《管理者角色认知》《时间管理》

1、经理人盈利模式特训课程经理人盈利模式特训课程主讲 李德前言：前言：一、公司目标确定之后、管理者就是决定 因素二、企业执行只能成功、不能失败三、管理者必须是 一名职业化的经理人信息流信息流人流人流时间流时间流资金流资金流物流物流 入入出出 （执行力系统）（执行力系统） （执行力文化）（执行力文化）股东价值股东价值客户价值客户价值员工价值员工价值社会责任社会责任经理人盈利模式经理人盈利模式 经理人必须做好二件事经理人必须做好二件事第一件事第一件事 如何组织好自巳如何组织好自巳角色认知角色认知 职业经理人的榜样：东风日产录像 ( 计划 组织 指导 协调 控制 )经理人行为的错位、理查德录像 业务骨干

2、行为的顽疾二者的差异原因：认知 象征物 理论：杜拉克 小结：6大角色 四大转换 管理重心转移对 80 、90后部属的再认识及其领导方式一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知 从出色的业务骨干到管理者的心路历程和观念突破:从业务走向管理、领导两座山理论管理者角色的四大转变录像案例： 汽车华尔兹案例看管理者角色特点。管理者的角色是经营： 带着经济头脑去运营、做正确的事管理者的角色是领导： 带领一支团队、发捍自身的影响力管理者的角色是执行： 团队执行、坚决执行、到位执行、 快速执行管理的五项管理职能 计划、组织、指导、协调、控制：录像案例： 理查德案例看管理者角色错位。业务骨干、技术骨干的行为特点

3、经理人经营者、领导者、管理者 的行为特点二者巨大的行为反差原因何在？共性的问题：为什么全世界的管理者都面临着角色错位 ？ 思维决定行为， 角色认知是思维的第一环节二、行为科学的认知与知觉:两张照片说明了什么？巴纳姆效应认知扭曲的三大规律： 选择性规律 连续性规律 组合性规律 管理者正确认知的建立、 、三、理论总结：1 、管理=科学+艺术p1 、杜拉克、杜拉克 领导领导：做对的事情做对的事情 (把握执行的方向) (抓住执行的杠杆点) (严格步调一致) p杜拉克杜拉克p 管理：管理：把事情做对把事情做对 (到位执行) (快速执行) (价值最大化执行)管理者五项职能：计划、组织、指导、协调、 控制

4、管理者的二大任务； * 领导领导 + 执行执行 领导：领 、导 （对x的管理） 执行：执 、行 （对x的管理）2 、部门主管角色分析（1）部门主管的角色是执行：1.执行的目标百分之八十来自上级2.承上启下执行3.带领团队执行（80后+90后）管理的重心由物的管理转向人的管理管理者的执行力就是团队执行力部门主管角色分析（2）3 、不同管理层的执行特点：高层管理：结果 中层管理: 结果+过程 基层管理：过程 4 、哈佛商业评论：管理是一门每天和变化中的人打交道的哲学。管理者只有适应了新变化才能继续成为一个团队不掉队的领头羊l下级情况： 80、90后部属管理重点的变化 四、部门主管的6大基本角色部门

5、主管的六大基本角色： 领导者、管理者、执行者、 经营者、人事经理、教练 管理者的职业化素质要求 经理人的思维方式系统思考的内涵：系统思考的内涵： 要求我们用全面的而不是局限的；动态的而不是静态的；整体的而不是个体的，昨天、今天、将来三维一体的去分析思考问题。 传统思维的八种学习智障：传统思维的八种学习智障： 1、局限思考 2、归罪于外 3、缺乏整体思考的主动积极性 4、专注于个别事件 5、看不到渐进的过程 6、经验学习的错觉 7、管理团体的迷思 8、独立的小象系统思维的五大修炼系统思维的五大修炼 第一项修炼: 超越自我 第二项修炼: 改善心模式 第三项修炼: 共同的愿景 第四项修炼: 团队学习

6、 第五项修炼: 系统思考五、现代管理者的时间管理时间管理时间管理 时间管理的内含 第四代时间管理四象限理论 如何确保角色落地： 第二象限镜像法 时间管理 7步骤实例练习1 、管理者运用时间管理：、管理者运用时间管理：1.确保管理者角色落地2.确保管理者时间成本最小化3.20%的人是买时间、80%的人是卖时间4.确保管理者执行力最大化时间管理的核心：时间管理的核心：1.抓主次 (KPI、任务的杠杆点)2.抓价值最大化3.抓科学顺序4.精益化管理时间资源的特点最基本的资源：不可再生资源：每人均等的资源：感觉模糊的资源： 机会成本的资源： 时间价值的资源：2、柯维第四代时间管理、柯维第四代时间管理四

7、象限时间管理第二象限时间管理法注重单位时间的价值，而非单位时间的效率速度最大化管理超越时空（今天要管理明天的时间）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理知识管理（昨天的时间）第第一一至第四代时间管理至第四代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面 追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。时间管理二

8、维座标图 重要 重要、不急 重要、紧急 紧急 不重要、不急 不重要、急时间管理四象限工作性质分析时间管理四象限工作性质分析不急迫急迫重 要准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力紧急状况迫切问题限制完成的会议或工作不重要忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性的活动造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事3、如何进行有效的时间管理时间管理必须与以下管理密切组合时间管理必须与以下管理密切组合时间管理与KPI目标管理组合：达到时间管理与角色认知组合：达到时间管理与职务分析组合：达到时间管理与计划管理组合：达到时间管理与绩效管理组合：达到时间管理与有效授权

9、组合：达到时间管理与制度、流程管理组合：达到时间管理与有效会议管理组合：达到时间管理与团队协作组合：达到时间管理与过程最佳化组合：达到第四代时间管理运作的七大步骤第四代时间管理运作的七大步骤第一步：列出近期所要做的具体工作事项第二步：将各项工作按其重要性及其价值的大小分类：1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第三步：根据各项工作的完工期限，分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 不紧急紧急 不重要、不急 不重要、紧急不重要第四步：审视以上四大象限中的工作内容，第四步：审视以上四大象限中的工作内容， 挑出：挑出：1 、可以授权的2 、可做可不做的 3、 可以拒绝的

10、 4 、根本 不应该做的 第五步：必须由本人做的工作，第五步：必须由本人做的工作，运用第四代时间管理的策略：运用第四代时间管理的策略：第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：按制度做；少花时间；授权部下做第四象限：快做或授权部下做；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限第六步第六步 根据时间价值根据时间价值=工作价值的原则工作价值的原则 将4个象限时间合理的科学配置，期间将会遇到X项阻力。找出关键阻力，加以解决。将管理者的时间安排重点由一四象限转移到第二象限 第七步第七步 系统思维系统思维 面对变化的环境 应变能力要强突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业

11、持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致，进行时间管理。 上 中 下确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致确保第二象限目标在第二象限有计划有步骤的执行确保第二象限目标在第二象限有计划有步骤的执行为此我们建议：为此我们建议：1、你必须清楚了解上级第二象限的目标、你必须清楚了解上级第二象限的目标2、你第二象限的目标必须与上级达成共识、你第二象限的目标必须与上级达成共识3、你对公司的使命、战略、政策必须一清二楚、你对公司的使命、战略、政策必须一清二楚4、你必须亲自与部下进行目标面谈，做到：、你必须亲自与部下进行目标面谈，做到：a、目标分解落地、目标

12、分解落地b、目标责任到人、目标责任到人c、目标体系无交叉、无真空、目标体系无交叉、无真空5、你必须定期召开部门会议，检查目标计划进展情况、你必须定期召开部门会议，检查目标计划进展情况6、你必须为部下做一份完整的职务说明书、你必须为部下做一份完整的职务说明书7、目标进展的数据的提供来源要明确到部门，信度、效度要高、目标进展的数据的提供来源要明确到部门，信度、效度要高第八步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优 先次序 拟定处理对策 做到：日清日毕；日清日高 每日工作时间记录每日工作时间记录打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （6）

13、时间工作内容次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法集中/缩减/缩短时间做；部分授权、部分自己做； 边做边训练他人，下次让对方提出建议去做；其它8：008：3012：30第四代第四代时间管理的原则时间管理的原则1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，四象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间4、第二象限时间管理价值最大化原则附录附录1 、 时间管理的应用金律时间管

14、理的应用金律1、要和你的价值观相吻合2、设立明确的目标3、改变你的想法4、遵循20:80定律5、安排“不被干扰”时间6、严格规定完成期限7、做好时间日志8、理解时间大于金钱9、学会列清单10、同一类的事情最好一次把他做完11、每分每秒做最有效率的事情12、坚决克服救火附录附录2 怎样处理工作中的怎样处理工作中的“救火救火”现象现象方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划* 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因，制定对策* 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程* 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人* 检查计划进展情况，健

15、全各类检查信息反馈表* 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题* 及时处理，不要拖延* 及时总结，将例外问题转入例内管理 附录附录3 、 做好事情的准则做好事情的准则1.确定每天例行的工作，如有可能坚持按部就班地去做。2.优先处理重要和紧急的工作。3.为所有重要的工作确定最后完成期限，并告诉别人。4.在你工作效率最高的时间里去做那些需要精力高度集中的事情。5.学会把例行公事和次要的任务交给别人去做。6.为工作任务订个执行计划，三思而后行。7.把大任务分成许多份易于处理的小任务。8.一次做一件工作。一旦开始执行，就要努力完成。9.发函致电也要

16、有计划。写下你的目标和主要观点。10.抽时间休闲一下，参加愉快的社交活动。11.追求高标准，而不是十全十美。第二件事第二件事如何组织好部属如何组织好部属 组织好部属的目的是带领 团队、依托机制、高效执行、实现组织目标经理人面临三项任务：经理人面临三项任务：1 如何提升我们的执行能力如何提升我们的执行能力2 如何强化我们的执行意识如何强化我们的执行意识3 如何完善我们的执行机制如何完善我们的执行机制 执行力执行力 执行能力十执行态度执行能力十执行态度 ( 执行意识执行意识 )执行业绩执行业绩 执行力执行力 十执行力系统十执行力系统 执行力系统执行力系统 1 战略流程战略流程 十十 2 运营流程运

17、营流程 十十 3 人员流程人员流程1 如何提升我们的执行能力如何提升我们的执行能力执行力素质模型的建立职务分折明确每个职务的任职资格标准制定并实施企业执行力提升的培训计划2 如何强化我们的执行意识如何强化我们的执行意识执行意识的要点：执行意识的要点：1.不找借口找方法2.没有最好只有更好，3.只要不认输、肯定能成功4.少说应该、多说怎么办5.发展、胜任是硬道理6.执行到位才是执行7.一切服从结果，要问题更要答案执行意识的提升 向潜意识进军： a 反复刺激、强烈刺激 b 自我谈话自我断言 打造高执行意识的保障体系： a 建立执行的机制与体制 b 强化执行的环境、氛围、规范、纪律 c 领导的表率作用 学习、培训、宣传 3如何完善我们的执行机制如何完善我们的执行机制 运营流程的十大到位运营流程的十大到位精细管理到位 计划方案到位运营举措到位 流程制度到位量化标准到位 资