标准的理解与实施

1、 1、制定准则的国内外背景制定准则的国内外背景n1、目前世界上有60多个国家和地区组织设立了质量奖。n2、日本1951年设立了戴明奖。n3、20世纪80年代美国设立了波多里奇质量奖。n4、2004年8月，我国发布了卓越绩效评价准则及其实施指南。2、制定准则的目的制定准则的目的n1、为企业追求卓越提供n2、为企业当前管理水平提供n3、为国家质量奖和各级提供是否达到卓越的评价依据。3、与美国质量奖标准的比较与美国质量奖标准的比较领导作用战略策划以顾客和市场为中心测量、分析和知识管理以人为本过程管理经营结果总分：1000领导战略顾客与市场资源过程管理测量、分析与改进经营结果总分：1000我国卓越绩效

2、评价准则的原则n1、充分考虑国情，结合我国实际情况，同时也要参照其他国家质量奖评价标准的先进经验，便于与国际接轨。n2、体现质量管理模式的先进性，以引导企业追求卓越绩效。n3、具有实用性和可操作性。我国卓越绩效评价准则的特点n1、坚持可持续发展。n2、坚持科学发展观。n3、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统。n4、更具有实用性和可操作性。卓越绩效评价准则与TQMn1、卓越绩效评价准与TQM 有着。n2、卓越绩效评价准体现了TQM的。n3、卓越绩效评价准所关注的质量概念远远，扩大到了过程和工作质量、管理质量等。n4、卓越绩效评价准为TQM提供了。准则与ISO9001标准n1、关注点不同（顾

3、客；）。n2、内容不同（基础性的要求，过程标准化，使成果可持续；）。n3、评价的方法不同（符合性审核；）。准则与6SIGMAn1、互补关系：6SIGMA提倡的是自上而下的改进，优先解决与战略相关的问题，并侧重于培训业务精英。而卓越绩效准则则在于识别重点改进业务，侧重于创立员工参与的企业文化。n2、兼容关系：卓越绩效模式与6SIGMA相互兼容。都强调以结果为导向、对过程的持续改进与创新。过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果4.2 战略战略4.4 资源资源4.7 经营结果经营结果4.1 领导领导4.5 过程管理过程管理4.3 顾客与市场顾客与市场卓越绩效模式框架图卓越绩效模式框架图

4、4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进卓越绩效评价准则框架的逻辑解释n1、卓越绩效评价准则共包括七大类目：4.1领导，4.2战略，4.3顾客与市场，4.4资源，4.5过程管理，4.6测量、分析与改进；4.7经营结果。n2、有关过程的类目包括： 4.1领导，4.2战略，4.3顾客与市场，4.4资源，4.5过程管理，4.6测量、分析与改进。n3、有关结果的类目为： 4.7经营结果。“方法-展开-学习-整合”和“结果”n1、过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。n2、卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获取卓越的结果。n图中的包含四层含义：评价、改进、创新、分享；n包含两层含义：

5、一致和整合。n1、“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性驱动性的。n2、“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性从动性的。n“测量、分析与改进”是连接两个三角的链条链条。n1、每个“三角”中的表示了各类目之间的相互作用。n2、中间的表示“领导”密切关注着“经营结果”，并通过对经营结果的绩效评审来改进领导系统。n3、下方的以及左右下方的细箭头表示“测量、分析与改进”。贯穿于其他所有类目之中，并相互作用。n1、“过程”类目与“结果”类目的关系。n2、各评分项的关系图解和阐释。在卓越绩效评价准则的评分项之间，存在着密切的相关关系，任何一个条

6、款（评分项）都不是孤立的。n3、绩效管理贯穿卓越绩效评价准则的纽带。组织的和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖励。任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。这个平衡的指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务维度：“要在财务方面取得成功，应向投资者展现什么？”目标指标评价行为顾客维度：“要实现财务目标，应具有什么样的顾客关系？”目标指标评价行为内部业务流程维度：“要实现财务和顾客指标，应具有和改进哪些流程？”目标指标评价行为学习与

7、成长维度：“要实现这些流程，企业和员工应具备哪些能力？”目标指标评价行为战略成果指标战略成果指标（滞后指标）（滞后指标）业绩驱动因素业绩驱动因素（领先指标）（领先指标）战略目标战略目标权益报酬率权益报酬率业务组合业务组合F1：满足股东期望F2：提高经营业绩获得率获得率保持率保持率C1：改善经纪人业绩C2：满足目标投保人业务组合业务组合权益报酬率权益报酬率亏损率亏损率费用率费用率质量审计质量审计员工人数变动员工人数变动员工生产率员工生产率战略信息战略信息员工发展员工发展I1：发展目标市场I2：提高生产率L1：提高员工技能L2：战略信息获得n卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进

8、机会的部分，又包括总分为1000分的部分。n这两种评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。n第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）。n资料评价、现场评价。n独立评价、合议评价。分分 类类评评 价价主主 体体第一方、二方、三方第一方、二方、三方客客 体体资料评价、现场评价资料评价、现场评价评价人评价人独立（评审员）、合议（小组）评价独立（评审员）、合议（小组）评价方方 法法定性与定量评价定性与定量评价（定性是定量的依据、定量是定性的度量）n评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，

9、包括以下几个（4）方面。n主要的产品和服务及其交付方式、途径；n组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；n员工的基本情况；n主要的技术和设备设施；n组织运营的法规和政策环境。n组织机构和治理系统；n组织的主要顾客群和市场细分，他们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；n价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；n与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。n在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；n组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；n行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较

10、性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；n组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。n聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；n组织内学习和共享知识资产的总体方法。n在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统之后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。n每条评分项通常有610条评价具体数量取决于评分项以及组织实际情况。n每项评语包括3个部分：观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。n评语有两类，即

11、“优势”（又分为最重要的优势和一般优势）、“改进机会”（又分为最显著的改进机会和一般改进机会）。n用客观、清晰、简单、语法完整的句子及组织的术语。n“优势”不与“改进机会”相矛盾。n陈述观察到的事实，不做裁判。n在确定分数的过程中，应遵循如下原则：n应当评审评分项中所有各方面，特别是对组织有重要性的方面，即：必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在“组织概述”和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等评分项中识别。关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。n给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（例如5065%）总体上“最适合”组织

12、在本评分项上达到的水平。总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差异。n在确定分数的过程中，应遵循如下原则：n组织达到的水平是依据对四个过程要素和四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果。n在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定。n“过程”评分项分数为50%，表示方法符合该评分项的总体要求并持续展开，且展开到该评分项涉及的大多数部门；通过一些改进和学习的循环，满足了关键的组织要求，更高的分数则反映更好的成绩，证实了更广泛的展开、显著的组织学

13、习以及日趋完善的整合性。n在确定分数的过程中，应遵循如下原则：n“结果”评分项分数为50%，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和（或）良好的业绩水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和（或）绩小水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相结合。n当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议规则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30时，必须讨论决定。n依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括：最重要的优势或出色的实践与结果（对其他组织有潜在价值）；最显著的改进机会、担忧、弱

14、项或差距。n评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。美国波多里奇国家质量奖获奖者的得分在650750分之间，我国全国质量管理奖获奖者的得分则在500700之间。n自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。简易准则如：以组织概述进行评价全面准则按准则评价定性评价做出定性评语定量评价按分值评价，满分1000分n自我评价为组织提供了一种识别优势和改进机会的有效方法，有助于组织实施改进

15、，追求卓越，具体表现为：n为改进组织经营活动提供了一种严格的、结构化的方法。n为内部人员建立起统一的思想观念，达到目标和行动的一致提供了有效的手段；n将企业需要达到的目标与其经营战略和实施过程密切地联系起来；n提供了一种依据事实，而不是个人感觉的评审方法；n提供了一个有力的诊断工具；n通过定期的自我评价，为衡量组织在不同时期的进步提供了方法；n使组织的改进过程和活动能针对最需要改进的地方；n为组织内部围绕标准要求，展开讨论与交流提供了良好的机会。n高层领导应明确对自我评价的主导责任，高层领导应通过对自我评价的学习，理解自我评价的意义，承诺开展自我评价并给予支持。n应当为高中层领导和推行卓越绩效

16、评价准则骨干人员安排卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则实施指南的导入培训。n确定进行自我评价的合适区域；n选择进行自我评价的过程；n界定自我评价设计到的单位或部门；n选择内部评价员，建立自我评价组；n制定自我评价的计划和指导方针。n详细评价（定量评价）或定性评价；n现状评价、编写组的组建和工作；n如果在撰写“组织概述”中，就已经发现了显著的改进机会，组织可以就此直接制定改进计划，而无需作进一步的深入评价。n在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论如下事项：n组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；n组织最显著改进机会

17、以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；n卓越绩效模式的下一步的推进计划。n建立改进团队，授予团队权限，并配备必要资源，实施改进和创新；n自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平提高；n组织必须制定和实施响应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新。n跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将之有效的改进和创新实践进行分享和推广。n确保高层领导的参与；n选好自我评价的时机；n评价应覆盖各层次、各部门；n注意改进经营结果而非考核或分数。n这里的“领导”与通常的“特权”、“非法占有公共资源”的官僚不同。n所谓领导（leade

18、rship），就是指在公共活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。对人们施加影响是领导活动的实质。n这一定义包含了领导活动的前提、主体、手段和目的：n领导活动的前提是存在于社会群体中，没有部下的领导谈不上领导，群体组织是领导得以产生的前提。n领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。n领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。n领导活动的目标是领导活动的归宿。n领导是一种变革的力量，而管理是一种程序化的控制工作，其区别主要体现在以下：n领导具有全局性，管理具有局部性。n领导具有超前性，管理具有当前性。n领导具有超

19、脱性，管理具有操作性。n管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导可能建立在权力基础上，但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。n有的管理者是领导者，能够有效地发挥领导作用，而有的则不是；领导者也可能并不是管理者。n在任何组织中，这两种人都是需要的，管理者能让机构顺利运作，而领导者则是为机构制定长远的方向和目标。n领航与引导n“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以实施。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。n“引导”意味着在组织中建立一种氛围，促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。

20、n组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构。精神层（使命、愿景价值观）核心和灵魂制度层体系文件/非程序文件潜规则展开、约束和规范组织名称、标志、组织外貌、产品外观、包装技术、设备特色、文化体育生活设施、纪念品、文化传播网络n组织、指挥、协调、沟通和激励n控制与监督n控制组织绩效；n完善组织治理；n履行社会责任和恪守道德规范。4.1 领导领导n高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善

21、组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。 n高层领导(senior leaders)是指组织高层管理群体或团队，一般由组织最高领导者和直接向其报告工作的人组成。n本条文是对类目的总体描述，表达了高层领导的核心职能：n确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，并进行有效的沟通，为相关方创造价值；n营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等六个方面的经营环境，亦即组织文化的环境；n完善组织的治理结构，履行经营层的责任；n评审和控制组织的绩效，实施改进和创新；n履行社会责任，恪守道德规范。4.1.1 组织的领导组织的领导n组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以

22、及评审组织的绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用n组织高层领导的作用应当包括：na)确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：n以顾客为导向追求卓越；n科学发展观；n组织的和个人的学习；n尊重员工和合作伙伴；n关注未来；n管理创新；n基于事实的决策；n社会责任。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用nb)确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。n在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：n国家产业政策；n社会经济发展水平；n产品在市场中的寿命周期；n市场需求；n组织的

23、资源；n组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用n在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：n均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；n先进性；n可行性；n可测量性；n与组织的长短期发展方向相一致 。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用nc)组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用nd)高层领导应当营造如下的经营环境：n授

24、权：授权是自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的授权机制；n主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；n创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引进、激励和管理创新的机制；4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用n快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；n学习：组织应当创建学习型组织，营造全

25、员学习的氛围；n遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。 条文解释条文解释n组织必须考虑其产品和服务的特点如何满足顾客的需求和期望和偏好，为顾客创造价值。n应兼顾“当前”和“未来”两种需求和（或）期望。n与顾客建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。n尽全力预防和减少失误，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好。n为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，以差异化形成组织的核心竞争力。n对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性，并了解技术的发展和竞争对手的对策，以

26、快速、灵活地应变。条文解释条文解释n科学发展观就是要坚持以人为本，走全面、协调、可持续的发展道路，促进经济、社会和人的全面发展。建立以人为本的人力资源开发和管理系统，不断改善员工的工作环境，确保员工的权益。培育和实践全面质量的理念，全面抓好产品和服务质量、过程和工作质量、经营管理质量，建立协调一致、融为一体的全面质量管理体系。平衡、协调和统筹相关方的利益，平衡、协调和统筹长期、短期目标的关系，走良性循环的发展道路；恪守诚信准则等道德规范，遵循可持续发展的要求和相关因素，持续提升组织在社会责任方面的成熟度。条文解释条文解释n随着知识经济时代的到来，所有的组织和个人都要通过不断学习来掌握新的知识，

27、以适应竞争环境变化、组织发展和个人职业发展的需要。组织的学习是一个广义的概念。读书是学习，使用是更重要的学习。对个人学习进行投资，促进员工和组织的不断成长。条文解释条文解释n组织的成功越来越取决于员工和合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。尊重员工意味着要提高员工满意度，营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。尊重合作伙伴意味着与相关方建立战略合作伙伴关系，实现优势互补和互利共赢。条文解释条文解释n面对复杂多变的市场环境，组织不能仅考虑和满足于当前短期的利益，要关注未来，拓展战略性思维，寻求长期的成功发展。组织要有坚定的未来导向，追求持续的经营增长和市场领先，向主要利益相关方做出长期的承

28、诺，并重视与员工和供方的同步发展；要预测顾客期望、市场机会、技术发展、法规变化、对手动向等诸多因素，制定组织的发展战略，并依据战略目标部署长短期计划。条文解释条文解释n创新意味着突破性的变革，将给组织带来新的核心竞争力、新的绩效，创造新的价值。创新不局限于研发部门的技术(包括产品、工艺等)创新，管理的创新也很重要，包括在管理思想和机制、组织结构、业务流程等方面的创新。应重视对创新的管理，鼓励员工勇于创新，使创新融入组织的文化和日常工作中，并保持对创新过程的控制、对创新成果的评价和共享。条文解释条文解释n组织依赖于对其绩效的测量和分析。基于事实不仅是“以数据说话”，更重要的是指通过基于事实的信息

29、，对组织绩效进行测量、分析，进而做出改进的决策。应根据经营的需要和组织的战略，选择并使用能够应对挑战、支持战略目标、监测战略规划进展和主要过程绩效的关键测量指标。分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西，包括趋势、重点，与目标和对比数据的差距，以及显著的因果关系，以便做出科学的决策，降低决策的风险。条文解释条文解释n优秀的组织在追求自身经营绩效的同时，应自觉履行对社会稳定和发展负有的责任和公民义务。组织的领导应率先垂范，注重设计源头控制，在产品寿命周期内全力降低产品、服务和运营对社会的负面影响，并有重点地为公益事业提供支持，赢得公众和社会的理解、信心和赞誉。组织不应只满足于遵守法律法规，而

30、应努力超越法规要求，做卓越的“企业公民”。条文解释条文解释高层领导要确定组织的长短期发展方向和绩效目标。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。组织在确定发展方向时，一方面应当考虑外部经营环境。组织在确定绩效目标时，首先应当使之与长短期发展方向保持一致，均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益，其次应当使愿景和战略目标愿景和战略目标具有强烈的前瞻性和先进性，表现出高度的想象力并能够给人们以巨大的鼓舞，同时又应当是可行的，是经过努力可以达成的。而具体的战略目标具体的战略目标一般应是定量、可测量的。条文解释条文解释n确定价值观、发展方向和绩效目标的目的不是为了“作秀”、好看，而是要使全

31、体员工乃至主要供方和合作伙伴都要领会、理解，并落实到实际工作、融合于言行举止。而高层领导在制定过程和实施过程中，都要征求全体员工、主要供方和合作伙伴的意见并获得反馈。这就需要很好的双向沟通。而且应当寻求最有效的双向沟通形式，并使之规范化、系统化。条文解释条文解释n这种经营环境实质上也就是组织文化环境，它以使命、愿景和价值观为核心，充分体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。授权。主动参与。创新。快速反应。学习。遵守法律法规和倡导诚信经营。4.1.1.2 组织的治理组织的治理n治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理

32、、信息披露等活动。n组织的治理应当致力于以下关键因素：na)组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；nb)财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；nc)内、外部审计的独立性；nd)股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。 条文解释条文解释n组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立，相互制衡，是确保企业能够科学、规范地运营和发展的根基。na)在组织行为的管理责任中，经营责任在治理结构的职责以及聘任合同中规定；道德责任体现于公司及业界的道德规范；而法律责任则依照当地的有关公司治理的法规。应有效地监控这些责

33、任的履行；nb)财务方面的责任也很重要，要遵守会计准则、财务通则，努力确保资产保值增值等；条文解释条文解释nc)内、外部审计的独立性是关键因素之一。规范的公司都具有内部审计和聘请第三方专业审计机构进行外部审计的制度安排。这些审计均应保持独立性，即审计活动应独立于被审计的对象和职责范围，而且在董事会或监事会中还专门设立审计委员会，负责审阅公司财务报表的完整、准确及公正程度，并评审公司内外部审计的性质、范围及内部治理的成效；nd)股东及其他相关方利益的保护是公司治理的主要目的，应当通过财务报表、关联交易等信息的透明披露和有效的监控，确保股东特别是中小股东的权益，同时，也应当确保其他相关方的权益，如

34、员工权益、供方权益等。4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审n组织应当从以下方面评审其绩效：na)高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展以及组织的预警和应变能力。nb)高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审nc)高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。nd)董事会、员工、顾客等

35、相关方应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。条文解释条文解释n组织绩效的评审是高层领导掌控公司运作状况，寻找决策点的重要手段。na)高层领导一是要评审组织的绩效；二是要透过评审绩效来评价组织的预警和应变能力。nb)明确高层领导定期评审的关键绩效指标。nc)绩效评审的另一个主要目的是用于确定改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会。nd)相关方应当评价高层领导的绩效。4.1.2 社会责任社会责任n组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。 4.1.2.1 公共责任公共责任n组织应当从以下方面履行其公共责任：na)组织

36、应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。4.1.2.1 公共责任公共责任nb)组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。nc)针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：GB/T 24001、GB/T 28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。 条文解释条文解

37、释n1公共责任是指组织对公众和社会所必须承担的基本责任。n2组织应当建立相关的管理过程，识别和评估上述影响和风险，并识别和获取相应的法律法规要求，建立测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，超越法律法规要求，追求卓越的社会绩效。n3 组织应当对公众关注的问题保持敏感，无论这些问题是否在法律法规要求之内。4.1.2.2 道德行为道德行为n组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董

38、事比例等。 条文解释条文解释n1 “道德行为”是指组织如何确保其决策、行动，以及在与利益相关方往来中遵守其道德和行为准则。这些准则建立在组织文化和价值观的基础上，界定了什么是“对”，什么是“错”。n2 这些准则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人，并为所有的利益相关方共同付诸实施。高层领导应当是遵守道德规范的模范。n3 高层领导应确保道德规范与组织的愿景、使命保持一致，并得到定期沟通和强化。由于道德规范常常被视作限制行为的边界条件，所以应当清晰明了，以便于人们能够有信心地进行有效的决策。4.1.2.3 公益支持公益支持n组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、

39、社区、行业发展和环境保护等。n组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。n高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。 条文解释条文解释n1公益支持是组织超出法规和承诺之外的公民义务，是组织提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径，但也意味着组织必须做出更多的权衡和判断。n2公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应当依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动。n3在公益支持活动中，高层领导应

40、当起模范作用，并引导和带领广大员工做出自己贡献。战战 略略n战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多被应用于政治、经济、文化、教育等领域。组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。在管理学中，战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是指组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。 (二)组织战略的特点n组织战略应具有以下特性：n1、全局性；n2、长远性；n3、指导性；n4、竞争性；n5、风险性。二、 战略对组织发展的意

41、义n1、明确组织发展的方向；n2、明确组织发展的目标；n3、明确组织的资源配置；n4、增强组织的竞争能力。三、 组织战略的分类1、总体战略；2、经营战略；3、职能战略。企业战略的要素有企业战略的要素有5个：个：1. 企业外部环境。企业外部环境。2. 企业内部资源及能力的现状。企业内部资源及能力的现状。3. 战略目标。战略目标。4. 为达到目标所选择的途径。为达到目标所选择的途径。5. 为达到目标所采取的手段。为达到目标所采取的手段。战略制定的过程战略制定的过程 SWOT分析分析S优势优势O机会机会W弱势弱势T威胁威胁SWOT分析表分析表 蝴蝶效应蝴蝶效应 成功了就骄傲，骄傲了就冲突，冲突了导致

42、战争，成功了就骄傲，骄傲了就冲突，冲突了导致战争，战争带来破坏，破坏带来贫穷，贫穷带来忍耐，忍战争带来破坏，破坏带来贫穷，贫穷带来忍耐，忍耐带来才华，才华带来成功。耐带来才华，才华带来成功。 家庭收入低家庭收入低没钱投资教育没钱投资教育子女教育水平低子女教育水平低子子女就业机会少女就业机会少子女收入低子女收入低新一代家庭收入低。新一代家庭收入低。 丢车多丢车多不敢买新车、买旧车不敢买新车、买旧车旧车市场兴旺旧车市场兴旺丢丢车现象就越严重。车现象就越严重。 市场混乱市场混乱行政治理行政治理权力涉足市场权力涉足市场腐败严重腐败严重市场机制不完善市场机制不完善市场混乱。市场混乱。4.2 战略战略n组

43、织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。 条文解释条文解释n该条款是对“战略”标准的综合概述，表达了组织实施战略管理的完整过程。n1制定战略目标和战略规划，根据自身的经营环境，确定组织在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。n2 进行战略部署，为实现战略目标对企业重要资源进行配置和管理。n3 对战略进展情况进行跟踪，对实施过程进行有效的控制和管理。依据战略目标的要求去衡量计划完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保最终目标的实现。4.2.1 战略制定战略制定n组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。na

44、)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致。n组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面： 4.2.1 战略制定战略制定n组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等；n长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；n组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；n组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。 4.2.1 战略制定战略制定nb)

45、组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：n环境及竞争能力；n影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；n人力资源和其他资源方面的优势和劣势；n资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会； 4.2.1 战略制定战略制定竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面潜在风险；国内外经济形式的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。 4.2.1 战略制定战略制定组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当

46、考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参加4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织的产品相关的产业政策。 4.2.1 战略制定战略制定c)组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展

47、、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。 4.2.1 战略制定战略制定nd)组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。条文解释条文解释n由于组织的战略是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，因而使战略制定成为一个复杂的决策过程，既要充分考虑各种因素的影响，又要保证其具有竞争性、适用性、可执行性和可接受性。因此，组织要明确战略制定的主要步骤、参加人员，长短期目标及实现的时间要求，并保持战略制定过程和长短期规划时间区间两者的一致性。条文解释条文解释n1组织应确定战略制定过程的步骤，明确每个步骤要实

48、现的目标和资源配置的要求。战略制定过程一般包括成立战略策划小组(或成立战略规划委员会)、进行战略分析、确立战略目标、战略目标的评价与平衡、提出战略方案、战略方案优化评价、确定最佳战略方案、进行战略部署、组织战略实施及战略实施的跟踪和评价。n2组织战略制定过程的参与者应根据组织性质、特点及要求的不同，由不同资历、职级的人员组成，要充分考虑其经验、专业、知识和素质，确保所制定的战略充分考虑了综合因素。公司的高层领导应亲自主持战略策划过程，并根据具体情况，确定参与战略制定的其他人员。条文解释条文解释n3战略目标是一个组织为保持竞争力或使自己更具竞争能力而必须达到的。战略目标为组织建立一个长期的发展方

49、向，并指导组织的资源分配和配置。长期目标是企业在完成使命的过程中希望达到的结果，其主要内容是指企业战略规划期内所要实现的要求，一般为三到五年。中、短期目标从属于长期目标，是组织长期目标内容按任务、能力及重要程度不同在相对的时间区间做了进一步分解。一般为一至三年。n4组织的战略是综合考虑了未来相当长一段时间内的总体发展问题，是为实现组织的使命对未来绩效方向、目标、原则和方法所做的决定。组织的战略目标设定应当与其长短期发展方向保持一致。4.2.2 战略部署战略部署n组织应当制定和部署其战略规划，并进行绩效预测。4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署n组织应当制定和部署其战略规划，

50、确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面：na)组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标；nb)组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时分解落实到责任人；4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署nc)组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果；nd)组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情

51、况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署n监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与4.6“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。n在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：na)促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；nb)促进员工与管理层沟通；nc)促进知识共享和组织学习；nd)改进报酬和激励机制；ne)改进教育、培训和员工发展。 4.2.2.2 绩效预测绩效预测 n组织应当根据所确定的关键

52、绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。n应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 4.3顾客与市场顾客与市场 4.3 顾客与市场顾客与市场n组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。 4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解n组织应当确定

53、顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。na)组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解nb)组织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾客满意度调

54、查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。nc)组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。 4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意n组织应当建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增加顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并测定顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立n组织应当从以下方面建立与顾客的关系：na)组织应当建立顾客关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，以赢得顾客，提高其满意度和忠诚度，增加重复购买的频

55、次和获得积极的推荐。nb)明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等。组织应当确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立nc)明确组织的投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺。组织应当收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进(参见4.6“测量、分析与改进”)，必要时，用于组织合作伙伴的改进。组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等。nd)组

56、织应当定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量n组织应当从以下方面测量顾客满意：na)组织应当测量顾客满意，其测量方法应当因顾客群(如直接顾客和间接顾客)不同而异，确保测量能够获得可用的信息，可用信息可包括竞争对手和(或)标杆的顾客满意信息，并将顾客满意的信息用于改进活动。4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量nb)组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等。nc)组织应当获取和使用与竞争对手和(或)行业标

57、杆相比较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。nd)组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。 4.4资源资源 4.4 资源资源n组织高层领导应当为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。 4.4.1 人力资源人力资源n组织应当根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境。4.4.1.1

58、工作系统工作系统na)工作的组织和管理n组织应当对工作和职位进行设计和管理，如采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒，从而促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。n组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。 4.4.1.1 工作系统工作系统nb)员工绩效管理系统n组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客

59、。绩效管理系统应当包括：n对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；n制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展n组织的教育、培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现，有利于提高组织绩效，并培养员工的知识、技能和能力。 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展na)员工的教育、培训n组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上，制定教育和培训计划。需求可包括：n人力资源规划的要求；n组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求；n平衡组织的长短期目标的需求；n员工培训和职业发展的需求。 4.4.1.2 员工

60、的学习和发展员工的学习和发展n教育培训计划的内容应当包括：各类人员教育和培训评分项、经费和设施保证。n为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，应当针对不同的岗位和职位实施教育培训，如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗等。n组织应当结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展nb)员工的职业发展n组织应当充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标