运营管理Charpt战略管理PPT课件

1、例：长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元)。但从1997年底它推出空调运营以来,营收不升反降,利润开始连年大幅下滑:19982000年分别跌至17.4亿元、5.25亿元、2.74亿元,2001年净利润仅为8,400万元,02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元,04年则惊爆巨亏36.81亿元。1 1、问题的提出、问题的提出一、企业战略一、企业战略第1页/共34页 在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现

2、50%以上的增长。2001年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明作出“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 渴望增长的光明,将“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中收购了30多家地方乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。 “轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得了奶源、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能

3、在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。第2页/共34页 举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的隐退,当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。 尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时

4、暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件,人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。第3页/共34页 就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领

5、导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。 可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题,但由于对外缺乏强有力的差异化定位,使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。第4页/共34页长虹、光明牛奶的发展遇到问题的原因？ 企业战略企业战略（Strategy） 企业长期的、根本性的谋划企业长期的、根本性的谋划 WHY? 基于外部市场竞争确定定位，再引入基于外部市场竞争确定定位，再引入内部作为战略核心内部作为战略核心第5页/共3

6、4页企业制定战略的原因？企业制定战略的原因？ 企业内外环境发生变化企业内外环境发生变化从工业经济到网络经济的变化从工业经济到网络经济的变化从从“短缺经济短缺经济”转变为转变为“过剩经济过剩经济”从从“生产导向生产导向”转变为转变为“顾客顾客”导向导向从从“大规模生产大规模生产”到到“小规模定制小规模定制”从从“标准化标准化”转变为转变为“个性化个性化”从从“成本优势成本优势”转变为转变为“创新优势创新优势”从从“地域地域”经济转变为经济转变为“全球经济全球经济”从从“多元化多元化”到建立到建立“核心竞争力核心竞争力”经营环境的经营环境的“3C”特征特征从企业赢得竞争的主要因素变化从企业赢得竞争

7、的主要因素变化从价格竞争到质量、品种、时间、信誉从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争和环保的竞争第6页/共34页企业内外环境发生变化企业内外环境发生变化在这种环境下在这种环境下, 企业必须有一个企业必须有一个长期发展的指导性计划长期发展的指导性计划, 要能够要能够预测未来预测未来, 不致迷失方向不致迷失方向. 于是于是, 提出战略问题。提出战略问题。第7页/共34页二、企业战略与运营战略二、企业战略与运营战略企业战略（企业战略（Strategy） 战略制定、战略实施和战战略制定、战略实施和战略评价略评价战略制定：确定企业任务、战略制定：确定企业任务、SWOT、长期目标、长期目标、战略

8、方案；战略方案；战略实施：设计适当的组织结构和控制系统，设战略实施：设计适当的组织结构和控制系统，设置企业年度目标、制定政策、配置资源；置企业年度目标、制定政策、配置资源；战略评价：评价战略实施的效果。战略评价：评价战略实施的效果。第8页/共34页第9页/共34页公司使命（公司使命（Mission）使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它应回答应回答“一个组织从事什么？一个组织从事什么？”。使命指导一个。使命指导一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。组织的战略形

9、成以及各层次的战略决策。福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供合理回报。合理回报。电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的总体通讯服务。总体通讯服务。第10页/共34页第11页/共34页组织战略组织战略为实现组织的最终目标而制定的计划，即为实现组织的最终目标

10、而制定的计划，即“重大重大的、带全局性的或决定全局的谋划的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明了，它指明了达到最终目标的途径。达到最终目标的途径。第12页/共34页运营战略运营战略在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。营目标。根据企业各种资源要素和内、外环境的分析，构根据企业各种资源要素和内、外环境的分析，构建和运行一个能使企业获得竞争优势建和运行一个能使企业获得竞争优势 、适应市、适应市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总体战场需求并不断发展的运营系统

11、，保证企业总体战略目标的实现。略目标的实现。HOW?第13页/共34页竞争要素竞争要素成本成本质量：产品质量和过程质量质量：产品质量和过程质量品种：多样性品种：多样性时间：交货期、开发速度时间：交货期、开发速度服务服务环保环保第14页/共34页对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式集成制造生产方式集成制造生产方式敏捷制造生产方式敏捷制造生产方式大量定制生产方式大量定制生产方式绿色制造生产方式绿色制造生产方式第15页/共34页影响因素价格质量品种交货期信誉环保企业竞争的方式基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的

12、竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争典型的生产方式大量生产大量生产精细生产精细生产集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制绿色制造绿色制造生产管理模式供不应求供不应求卖方市场卖方市场企业为中心的管理供过于求供过于求买方市场买方市场顾客为中心的管理理性需求理性需求买方市场买方市场人与环境和谐的管理竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系第16页/共34页运营战略运营战略基于成本的战略基于成本的战略基于质量的战略基于质量的战略基于柔性的战略基于柔性的战略基于时间的战略基于时间的战略基于服务的战略基于服务的战略基于环保的战略基于环保的战略

13、说出你所熟悉的公司他们采说出你所熟悉的公司他们采用的战略用的战略第17页/共34页基于成本的战略基于成本的战略当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典型生产方式是大量生产。型生产方式是大量生产。基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品价格优势的生产运作战略。品价格优势的生产运作战略。基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。要降低成基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。要降低成本，就要减少固定成本和变动成本。本，就要减少固定成本和变动成本。最初的降低成本是从劳动分工开始

14、的：最初的降低成本是从劳动分工开始的：当劳动力便宜时，采用劳动密集型生产的成本低，但效率低。当劳动力便宜时，采用劳动密集型生产的成本低，但效率低。要想在提高效率的同时降低成本，就出现了大量生产要想在提高效率的同时降低成本，就出现了大量生产流流水线生产，实现规模经济。水线生产，实现规模经济。成组技术的产生为多品种的大量生产创造了条件，实现范围成组技术的产生为多品种的大量生产创造了条件，实现范围经济。经济。第18页/共34页基于质量的战略基于质量的战略质量是竞争中居首位的因素，是企业参与市场竞争并赢质量是竞争中居首位的因素，是企业参与市场竞争并赢得顾客的必备条件，以质量开拓市场、以质量占领市场。得

15、顾客的必备条件，以质量开拓市场、以质量占领市场。基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依据顾客感知到的产品质量和服务质量的相对与竞争对即依据顾客感知到的产品质量和服务质量的相对与竞争对手的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。手的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。产品质量与其市场占有份额密切相关。产品质量与其市场占有份额密切相关。企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法，企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法，控制产生不合格品的原因，提高合格品率。控制产生不合格品的原因，提高合格品率。当质量成为主要的竞争因素时，

16、就出现了当质量成为主要的竞争因素时，就出现了。它是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比它是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。第19页/共34页基于时间的战略基于时间的战略快速准时满足客户需求快速准时满足客户需求时间因素。时间因素。基于时间的战略是指通过缩短产品开发周期和制造周期，以基于时间的战略是指通过缩短产品开发周期和制造周期，以提高对市场需求的反应速度，使企业具有提供众多产品种类和提高对市场需求的反应速度，使企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。覆盖更多细分市场的能力。

17、基于时间竞争战略的四个层次：基于时间竞争战略的四个层次：从执行层面提高生产作业的工作效率，从执行层面提高生产作业的工作效率，缩短加工时间、降低成缩短加工时间、降低成本：本：通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；运用分工理论运用分工理论, 通过标准化通过标准化, 采用流水生产线采用流水生产线, 缩短产品出产节拍；缩短产品出产节拍；通过改善生产计划与控制方法，缩短产品的加工周期。通过改善生产计划与控制方法，缩短产品的加工周期。从战术层面提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间：从战术层面提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间：成组技术将加工属性相似的零件成组加工

18、，来减少调整准备时间；成组技术将加工属性相似的零件成组加工，来减少调整准备时间；数控机器和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件的加工。数控机器和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件的加工。“一机多用一机多用”实现不同零件的加工，适应品种变化。实现不同零件的加工，适应品种变化。第20页/共34页 从战略层面运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占从战略层面运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占领市场领市场: 采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。 通过通过CAD/CAPP/CAM技术，使产品设计时间、工艺编制时间技术，使产品设计

19、时间、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。和加工制造时间都得到缩短。 从宏观层面提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总从宏观层面提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期：周期： 对内部资源进行重组，对内部资源进行重组， 充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。的竞争力。第21页/共34页质

20、量质量工艺工艺生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力。运作策略运作策略运作策略运作策略第22页/共34页策略类型策略类型策略内容策略内容战略选择战略选择质量方法培训供应商检验及控制技术管理培训及活动供应商审核工艺自动化工艺流程AMT、FMS流水线能力设备规模位置投资大或小离市场远近大小、持续、临时库存数量分布控制系统高低集中、分散详细、粗略劳动力工作分类职员细、粗多少、层次策略类型、内容与选择策略类型、内容与选择第23页/共34页运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合方案战略组合方案营销战略营销战略财务战略财务战略公司战略公司战略

21、运作战略运作战略第24页/共34页企业战略企业战略战略战略A A产品模仿产品模仿战略战略B B产品创新产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作策略先进工艺、规模经济优良产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润战略组合方案战略组合方案第25页/共34页组合产品生命周期组合产品生命周期企业战略与生命周期各阶段关键任务企业战略与生命周期各阶段关键任务运作战略与生命周期各阶段关键任务运作战略与生命周期各阶段关

22、键任务引入引入成长成长成熟成熟衰退衰退市场占有率市场占有率时间时间第26页/共34页三、运营战略的制定实施三、运营战略的制定实施环境分析环境分析形成一种运作战略形成一种运作战略运作战略目标分解运作战略目标分解结构要素：结构要素： 运作系统、设施设计、地点、能力规划运作系统、设施设计、地点、能力规划管理要素：管理要素： 制造业：价格、质量、品种、时间、服务制造业：价格、质量、品种、时间、服务和环保和环保 服务业：服务接触、质量、能力与需求的服务业：服务接触、质量、能力与需求的管理和信息管理和信息第27页/共34页环境分析环境分析SWOTStrength: 优势优势 Weakness: 劣势劣势O

23、pportunity: 机遇机遇 Threat: 挑战挑战内部环境分析和外部环境内部环境分析和外部环境分析分析第28页/共34页外部环境分析外部环境分析-政治政治-经济经济-技术技术-社会社会-市场市场第29页/共34页内部环境分析内部环境分析-产品产品-技术技术-资金资金-人力资源人力资源-设备设备-第30页/共34页四、服务运营战略的案例分析四、服务运营战略的案例分析 你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？年都会回院聚会吗？Shouldice 医院的病患者就医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举会。不但如此，甚至每年定期举行病友聚

24、会。行病友聚会。 Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院是一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而是，其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，最重要的是发展出一套系统化的服务策略。最重要的是发展出一套系统化的服务策略。 第31页/共34页运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮与整个治疗过程

25、中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。设施设计：设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在四设施设计：设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在四天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院的天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院的庭院加以美化以便于散步，楼内铺了地毯并进行装饰，避免庭院加以美化以

26、便于散步，楼内铺了地毯并进行装饰，避免人们产生任何与医院有关的人们产生任何与医院有关的“联想联想”。地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻身地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可以方便安排病人补充任何临时取消的预约。方便安排病人补充任何临时取消的预约。能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。手术安排的灵活性允许医院可以像经