战略绩效管理驱动企业成长..

1、0 中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？如何快速提升利润？1 传统文化与战略绩效专家。曾有幸服务于华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车等公司。他的专业见解来源于实践，是从实践中归纳的成果。王先生深刻理解当前中国企业管理变革之需求。1、战略绩效管理最佳实践：实战案例解析2、企业薪酬管理最佳实践 3、战略绩效管理最佳实践4、大学生求职实战指导220092010201320113第四讲、成功实施方案需要注意的事项第四讲、成功实施方案需要注意的事项第二讲、战略绩效管理体系介绍第二讲、战略绩效管理体系介绍第一讲、中国企业面临的挑战及解决

2、策略第一讲、中国企业面临的挑战及解决策略 中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？中国企业如何实现战略转型？如何创造高绩效？如何快速提升利润？如何快速提升利润？45中国企业转型中国企业转型升级，路在何升级，路在何方？方？1当前从紧的经济政策抑制了市场消费当前从紧的经济政策抑制了市场消费一一 中国企业面临的八大挑战中国企业面临的八大挑战人力资源成本不断上涨人力资源成本不断上涨原材料价格大幅波动原材料价格大幅波动节能环境保护责任的加重节能环境保护责任的加重企业融资难企业融资难企业自主创新能力弱企业自主创新能力弱企业人才短缺企业人才短缺市场竞争日趋激烈市场竞争日趋激烈23467856产品供应商产品

3、与服务供应商提供产品、服务及解决方案系统解决方案供应商为客户提为客户提供价值供价值为客户提为客户提供价值供价值为客户提为客户提供价值供价值为客户提为客户提供价值供价值1234二二 中国企业成长方式的转型中国企业成长方式的转型7某公司销售额增长图单位：台单位：亿元某公司销售量增长图2.45.211.617.518.82426.3335.246.6751.650.37185.588.601020304050607080901001999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012二二 中国企业成长方式的转型中国企

4、业成长方式的转型中国企业必须由中国企业必须由向向转型转型8 由由向向转型转型1、由机会导向向战略导向转型、由机会导向向战略导向转型; 2、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质量、提高效率效益、体现团队能力的内涵式转型；量、提高效率效益、体现团队能力的内涵式转型； 3、由巧妙运作、由巧妙运作(游击战游击战)向系统管理向系统管理(阵地战阵地战)转型；转型； 4、从企业信息化向信息化企业集团转型。、从企业信息化向信息化企业集团转型。 二二 中国企业成长方式的转型中国企业成长方式的转型91战略转型战略转型(商业模式定位商业模式定位)内部管理转型（管理提

5、升）内部管理转型（管理提升）人才人才管理转型（人才管理）管理转型（人才管理）23二二 中国企业成长方式的转型中国企业成长方式的转型1011一一 认识战略绩效管理体系认识战略绩效管理体系公司战略战略规划战略规划经营计划财务计划完成公司经营预算制定关键绩效指标制定财务预算根据目标评估绩效年度经营计划年度经营计划/预算计划预算计划绩效管理绩效管理战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划/预算计划预算计划绩效管理之间的关系绩效管理之间的关系12一、战略解码二、年度经营计划三、绩效管理体系远景、使命及核心价值观3-5年战略规划及战略目标年度目标和几个关键行动计划对年度目标和关键行动进行认同经营绩效计划及

6、员工绩效计划经营绩效和员工绩效执行绩效评估年度经营计划与绩效管理运作体系建立关键绩效指标（KPI）体系战略地图平衡计分卡公司及部门绩效指标员工工资调整员工职业发展奖励体系高层主管中层主管总经办战略规划部财务部人力资源部一一 认识战略绩效管理体系认识战略绩效管理体系13一一 认识战略绩效管理体系认识战略绩效管理体系年度财年度财务预算务预算员工员工能力能力发展发展员工员工薪酬薪酬奖励奖励模块一：战略解码模块一：战略解码模块二：年度经营计划模块二：年度经营计划模块三：绩效管理模块三：绩效管理绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效奖励奖励绩效绩效管理运作体管理运作体系系 14实施计划

7、实施计划主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命：使命：增长目标：增长目标：全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争在哪里竞争: :优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争如何竞争: :怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位（品牌、价格）产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力核心能力主要战略主要战略战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标使命、愿景是公司长远的、终极意义的目标15环境分析环境分析行业分析行业分析自我结构自我结构分析

8、分析组织绩效组织绩效评估评估SWOT分析分析战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡16快速发展，成为行业的领先者销售额利润库存余额财务财务客户客户内部内部营运营运三项费用项目整体规划重点产品品质体系建立国际化团队建设提高设计能力学习学习成长成长应收账款净资产收益率调整市场结构提升高附加值产品销售提升大客户销售提升大订单销售服务网络建设渠道建设加强订单管理市场规划品牌活动开展媒体宣传品牌规划开拓海外市场品牌塑造与提升优化供应链国际合作加强供应商管理完善计划的制定加强过程合理调度提高产品可靠性加强过程品质监控完善品质标准建立研发体系供应链成本控制加强培训海外人员设计人员经销商培训销售人员技术培训品质

9、培训品牌培训加强与供应商的战略联盟服务人员提升产品品质完善产品规划提升研发能力提高工艺水平某公司战略地图某公司战略地图加强人才队伍建设17明确公司战略明确公司战略绘制战略地图绘制战略地图识别战略主题识别战略主题明确部门使命明确部门使命寻找因果关系寻找因果关系建立因果关系分析表建立因果关系分析表123456落实公司和部门指标落实公司和部门指标指标要素设计指标要素设计7818 时间跨度时间跨度计划层级计划层级年度年度季度季度月度月度周度周度日度日度公司级公司级部门级部门级员工级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划191423Facilitate PerformanceReview

10、 PerformanceEstablish Performance Development PlanPerformanceReward & Recognize绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩绩效效奖奖励励201、项目启动大会、项目启动大会2、访谈、问卷调查、访谈、问卷调查3、客户现有资料解读、客户现有资料解读1、行业环境及市场环境分析行业环境及市场环境分析2、SWOT战略研讨会战略研讨会3、战略地图和平衡计分卡开发、战略地图和平衡计分卡开发1、公司组织架构梳理、公司组织架构梳理2、部门职责明确、部门职责明确3、岗位职责说明书梳理、岗位职责说明书梳理211、确定企业级、

11、确定企业级KPI2、将企业级、将企业级KPI分解到各部门分解到各部门3、将部门、将部门KPI分解到核心岗位分解到核心岗位4、设计、设计KPI绩效考核表绩效考核表 1、KPI目标值结构分解：企业目标值结构分解：企业部门部门员工员工2、KPI目标值周期分解：年度目标值周期分解：年度季度季度月度月度3、年度、年度KPI策略研讨会策略研讨会4、年度经营计划确定、年度经营计划确定1、制定月度、制定月度/季度公司经营绩效计划季度公司经营绩效计划2、月度、月度/季度公司经营绩效研讨会和改善计划季度公司经营绩效研讨会和改善计划3、制定月度、制定月度/季度员工个人绩效计划季度员工个人绩效计划4、月度、月度/季度

12、员工个人绩效分析和改善计划季度员工个人绩效分析和改善计划221、月度、月度/季度绩效工资季度绩效工资2、年度绩效奖金、年度绩效奖金3、年度调薪、年度调薪2324某织带公司项目落实及各部门签约仪式某织带公司项目落实及各部门签约仪式 首席顾问王小刚老师参加咨询项目落地及各部门签约仪式，后排右一为王老师。25外部环境变化的挑战外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求内部组织建设的要求当前宏观经济从紧的政策抑制了市场消费；人力成本不断上涨；原材料不断上涨；面临着能源短缺环境保护政策责任的增加市场竞争压力的加大如何让目标更加明确和清晰？如何让公司运营更有效率？如何让管理更加规范？如何让员工工作更加主动积极

13、？如何实现绩效跟薪酬的有效对接，激励那些绩效优秀的员工？如何通过绩效管理来降低成本费用？实现利润的增加构建战略绩效构建战略绩效管理模式，实管理模式，实现降本增效现降本增效对咨询项目需求的理解对咨询项目需求的理解一一 某公司实施战略绩效管理背景某公司实施战略绩效管理背景26企业情况：某织带有限公司创办于本世纪初，致力于花边及弹性织带的设计、开发、生产及销售，现有员工700余人，是世界著名企业杜邦、 迪卡侬、安莉芳、爱慕、百利安等的合作伙伴。随着我国新一轮的产业结构调整，公司提出：十二五期间要完成市场结构的战略转型，即由目前中低端市场向中高端市场转型的战略目标；同时提出走“内涵式”发展的思路。公司

14、亟需通过全面提升内部管理来实现其“内涵式”成长和市场结构转型的战略目标。主要问题：公司虽然具有比较清晰的发展思路，但是缺乏一套有效的战略执行体系让公司的战略目标落地。营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，同时研发和生产对市场无法形成有效地支撑（主要是交货期和品质稳定方面）；工艺技术对外无法形成对市场的支撑，对内无法形成对生产制造的指导。生产部几个大车间组织架构过于臃肿，人浮于事，车间内的职责重叠，车间之间的协作不畅。生产车间发生质量事故时，出现互相推诿的现象时有发生。绩效管理方面几乎全是使用的结果性的指标，缺少对目标和指标的策略分析与计划的过程，缺少有效的过程管控手段。绩效管理仅有绩效考核，员

15、工绩效结果与绩效奖金之间的挂钩不合理不科学，没有起到激励员工的作用。 解决方案 ：咨询团队首先进行了管理诊断分析，并跟公司决策层进行了深入研讨。咨询团队对该公司的战略地图与平衡计分卡进行了开发；通过指标横向和纵向的分解来解决工艺技术对市场和生产的支撑，在设计考核指标的时候，同时关注了结果性指标和过程性指标。特别针对四个大车间的组织架构和人员结构进行了优化，对干部和员工的能力发展提出了建议。对发生质量事故带来重大成本影响的两大生产车间：针织车间和漂染车间，设计了重大异常次数和大货返工率两个指标，并将这两个指标跟两大车间全体员工的绩效奖金相挂钩，同时增大了绩效奖金的金额。设计中高层主管和员工的月度

16、/季度/年度绩效奖金时，均跟绩效挂钩 ；员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立绩效导向的奖励机制。 实施效果：战略绩效管理模式的建立，中高端市场客户的开发效果明显。产能效率由原来每天90万米增大到现在的120万米，重大异常次数、大货返工率等指标也有所下降。2728内部访谈内部访谈内部一级经理、二级经理、内部一级经理、二级经理、领班及骨干员工访谈领班及骨干员工访谈问卷调查问卷调查针对一级经理、二级经理以及针对一级经理、二级经理以及骨干员工进行问卷调查骨干员工进行问卷调查资料解读资料解读公司内部管理制度阅读理解，公司内部管理制度阅读理解，发现问题，追根溯源发现问题，追根溯源演示方案演示方案方案撰写方案撰

17、写方案演示方案演示123429愿景：成为织带行业的领导者愿景：成为织带行业的领导者使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客使命：为优质客户提供高品质、时尚、健康的产品和满意的服务，为客户和员工持续创造价值户和员工持续创造价值核心价值观：核心价值观： 客户至上、品质优先客户至上、品质优先: :不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、不断满足客户的需求，关注产品品质、服务品质、管理品质及人员品质管理品质及人员品质团队协作、务实高效团队协作、务实高效: :齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩齐心协力，互相合作，关注组织绩效与员工个人绩效效 快乐工作、幸福生活快乐工作

18、、幸福生活: :提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造提供合理的薪资福利与职业生涯发展机会，并营造舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活舒适的工作环境及和谐的工作氛围，让每位员工快乐工作，幸福生活 30 宏观环境分析 行业结构分析 市场需求分析 竞争对手分析 渠道分析 原材料采购分析 技术分析外部环境分析外部环境分析内部销售分析内部财务分析企业资源与能力分析内部环境分析内部环境分析机会、威胁、行业关键成功因素机会、威胁、行业关键成功因素优势、劣势、企业内部经营问题优势、劣势、企业内部经营问题内外部环境内外部环境分析分析311. 原材料大幅上涨；原材料大幅上涨；2.客

19、户需求多品种、少批量客户需求多品种、少批量3.同业竞争对手强有力的竞同业竞争对手强有力的竞争；争；4.市场需求变化的风险市场需求变化的风险5.服装行业未来发展的不确服装行业未来发展的不确定性定性利用优势，化威胁为机遇利用优势，化威胁为机遇1、2、。、。利用资源，克服劣势利用资源，克服劣势1、2、。、。1. 国内外企业接触与合国内外企业接触与合作日益增多；作日益增多； 2. 服装行业发展潜力大服装行业发展潜力大 3. 服装行业巨大的细分服装行业巨大的细分市场；市场；4.中国经济高速增长中国经济高速增长 5. 政府对华严的支持政府对华严的支持发挥优势，抓住机遇发挥优势，抓住机遇1、2、。、。1.

20、规模扩大带来成本2. 员工的思想观念急需改革3.制度落实执行不力4. 产品质量不高5. 缺乏稳定的客户 6.内部协作差，整体优势发挥不充分1. 硬件设施比较完备硬件设施比较完备 2. 管理比较规范管理比较规范3. 资金比较充足资金比较充足4. 服务质量较好服务质量较好5. 市场开拓能力比较强市场开拓能力比较强减少劣势，回避威胁减少劣势，回避威胁1、2、。、。威胁威胁-T机遇机遇-O劣势劣势-W优势优势-STW策略策略TS策略策略OW策略策略OS策略策略32战略分析工具模型战略分析工具模型33财务财务客户客户内部运营内部运营学习成长学习成长运营管理流程I6 提高产品供应准确及时性I5 降低生产安

21、全风险I4 降低生产成本I8 新产品开发与推广I1 提高生产运营能力I2 提高库存控制水平L4 客户导向的企业文化客户管理流程I7 提高客户服务能力L1 保留核心员工L2 提高员工专业能力L6 员工关系建设L7 共享最佳实践I3 提高质量管理水平创新流程C2 客户伙伴关系C1 提供质量稳定、价格合理的产品客户价值主张F2 降低成本费用F4 增加新业务收入F3 提升老客户收入比重法律与社会流程I10 提高节能环保水平I9 提高研发能力人力资本组织资本L3 提高信息系统基础信息资本生产率战略增长战略L5 收入跟业绩挂钩C3 信誉良好的公众形象F1 提高股东长期回报另外一方面，加强内部管理，降低成本

22、费用一方面，扩大市场份额，增加销售收入34BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高生产运营能力目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高生产运营能力提高研发能力人均效能A货数量完成率准时到货率工艺产生重大异常的次数学习成长提高生产/研发专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数共享最佳实践战略工作组群生产/研发人员的知识和技能I1 提高生产运营能力F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的

23、产品战略IT组群开发生产运营信息系统I9 提高研发能力客户导向的文化35BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高库存控制水平目标指标目标值财务提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品 客户满意度内部运营提高库存控制水平 成品积压净增率胚带积压净增率学习成长提高仓库专业能力/技能提高仓库信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群仓库人员的知识和技能I2 提高库存控制水平F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的产品战

24、略IT组群开发仓库管理信息系统F2 降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化36BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提质量管理水平目标指标目标值财务提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品 客户满意度内部运营提高质量管理水平提高研发能力 退货率大货返工率重大异常次数 工艺产生重大异常的次数学习成长提高研发/生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群研发/生产/质量人员的知识和技能I3 提高质

25、量管理水平F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2 降低成本费用I9 提高研发能力共享最佳实践客户导向的文化37BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产成本目标指标目标值财务提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品 客户满意度内部运营降低生产成本 费用率损耗率学习成长提高生产/质量专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/质量人员的知识和

26、技能I4 降低生产成本F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产运营信息系统F2 降低成本费用共享最佳实践客户导向的文化38业务接单小样下单工艺回复交期计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根特殊原料请购工艺分析工艺分析/备料上机打样测试整经拖带出样提供样品市场营销部市场营销部针织梭织漂染工艺针织梭织漂染工艺商务助理商务助理针织梭织工艺资料针织梭织工艺资料计划部计划部采购部采购部梭织车间梭织车间针织梭织工艺针织梭织工艺针织梭织工艺针织梭织工艺针织梭织工艺针织梭织工艺品保部品保部针织梭织工艺针织梭织工艺商务助理商务助理降低费用降低费用的核心指的核心指标标39业务接单计

27、划核交期业务确认下单排机台计划下备料备料生产染纱络筒加捻包根工艺改机计划下改机织造（梭、针织）计划排染色漂染染色理化测试检验包装成品入仓原料请购胚带入仓整经市场营销部市场营销部计划部计划部市场营销部市场营销部计划部计划部采购部采购部染纱、包根计划部计划部梭织车间梭织车间梭织针织专机梭织针织专机梭织针织生产梭织针织生产仓库计划部计划部漂染车间漂染车间品保部品保部品保部品保部仓库降低费用的降低费用的核心指标核心指标40BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产安全风险目标指标目标值财务提高长期股东回报 利润总额投资回报率客户树立良好企业形象 企业美誉度内部运营确保生产安全正常运营

28、 安全生产学习成长提高生产/管理专业能力/技能提高生产安全监控信息化应用能力强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群生产/管理人员的知识和技能I5 降低生产安全风险F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群开发生产安全监控信息系统C3 信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化41BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：客户管理流程主题：提高产品供应准确及时性目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务新客户收入 利润总额投资回报率增加老客户销售收入重点新客户新增收入重点新客户

29、新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数 客诉处理及时率学习成长提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数战略工作组群客户服务人员的知识和技能I6 提高产品供应准确及时性F1 提高股东长期回报C1 提供质量稳定、价格合理的产品战略IT组群优化信息系统基础设施C3 信誉良好的公众形象共享最佳实践客户导向的文化C2 客户伙伴关系F3 提升老客户收入比重F4 增加新业务收益I

30、7 提高客户服务能力42车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理转机文员转机文员转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人

31、整经主任整经主任工艺文员工艺文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细SAMPLE43二、某车间组织与岗位职责问题分析二、某车间组织与岗位职责问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出一、某车间组织设置现状及问题提出44某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员

32、5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技

33、术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人管理层级多，领导多头，信息沟通不畅 。SAMPLE45工艺工艺整经整经转机转机 生产生产打样、参数打样、参数转机、穿纱转机、穿纱备料、盘头备料、盘头看机、接纱看机、接纱工艺参数工艺参数 品质品质 数量数量车间职责划分过细，工艺和品质等共性工作无法统一协调 。SAMPLE46某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机

34、领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人生产主任生产主任文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人主任助理主任助理梭织车间因人设岗，因事设岗 。SAMPLE47二、某车间组织与岗位职责问题分析二、某车间组织与岗位职责

35、问题分析三、某车间组织优化与岗位职责建议三、某车间组织优化与岗位职责建议某车间组织优化建议方案某车间组织优化建议方案一、某车间组织设置现状及问题提出一、某车间组织设置现状及问题提出48某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术

36、员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人1、主任助理、领班、大客户品质跟踪领班三者之间工作重叠很大2、技术员和领班之间工作重叠3、质管分工太细SAMPLE49某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪

37、技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员丁仕梦文员丁仕梦转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人1、转

38、机主任和主任助理之间工作重叠很大2、转机领班和改良技师工作部分重叠SAMPLE50某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子

39、子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员文员领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人1、整经主任和领班之间工作重叠很大2、跟单技术员、物料技术员、物料员分工太细了。SAMPLE51某车间组织架构图某车间组织架构图车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机领领

40、班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控清清大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员王芸芸文员王芸芸领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人1、工艺分析员过多，员工技能较低2、改良技师和大客户品质跟踪分工过细SAMPLE52某车间组织架构图某车间组织

41、架构图车间经理车间经理工艺主任工艺主任工艺分析员工艺分析员5人人技技师师3人人工工艺艺领领班班2人人大客大客户品户品质跟质跟踪技踪技师师改改良良技技师师1人人技技术术员员4人人技技术术员员7人人转机主任转机主任主任助理主任助理文员文员转转机机领领班班4人人改改良良技技师师技技术术员员30人人穿穿纱纱员员34人人物物控控员员大大客客户户品品质质跟跟踪踪领领班班培培训训员员质质管管员员1人人技技术术员员14人人纬纬线线员员1人人操操作作员员72人人接接纱纱员员16人人落落带带员员2人人电电子子整整烫烫员员2人人领领班班5人人主任助理主任助理文员文员2人人后后处处理理2人人整经主任整经主任文员王芸芸

42、文员王芸芸领领班班2 2人人跟跟单单技技术术员员2 2人人物物料料技技术术员员操操作作员员3434人人物物料料员员物物控控员员4 4人人穿纱工与接纱员工作饱和度重新界定SAMPLE53某车间某车间KPI指标设计的特点指标设计的特点1、指标设计突出重点2、指标设计精细化3、KPI及权重体现管理层级的工作重心4、KPI设计通过大量研讨得出5、KPI设计与费用指标相关联541、KPI设计更加突出重点设计更加突出重点之前考核指标新的KPI指标计划达成率大货返工率客诉率整经补数异常次数损耗率损耗率费用率费用率生产效率人均效能补数率员工流失率员工流失率安全生产（扣分项）5S评分（扣分项）A货产量完成率（季

43、度实际绩效工资挂钩）货产量完成率（季度实际绩效工资挂钩）人员稳定人员稳定是基础是基础降低费用的降低费用的核心指标（核心指标（人工费、能人工费、能源费、机物源费、机物料、维修费料、维修费）552、指标设计精细化、指标设计精细化之前：生产部和所有车间考核18个通用型的指标个通用型的指标现在：一个车间就考核56项次 部门部门 项目项目计划部计划部品保部品保部工程部工程部动力部动力部仓物部仓物部染纱染纱络筒络筒包根包根加捻加捻梭织梭织车间车间针织针织车间车间梭织梭织车间车间梭织梭织 生产生产梭织梭织 工艺工艺1计划达成率30%/30%15%10%10%15%20%/2客诉率/40%/10%10%10%

44、5%/3生产量40%30%30%40%30%25%35%45%45%40%40%10%4损耗率/15%15%10%10%5%20%5%5费用率/10%20%30%10%15%15%5%5%15%/6人员生产效率/10%20%20%15%20%10%10%5%/7补数率15%20%/10%10%10%/8返工修色率/15%/9色版出样款数/40%10色版准时率/15%11色版一次OK率/30%12仓库错误次数/20%/13原料周转天数5%/20%/14胚带积压净增率5%/15成品积压净增率5%/16保养覆盖率/20%/17维修及时率/20%/18消防安全/10%/之前生产部和所有车间考核之前生产

45、部和所有车间考核18个通用型的指标个通用型的指标57项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率20%20%15%15%25%2 重大异常次数 15%25%20%15%20%3损耗率15%15%15%15%15%4人均效能15%15%15%15%20%5费用率15%10%15%15%6工艺起版及时率10%25%7转机计划达成率10%20%8人员流动率10%10%10%10%9梭织停工待料时数20%10整经补数异常次数10%20%11产量（基数调整项）12生产安全（扣减项）135S现在梭织车间现在梭织车间KPI考核考核13个指标个指标583、KPI

46、指标及权重体现管理层级的工作重心指标及权重体现管理层级的工作重心项次指标名称经理权重技术总监权重工艺主任权重转机主任权重生产主任权重整经主任权重1大货返工率20%20%15%15%25%2 重大异常次数 15%25%20%15%20%3损耗率15%15%15%15%15%4人均效能15%15%15%15%20%5费用率15%10%15%15%6工艺起版及时率10%25%7转机计划达成率10%20%8人员流动率10%10%10%10%9梭织停工待料时数20%10整经补数异常次数10%20%11产量（基数调整项）12生产安全（扣减项）135S594、KPI设计通过大量研讨得出设计通过大量研讨得出1、经理、主任们能深刻理解KPI指标定义2、经理、主任们能更好的执行KPI3、易于实施绩效改善4、经理们是通过管理来改善绩效的60KPI与成本费用相关联与成本费用相关联基层员工行为