本最优化。为有效和高效实施关键支持过程，满足过程设计的要为有效和高效实施关键支持过程，满足过程设计的要求，组织应当：求，组织应当： a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是测量的，可以在过程中

51、测量，改进关键支持过程。这些指标应当是测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素对过程因素(人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测)和结果进行测量，可和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货的数据和信息，进行过程分和调整

52、；整。例如：根据顾客投诉或退货的数据和信息，进行过程分和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。享，促进社会发展。关键支持过程绩效改进结果的描述见关键支持过程绩效改进结果的描述见4.7.4“过程有效性结果过程有效性结果”。 4.5.2.3支持过程的实施与改进n支持过程的实施

53、与改进是支持过程管理PDCA循环的第四、五步，包含了“D：实施”、“C：检查”和“A：处置”n有效地实施过程是指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。1、在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进，是过程实施必不可少的工作。2、实施过程质量审核，确保其保持稳定受控并具有足够的过程能力3、应当保持过程的敏捷性。4、过程质量损失是指由于没有发挥资源的潜力而导致的损失，组织应致力于降低过程中质量损失。BPR 工作流程n现状调研n流程诊断n组织结构、部门职能的调研分析n业务流程的现状分析n公司领导、各级人员对BPR、业务现状的想法n流程

54、梳理和诊断，提出优化案n流程优化 流程优化、试运行和固化卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。实施指南实施指南 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。 4.6.1 测量与分析测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理 4.

55、6.3 改改 进进 4.6测量分析与改进测量分析与改进n组织通过对绩效测量数据和信息的选择、分析、管理和利用，支持策划和绩效改进活动。并以数据收集、分析以及对改进活动的管理和方法应用为中心，依靠财务的和非财务的数据和信息，整合绩效测量系统n测量与分析的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然的或未预料的组织或其外部的变化，并做出反应。改进的目的是要求组织对改进活动进行管理，灵活应用各种改进工具和方法，充分利用测量和分析的结果，改进组织及部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.6.1 测量与分析测量与分析n组织应说明其测量、分析、整理

56、组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。4.6.1 测量与分析测量与分析 组织应当使用科学、有效的方法，测量、分析、组织应当使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息。息。 4.6.1.1 绩效测量绩效测量 4.6.1.2 绩效分析绩效分析4.6.1测量与分析n测量与分析的方法、内容和范围n绩效测量与分析的范围涉及到各部门及所有层次的过程绩效数据和信息n测量的对象是以数据和信息等形式表现出来的组织的绩效n案例：测量、分析和知识管理.pdf卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.6.1.1绩效测量绩效测量 组织

57、应从以下方面说明如何测量其绩效：a)组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效。b)组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息，支持组织的经营、战略决策与创新。c)组织如何确保绩效测量系统适应战略规划业务需要及发展方向，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。实施指南：实施指南：4.6.1.1 绩效测量绩效测量组织应当从以下方面测量其绩效：组织应当从以下方面测量其绩效： a) 组织应当合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，组织应当合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。监测日常运作及组织的绩效。 组织的绩效可包括：组织的绩效

58、可包括： 用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； 用于监测战略规划进展情况的关键绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效； 主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 b) 组织应当正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支组织应当正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。其中对比数据和信息包括竞争对持组织的经营、战略决策与创新。其中对比数据和信息包括竞争对手和标杆的数据和信息。手和标杆的数据和信息。c) 组织应当评价绩效测量系统，使之适

59、应战略规划及发展方向，并确组织应当评价绩效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。保对组织内外部的变化保持敏感性。4.6.1.1绩效测量组织应从以下方面说明如何测量其绩效：1.组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效2.组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新3.组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性选择和收集数据和信息的范围n产品检验或验证n工作单元日常操作或运作绩效的测量n过程绩效的测量和审核n质量管理体系的内部审核和自我评价n顾客满意度的测量n员工

60、满意度的测量n相关方满意度的测量n战略目标完成情况的检查1、组织首先应该确认选择和收集的数据是否能够满足监测日常运作及组织绩效的目的。2、标准强调组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息3、企业应该对绩效测量系统进行评价4、关于数据和信息的整理卓越绩效评价准则之卓越绩效评价准则之 4.6.1.2绩效分析绩效分析组织应从以下方面说明如何分析其绩效：a)如何分析组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。b)组织如何将分析结果传递到各部门、各层次、为其决策提供有效支持。实施指南实施指南 4.6.1.2 绩效分析绩效分析n组织应当从以下方面分析其绩效：组织应当从以下方面分析其绩效：a) 组织应当分