电器有限公司竞争战略分析

1、苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题

2、为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。一、 苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京， 是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，

3、入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。二、 苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题 （一）、苏宁电器有限公司现有战略。 从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求

4、更大发展。 苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。 在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首创

5、淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得优惠价格稳定货源的厂商合作全新模式。这一成本领先战略的应用，使得苏宁在价格上的优势深入人心，对于价格敏感的用户极具吸引力，因此加速了其市场的扩大。这一市场渗透战略进一步扩大了苏宁的产品和服务在市场中的份额。而随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益缩小，苏宁又及时改变了战略，即“舍批发专零售”，并建立全国性的客户网络，一方面通过集中采购降低成本，另一方面又跟上了国民经济迅速发展和人民生活水平逐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩张期。 在全面升级阶段，苏宁更是全面导入连锁概念，在全国范围内建立集终端零售、物流配送和售后

6、服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。此时，苏宁又做出了重要的战略决策：调整主营结构，进军综合电器经营，并以电器行业为基础，将投资战略延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。这是苏宁公司在销售空调基础上进行多元化经营的尝试，也是它做大做强的探索。通过综合运用各种加强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争地位。 （二）苏宁电器有限公司现有竞争战略存在问题 1.供应者 由于国内大型家电零售连锁商采取直接供货模式，所以在零售商供应链中，处理好与生产商的关系对于零售商来说至关重要。2.潜在竞争者 家电厂商自建渠

7、道。随着我国经济的发展，家电市场进入完全的买方市场，家电厂商与零售商的合作也不是利益共同体，而是矛盾的双方。连锁渠道之间存在者各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。而厂家虽然通过了连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。效益大弧度下降与连锁们合作的经营成本的不断提升，使家电销售，以摆脱连锁卖场的控制。3.行业内的竞争者国美正在引进国际策略投资者，百思买则在无声之中入主内家电零售连锁四强的五星电器。4.购买者随着人民生活水平的不断提高，需求也不断的

8、变化，如何紧紧围绕消费者需求向其提供产品，是家电零售商和家电生产商始终关注的问题。商家应该更加注重市场细分，避免陷入价格竞争和盲目广告投放之中。3、 苏宁电器有限公司战略分析 （一）、苏宁电器有限公司外部环境分析1、宏观环境分析1）、经济环境从2009年2月1日起我国所有的省、自治区、直辖市都全面开展家电下乡工作，综合考虑以下几方面因素：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务的纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜

9、力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是i苏宁电器中的产品，对苏宁电器中的电器产品的销售是一个极大的促进，苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。2）、政治法规环境为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。试点取得了显著成效，农民的实惠、企业得市场、政府得民心。3）、社会文化环境中国是一个人口大国，人口密集使的中国有巨大的市场潜力，尤其近

10、年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型的增长，随着家电数量的增多，并且更换的也很经常、农村的家电产品也正在大面积普及。中国也成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。另外，消费者注重的是“物美价廉”“标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用用户的什么需求都和家电产品有直接或间接的联系。2.行业环境分析目前，我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题，而企业内部面对的一个直接的环境因素就是该企

11、业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。1）、行业新加入者的威胁由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的，这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的更方面的资金和政策的支持。2）、现有竞争者之间的竞争程度对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零

12、售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，他成立时间比苏宁稍早，同时也好似中国大陆最大的家电零售连锁企业，09年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。3）、替代品的威胁苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的c2c网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要网上销售模式B2C模式和传统的商品销售聚到和购物渠道。 4）、供应商讨价还价的能力从目前来

13、讲应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商共存亡。5） 、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地大，为此购买者讨价还价的能力较强。从上述分析可知，目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争，另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。3. 主要竞争对手分析 1、现有竞争对手的分析 我国家电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型：传统渠道主要

14、有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。目前家电销售业态（渠道）的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间展开。 （1）传统家电流通渠道如大商场，因为自身产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，导致了其主渠道地位日益衰弱。与家电销售连锁店相比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有明显差距。连锁家电企业的优势在于三条：家电连锁企业积聚的品牌、广告效应；大规模采购从厂家所获得到的成本优势；标准化管理带来的企业自身竞争力。（2）超级市场、家装超市等因商品品种有限、现场

15、导购及售后服务力量薄弱，只能依靠价格优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能对家电连锁企业构成威胁。（3）家电连锁零售企业之间的竞争状况。与其它几种家电零售渠道相比，专业家电连锁在家电销售领域的优势由三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。2、潜在进入者分析 由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等发达国家低，例如，2007年，德国、日本、美国均有60%-70%的家电及消费电子产品通过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国家电专业连锁店的份额仅占40%。随着中国加入WTO对零售业

16、的三年保护期到期，中国零售业将会全面对外资开放。国际商业的“超级航母”也可能会在中国巨大的市场上入手，他们凭借雄厚的资金、先进的管理、全球采购的优势、完备的物流技术等可能会对本地的家电连锁造成冲击。相比较而言，电器零售行业是国内市场化程度最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。整个家电连锁行业毛利率比较低，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于已经进入的企业发展壮大。而且家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向。进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的。因此，潜在进入者的威胁目前还不足为惧

17、。1）、国美电器有限公司国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格

18、上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。3）、三联商社股有限公司 三联商社股份有限公司的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的发展。三联扩张仅限于山东本土，在布局上三联采取“中心辐射模式”，以同心圆的方式

19、向周围扩散，然后在回头弥补漏洞，就这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时，三联采取低成本运作，建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中国最早的电子商务网站之一SHOP365网上商城，提出并建成80余家网络店，而每家网络店的成本只有10万元左右，2001年4月启动企业内部供应链E化，通过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集中化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增加了企业的核心竞争力。另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。在服务上三联独家实行十多年的“家电保修终身承诺”，这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞争中

20、使的苏宁和国美想要侵入其领地，便会使其服务和低价的优势被大大消弱，但是，大的最大不足就是没有形成较大的规模化。4） 、百思买集团 今年5月12日，全国最大的家电连锁企业百思买集团正式向外界宣布，以控的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百事买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了他最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的“水土不服”，目前中国家电销售市场现状是冰箱、洗衣机

21、、彩电等传统家电在国内家电卖场销售量达60以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6；消费者文化不符合。然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买拥有大量资本，可以以35年的亏损为代价，先以巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期利益并不明显的“软件”建设，然后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全国采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给予更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全国性的，必定会把世界各地的知名电器放在货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国

22、各大中心城市出现。4.外部环境因素综合评价1）、机会（pportunity）苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有巨大的利润。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此苏宁在未来仍有较大的扩展空间苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有绝对可能参与今后国际竞争。中国家电制造商上网低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参加国际竞争积累了一定资本。苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的把一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应的保障2）、威胁（Threat

23、）内部管理上的待规范将成为苏宁电器必须认真面对的问题，如果不能很好的处理好内部管理问题，必然会带来不堪设想的损失，古人云“攘外必先安内”，苏宁电器必须加强自身管理。随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅是苏宁电器及几家中国零售巨头的独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将会成为企业最大的威胁。随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电利润，不像国美电器的利润主要来自小家电等生命周期较短的企业，更不像家

24、乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其它方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。（二）、苏宁电器有限公司内部条件分析1. 人力资源分析苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获胜的几率。2. 企业形象资源苏宁在长期的经营活动中，苏宁电

25、器始终把投身、回报社会当作自己的，在就业、捐资公益、事业、环境保护等各方面付出自己的努力，“1+1阳光行-苏宁社工志愿者行动”“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以为管理目标的客户服务体系。壮大了自己的规模有位客户提供了诚信优质便捷的服务，又树立了中国企业的风向标，向世界展示中国企业的风采。 3. 财务能力分析 （A）收入增长率 2011年，苏宁电器可比店面销售增长，内生增长也较强劲，收入增长率急剧上升。据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2011年中国家电市场零售总额突破万亿元大关，达10,560亿元，较2010年同期增长，按照苏宁电器755亿

26、销售额计算，苏宁电器占全行业的市场份额为7。经过努力，苏宁电器的目标是占行业份额的15以上。苏宁电器2011年主营业务增长30，经对产品分析，彩电、冰箱、小家电、空调增长1926，数码及IT产品增长56，通讯产品增长47.2011年3C产品高速增长，销售额已经达到212亿，占总收入的28（B） 毛利率苏宁电器苏宁电器通过创新、变革，毛利率持续提高，2007、2008、2009、2010年的销售毛利率分别为14.4%、17.1%、17.3%和17.8%。分产品分析，彩电、冰洗、小家电、空调、数码及IT产品、通讯产品六大产品的毛利率全部提高。这六类产品中，彩电、冰洗、小家电、空调的毛利率为18%-

27、21%，较高。数码及IT产品、通讯产品的毛利率为7%-10%，较低。未来随着3C个人消费产品高速增长和占比提高，综合毛利率可能会下降。（C）净利率2006-2010年，苏宁电器的销售净利率分别为3.05%、3.79%、4.53%、5.13%和5.44%，销售净利率不断提升。原因是2010年毛利率比2009年提升个百分点，期间费用率基本持平。（D）净资产收益率2006年-2010年，苏宁电器的净资产收益率分别为34.73%、37.66%、31.6%、和24.48%，苏宁电器的净资产收益率由于规模扩大、净资产增加而下降。但20%多的净资产收益率依然是较高的水平。（E） 现金流、货币资金和债务等20

28、10年苏宁电器经营活动产生的净现金流为亿，比净利润亿少2亿，比2009年减少30%。主要原因为（1）2010年实施家电下乡、以旧换新政策增加了公司对国家财政部门的应收帐款，应收帐款增加了8亿；（2）2010年增加了对供应商的预付款，预付帐款增加了18亿元。总体上，作为零售商的苏宁电器，现金流是比较好的，应收帐款少（2010年余额只有11亿，其中还包括应收财政的款），而占用供应商货款的应付款很多（2010年余额为210亿元）。2010年苏宁电器货币资金余额为193亿元，比2009年219亿元减少26亿元。货币资金减少主要是公司建总部办公楼、自建店、物流基地等投资增加所致，非经营项目的现金流减少导

29、致。公司目前财务状况健康稳健，货币资金和存货合计287亿元，负债总计是250亿元（主要是货款，很少量银行贷款），货币资金和存货足够偿还所有的债务。资产流动性好。（F）股利分配政策2010年每10股派1股（含税），税后每股元，股息率为0.7%（股价13元），较低。4. 连锁发展能力分析2010年，苏宁电器新进地级以上城市31个，新开常规店273家，精品店9家，县镇店114家，新开店共计396家。置换/关闭连锁店26家，净增加连锁店370家。开店数量创历史新高。精品店、县镇店是公司今年创新推出的两种新型店面形态，特别是县镇店，公司抓住了国家实施“家电下乡”的有利时机，渠道下沉，将实体店网络布局延伸

30、至三、四级市场，反映了苏宁顺势而为的优秀的战略眼光。截至2010年末，公司已在全国231个地级以上城市拥有连锁店1311家，其中常规店1187家，精品店10家，县镇店114家，连锁店面积合计达516万平方米，比上年同期增长29%。在香港市场，新开连锁店8家，关闭/置换连锁店7家，净增加连锁店1家，截至期末香港地区拥有连锁店23家。日本市场，日本LAOX公司新开连锁店4家，关闭/置换连锁店1家，净增加连锁店3家，截至期末LAOX拥有8家连锁店。总计，截至2010年底，苏宁在中国大陆、香港地区和日本市场共拥有连锁店1342家。苏宁电器已成功在2010年全面超越国美，成为国内最大的电器零售商。201

31、1年的开店不少于370家。5. 企业文化分析企业的基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。竞争观：创新标准，超越

32、竞争。苏宁精神：执着拼搏，永不言败。员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行;谈吐有理有节，切忌独断独行;交往互敬互惠，切忌损人利己。苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位;制度重在执行，切忌流于形式;奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意;服务细微入致，切忌敷衍了事;技能精益求精，切忌得过且过。 6.核心竞争力分析 苏宁电器的核心竞争力，主要立足于连锁经营和供应链管理，以及整体市场营销理论，而正是立足于这三个方面的

33、竞争优势，苏宁电器实现了其飞速的发展。 1）、连锁经营连锁经营是与经济发展相伴随的，这种经营方式最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，距今己150余年。目前，连锁经营的发展己经覆盖了很多行业，在一些发达国家通常有几十到上百个行业。我国连锁经营从90年代初发展起来，由于政府的大力扶持和企业的积极开拓，现己初具规模。目前覆盖的行业有三、四十个，都通过连锁经营方式取得了较大发展。连锁经营是企业经营若干个同行业或同业态的店铺，以同一商号，统一管理或授予特许经营权等方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部

34、的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。一般来说连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。连锁经营就是适应了社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式和经营方式。它适应了工业化大批量生产体制的要求，大量的向工业企业采购的商品，然后实现大批量的销售。从上世纪50年代起，连锁经营就深受美、欧、日等经济发达流通产业的重视，将其视为获取良好经济效益的有效形式，世界许多经济学家都认为，

35、连锁经营之所以能冲破阻力，获得发展、壮大，最根本的原因在于其经济上的合理性和经营上的科学性。而本文研究的苏宁电器的发展案例也正是基于其连锁经营模式的。苏宁公司采用“连锁经营、统购分销”的经营模式开展综合家用电器的销售和服务，在这种经营模式下，公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”，对资金实行高度集中的统一管理。公司在积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验的基础上，通过各种形式的对外交流和合作，深入开展连锁经营管理理论和现代营销技术的研究，推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，坚持走统一采购、统一标准、统一配送、统一规范的经营之路，按照连锁经营标准化、专业化的要求，逐步建立完

36、善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的计划与成本控制。 2）、苏宁的供应链管理苏宁核心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业以至整条供应链的运营效率，提高市场反应速度，降低运营成本。现代生产与运作管理体系被广泛地应用于制造业及服务领域。在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作

37、管理来增加组织的价值并参与竞争，使企业获得持续的竞争优势，而这正是供应链管理的重要目标。作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。在这个层面上的企业集成使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕企业的战术目标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。苏宁公司目前采用的“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司都是买断了供应商的商品

38、。同时，公司在与供应商签订的购销合同、协议等中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。 3）、苏宁的整体市场营销 如果要问苏宁在国内家电业市场上取得巨大成功的营销策略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销策略了，著名的苏宁的“3C+”就是其整合营销策略的一个模式。在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论一一整体市

39、场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。例如，对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。整体营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。通过加强

40、与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销管理过程。从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，以及“3C+”模式，在以往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模仿的范本，直接推动了我国家电业连锁3C化发展。而苏宁“3C+”模式又是

41、苏宁对中国家电业销售市场的一个贡献，对于这一全新的模式，业内人士普遍认为，以3C模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并会逐步树立全新的行业标准。与苏宁公司上述的经营模式相比较，目前国内家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的经营模式与苏宁公司基本类似。各家之间的区别主要集中在两个方面：首先，从采购和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信用额度占总的采购比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的覆盖面有所不同。从上述这两个方面来看，苏宁公司目前的经营模式位于较为领先的水平。6. 内部条件因素综合

42、评价苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多的消费者的光顾奠定了基础。苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，公司的发展战略已有原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断的加强人才及信息系统建设苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源 1）、优势

43、（Strength）（1）、稳定性，苏宁的发展相对于国美来说更稳定一些（2）、苏宁直营店装修比国美的要好，规模比国美的要大。（3）、苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。 （4）、苏宁电器的特色一一强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后的一体化的阳光服务。（5）、店面零售一一以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验，一站式的整体解决和放心的服务保障。（6）、物流配送一一物流是连锁经营的核心竞争力。实现

44、了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。（8）、安维服务一一本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精品服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网站。2）、劣势（Weakness）（1）、苏宁电器面临着国美和其它国内零售巨头以及外来入侵者共同分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断的减少。家电企业的地方诸侯如汇银，日日顺等盘踞三四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。（2）、企业内部管理与总体战略发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代化企业管理的人才相应存在欠缺。电子商务起步晚，京东、

45、新蛋等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，比苏宁易购更具规模。（3）、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。四、 苏宁电器有限公司新竞争战略的选择和确定（一） 苏宁电器有限公司的战略选择综上所述，虽然苏宁的公司内外环境依然有它自己的一定优势，但同时也存在某些问题。根据SWOT分析矩阵，得出苏宁的战略框架。将SWOT分析中提出各种战略方案：1.面对越来越多的竞争者有能力的话做国际连锁 2.没那个规模就找新的空间，比如除开卖电器还可以自行开发电器或者开发市场，卖机器人，卖放置电器的家具，或者干脆就和家具商连手，捆扎营销 3.联系散户培训他们，让他

46、们也加入苏宁，做苏宁的小店，给他们冠名，收冠名费也好，抽取利润，或者开工资统一调配货也好，做个评估就可以了 4.要是觉得难以管理就联合有规模的大商家搞活动来双赢 5.强占市场分额，联合国美，当然最好先研究下反笼断法，省得有麻烦 6.嫁接营销：拉海尔，找联想，一起搞个冠名活动，有买有送咯 7.爱心助学，助灾区，助白血病.反正要助个，还真有人在乎这些，以后政治活动也好有理由出席参加 8.金融危机，资金没有，就欠着咯，分期付款比较旧，要是你一个带来两个或更多的顾客买了一定数额的产品，我就优惠优惠再优惠，你觉得怎么样？当然成本分析啊，风险评估等等肯定少不了苏宁SWOT分析矩阵内部因素外部因素优势（s）

47、劣势（w）1.企业规模是国内知名家电，资金雄厚2.售后服务好，在人们心中占有一定地位3.连锁保障，在国内处处可见4.与供应商关系好，物美价廉1.竞争越来越多2.金融危机之后，消费者面临的问题资金被套，货币贬值3.物流配送有待完善4人才频繁流失机会（）SO战略WO战略1.电器和高智能产品的普及，以及一体2.行业集中度不断提高带来合并，重组的机会1.扩大市场占有率，实行家电下乡2.继续并购其它企业1.提升品牌商誉2.加强销售过程中的各个环境的服务威胁（T）ST战略战略1.竞争对手过多，外国连锁家电巨头进入中国市场2.门店过多，管理制度欠缺1采用低成本战略，优化价值链，缩小开支2.利用企业规模优势阻

48、挡外企的步伐1.广招人才，加强管理2.内部不断学习，不断完善（二） 苏宁电器有限公司新竞争战略确定根据前面章节对苏宁公司面临的竞争状况分析，苏宁在全国的家电市场上具有较为有利的竞争优势和较好的发展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的竞争力上，并发掘出新的利润增长点。 1、提高公司的整体竞争力 一方面在公司的工作过程上管理上下功夫，另一方面在人才的培养上下功夫。电器连锁销售企业的优势主要体现在价格和服务上。为确保苏宁公司在价格上的优势，苏宁仍应坚持集中采购的政策。集中采购的好处是：可以提高与供应商采购合同谈判中的竞价能力，因为进货量大，可以获得一定的价格折让，同时还可以获得退佣金（即供应商

49、在结算时按供货额的比例付的佣金）；降低采购费用，即只在总部建立一套采购班子，从而降低采购费用；配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用；通过中央采购可以使信道利润最大化，即供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等的增长；可以规范采购行为，即通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效地解决商业贿赂的问题。因此在苏宁的连锁经营过程中，建立起科学、规范的中央采购制度，是营造自己核心竞争力的首要举措。 业务流程的改进需要相应的人去完成。苏宁的分店越开越多，对管理人才的素质要求越来越高，既要有经营意识，有能力，又要有专业知识，有资产管理

50、的能力，是综合型的人才。自身培养是一种办法，对外招聘高级管理人才也未尝不是一种捷径。通过前一种方法挖掘的人才，对企业文化了解，融入性强，容易在内部树立威信。通过后一种方法请来的人才，容易给企业带来新鲜思维，创新性较强。所以，针对目前的扩张战略，积蓄人才应是苏宁在未来相当长的一个时期内的工作重点。苏宁完全可以利用自己的经营特点，一方面在薪酬制度、激励方式和企业文化上进行改进，另一方面在发现人才后，在各个工作流程环节和各工作岗位上进行锻炼，培养出全面的人才。而“百年苏宁，人才为本”的口号的提出，也标志了苏宁电器对人才的重视。 2、寻找新的利润增长点 随着家电行业的竞争日趋激烈，整个家电销售行业的利

51、润空间也在萎缩，扩大营业网点，坚持薄利多销是维持公司稳步发展的方法之一，但要将公司做大作强，成为超一流的“商业巨头”，就要充分利用自己的优势，积累资金，多方面发展。苏宁的快速扩张需要强大的资金为后援。上市是苏宁公司资本运作的一个重要部分。2004年苏宁的成功上市为其扩建物流体系、建设商业信息化系统等项目募集了资金。除上市以外，进行多元化投资战略也是商业企业资本运作的一种方式。选择何种行业或启动何种项目，不仅仅要看现在能挣多少钱，还要看跟公司整个产业资源能否搭上关系，要考虑效果是否能达到1+1>2。因此，投资进入何种行业，首先要分析该行业的现状，预测其将来走势，与公司的现状是否匹配，特别是

52、资金的回笼速度与公司是否吻合，是否要花费很大的精力去竞争，这样的花费是否值得。从苏宁电器的网站上可以看到以下信息：“苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。”这个发展规划，也正预示着苏宁电器的广阔发展前景。五、 苏宁电器有限公司新竞争战略实施方

53、案1、基于信息技术的物流战略 完善的物流系统由软、硬件两部分组成。硬件由配送中心、交通工具和工作人员组成，软件则是先进的管理信息系统。其运作如下： 供应商们根据零售公司的订单将货品送至销售公司的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。在配送中心里应拥有高度现代化的机械设施，送至此处的商品大多数都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。在配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有送货地点的标签，以供贴到商品上。 整包装的商品将被直接送上传送带，

54、零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在数公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该去的地方。配送中心的一端是装货平台，可供上百辆卡车同时装货，在另一端的卸货平台，可同时停放上百辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货的卡车超过百辆。配送中心的位置是按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车只需一天即可到达它所服务区域内要送货的地点。 就苏宁的现状而言，对目前已有的配送中心加强管理和与各分店之间的通讯时首先要做的。根据资金的安排，苏宁可逐步对配送中心进行改进，首先是所有商品实行条码管理，其次是增加机械设施，降低人工投入，减少

55、损耗，同时投资建立信息管理系统，及时掌握各分店的销售量和库存的供给情况，将库存量控制在较小的范围内。2、市场渗透和稳步开发市场的扩张战略 在某一地区商品的销售量增幅不明显时，零售商就应该考虑如何采用策略增加销量和在有广阔市场前景的地区发展，即市场渗透和市场开发战略。 前者是在现有市场上增加现有产品和服务的市场份额，这种市场渗透的战略一般是企业的产品和服务在现有市场上还未达到饱和，以及现有用户对产品的使用率还可显著提高的情况下应用，并且通过规模的提高可带来很大的竞争优势。目前国内家电市场容量很大，而苏宁在整个家电市场中的市场占有率并不高，还有很大的发展空间。目前苏宁快速地向全国市场扩张的策略是正

56、确的。在扩张时，苏宁可以通过分析目前已经进入城市的信息，对其市场前景做出预测，有好的发展前景则大胆的采用市场渗透战略。一般市场渗透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。 而上述两种战略中的后者则是指将现有产品或服务打入新的地区市场。这种市场开发的战略一般适用于在新地区可得到可靠的销售渠道、企业在所经营的领域非常成功、仍然存在未开发或未饱和的市场以及企业拥有扩大经营所需要的资金和资源。在连锁扩张中苏宁将面临家电流通领域的过度竞争，这将会给苏宁的连锁扩张带来一定的风险。因此，在全国连锁市场扩张中，苏宁应考虑这些问题：挑选怎样的市场进入；选择怎样的产品进入市场；选择打入市场的方式；移植企业文化与经验；对当地客户、竞争对手和政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应；扩张的速度应该怎样，即评估企业的管理