打造高绩效管理与考核-人力资源管理师考试资料

1、2022/7/11第四章 绩效管理2022/7/12案例：长江计算机集团的“末位淘汰和“末位调整制观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致共性 稳定差异 鼓励岗位工资分配方法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪 以奉献和实际作为岗位考核原那么，实行“末位调整和“末位淘汰制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资 第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。2022/7/1

2、3本章概要第二局部 绩效管理系统设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段第四局部 绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法 第三局部 参与者的培训与发动参与者的培训与发动绩效管理面谈绩效改进方法第一局部 绩效管理的根本概念 绩效管理制度绩效管理的贯彻与实施 2022/7/14第一节 绩效管理的根本概念 1、根本 概念 3、绩效考评作用 2、五项 原那么 4、管理 职责第一节 绩效管理 的根本概念2022/7/15绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效 绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员

3、工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工开展绩效管理以绩效考评制度为根底的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功到达目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工开展绩效管理的根本概念2022/7/16制定绩效管理制度的根本原那么公开与开放原那么定期化与制度化原那么反响与修改原那么可行性与实用性原那么可靠性与正确性原那么客观的绩效管理标准绩效管理活动公开化引入自我申报机制分阶段引入绩效评估可靠性即信度一致性与稳定性正确性即效度(测出想要测的内容)时间、人力、物力、财力允许，需要可行性分析：限制性因素、目标与效益、潜在问题分析五项原那么2022/7/17对公司改进

4、绩效培训员工鼓励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释时机了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权 绩效考评的作用2022/7/18领导和直线管理人员绩效管理的实施人力资源管理人员设计、实验、完善、建议推广执行与示范 宣传、说明催促、检查、帮助，培训搜集、发现问题、记录资料制定人力资源开发方案不同人员在绩效管理中的职责2022/7/19二单元, 绩效管理制度的根本内容和要求绩效管理制度是实施绩效管理活动的准那么和行为标准，以规章规那么形式对目的、意义、性质特点

5、、实施程序、步骤、方法、原那么和要求的统一规定。绩效管理制度有些由专业人员设计，有些由外聘专家设计，各有有缺点应定期或不定期补充和修改。必须遵从统一的原那么，以统一员工的意志和行为，使各项生产经营活动和管理工作有序进行。应广泛征询各级主管和员工意见，经反复调整和修改，上报审核批准。获准后，规定试行过渡期，使各级主管逐步理解、适应、掌握如发现重大问题，采取补救措施。一起草绩效管理制度的根本要求2022/7/110绩效管理的开展趋势绩效管理的开展趋势目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单一 360度报酬导向到开展导向单维评价模型结果到双维评价模型努力程度2022/7/111 相关

6、知识绩效性质和特点1、多因性2、多维性3、动态性鼓励、技能环境和时机变化、成长开展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等 人力资源部门的管理责任 1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。 2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 4、 催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训 实施绩效管理的人员。 5、收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和 积累有关资料，提出改进方案和措施。 6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出 相应

7、的人力资源管理决策2022/7/112 相关知识绩效管理是指为实现组织开展战略目标，采用科学方法，通过对员工行为表现、劳动态度、业绩、素质等进行考核、分析和评价，调动积极性，不断改善员工和组织行为，提高素质，挖掘其潜力的活动过程绩效管理是人力资源管理制度的组成局部，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，由一系列具体工作环节组成。绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密联系一起，运用科学方法，从程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前筹划到过程监控，从事后考评到绩效改进的动态过程。绩效管理过程的每一次循环都将使组织或员工迈上一个新台阶。绩效管理范围所有人员及活动过程，全员、全面和全过程的

8、立体性动态管理。绩效管理目标改善组织气氛，优化作业环境，持续鼓励员工，提高组织效率。2022/7/113一单元, 绩效管理的内容与标准能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质2022/7/114业绩考评工程与重点表 4-1考核项目重点考察的内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与

9、量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确， 都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平； 工作的速度或时效的把握状况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖， 同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生

10、产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调2022/7/115能力考评的工程和重点考核项目重点观察的内容经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识” 以及“社会常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力， 识别力，耐力要求判断力以正确的知识经验为依据， 能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来 可能发生的变化有从容应

11、对的能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策 和计划的能力及程度表 4-22022/7/116 态度考评的工程和重点考核项目重点观察的内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决

12、不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作表 4-32022/7/117 考评要素的定义一览表表 4-4考评种类考评要素定义成绩考评事物作业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理

13、工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导 （教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报2022/7/118 考评要素的定义一览表表 4-4考核种类考评要素定义成绩考评营业特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理

14、的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经验性能力思考能力理解力正确，迅速理解上级指示和 本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，放6案，有效地完成任务的能力对 人能力文章表现力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折中力坚持自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有

15、效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力表达能力2022/7/119员工绩效管理的程序确定工作要项下次考核图 4-1工作说明书考评实施考评面谈制定改进方案绩效改进指导确定考核标准自下而上的程序 以基层为起点，由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。 在基层根底上，对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。制定绩效改进方案切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。2022/7/120 相关知识绩效考评和类型

16、1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评2022/7/121 相关知识绩效考评的主要方法1、以具体形式来区分的方法2、以员工行为为对象的方法3、对员工成果考评的方法量表法混合标准尺度法书面法工作能力衡量法目标管理法关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分配法排队法2022/7/122习题1、主管对绩效结果进行反响时，应努力做到 。 A 给员工发言的时机 B 集中于关

17、键事项C 运用反响技巧，因人而异 D 纠正被考核者的不良态度 E 帮助被评价者认识自己的长处与缺乏 1、以培训和人才开发为导向的绩效考核，应由 对员工进行考评。 A 上级 B 客户 C 同事 D 自己 E 下级 3、绩效目标应该是 。A 具体的 B 可测量的 C 过程描述性的D 有时间限定的 E 由主管制定的判断题1、 绩效管理的最终目的是更全面，客观地评价员工的劳动结果2、 对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法 。2022/7/123案例：GE的绩效管理系统考核时间：全年考核与年终考核结合，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时反响，好者给予表扬，差者及时沟通考核指

18、标：又红又专专工作业绩硬红价值观软 四张表格:学历记录自评工作记录自评 任务完成情况自评经理鉴定表格考核结果的应用目的：发现优势与缺乏，鼓励员工，提高效率员工考核四分图红专1 双优：晋升、加薪 2 专好，红一般，不保护，离3专一般，红好，保护、换岗培训，假设3月后仍不合格，离4 双差：离开公司 2022/7/124第二节 绩效管理的系统设计 1、准备 阶段 3、考评 阶段 2、实施 阶段 4、总结 阶段 5、应用开发阶段第一节 绩效管理 的系统设计2022/7/125工作岗位分析企业开展战略法律法规政策策略工作需求绩效考评指标人事调整员工薪酬人才甄选培训开发职业生涯设计绩效考评标准员工行为表现

19、绩效考评方法考评总结应用绩效分析改进绩效信息采集面谈反响调整绩效管理目标个体绩效小组绩效部门绩效领导绩效总体绩效绩效管理在人力资源管理中的地位2022/7/126绩效管理的总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段对绩效管理系统全面诊断主管履行的职责准确性、公正性结果反响表格再检验方法再审核搜集资料沟通与管理参与者、方法指标体系、运行要求管理能力开发职业技能开发绩效管理系统开发组织绩效开发2022/7/127一单元：绩效管理的准备阶段准备阶段二、选择考评方法三、确定考评因素/标准四、确定运行程序一、明确五类参与者考评者、被考评者同事、下级外部人员代表性、典型性数量少而精 具体明确 易于

20、理解和操作确定时间时间、期限确定工作程序三种效标：特征性、行为性和结果性。三个因素：管理本钱、实用性、适用性。选择方法的原那么：产出结果可测量结果有时机观察行为行为上两种都存在两类上两种都不存在特征2022/7/128绩效考评的参与者设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素： 考评类型、目的、指标和标准。考评参与者操作工人绩效 直接主管目的是培训和开发人才 上级、自我和同事专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人目的是开掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。 2022/7/129整体业绩的指标体系三种类型根底业绩(KPI)态

21、度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性标效行为性标效特征性标效关键绩效指标法Key performance indicators2022/7/130根底业绩指标体系任务绩效管理绩效周边绩效工作质量、数量，创造性指标计划任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率2022/7/131能力与态度指标体系管理能力专业知识其他能力 团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力 执行能

22、力 开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力 自我激励能力 适应能力态度责任心积极主动性协作性纪律性2022/7/132国际流行的总经理考核指标类别项目目标权重财务类指标资本回报率X%15%净利润$15%自有现金比$10%资产负债表X%10%经营类指标会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内平均融资成本$10%财务预算X%10%下属企业财务管控$10%管理内指标部门管理费用$5%培训完成率X%5%员工发展X%5%总分100%2022/7/133制定关键岗位KPI要点目标关键业绩作用财务指标侧重与公司会 计职责一致的 价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造

23、财 务价值确保近期和 远期的侧重 点包括对公司 业绩评判内 部和外部的 观点客户指标（服务经营）侧重在日常经 营运作流程以 及跨职能/跨业 务辅助流 程中 创造价值提供客户对公 司经营注意度 的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象员工管理培养与保留 人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉2022/7/134管理层指标权重细分财务类指标营运/效劳类指标员工管理指标总经理销售部门客户效劳职能部门3050207020104040206030

24、102022/7/135财务指标权重原那么财务类指标其它指标 销售总监 研发总监 企划经理 客服总监 60%20%40%10%2022/7/136指标数控制在8-12个之间单个KPI权重最高不超过20%单个KPI权重一般不低于3%权重一般取5的整数倍,也可 采用分散计算法得分用线性变化计算比例财务指标权重原那么2022/7/137员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为三，员工绩效的内涵 绩效管理中所说“绩效，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，

25、即心理品质和能力素质。其关系如下。2022/7/138二单元：绩效管理的实施阶段实施阶段两要点收集信息与资料积累 1 尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2 详细记录事件发生时间 地点及参与者3 所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4 聚集并整理原始记录。5 做好原始记录保密工作。绩效沟通与管理目标方案监控指导2022/7/1392、根本过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节 目标设计、过程指导、考核反响和鼓励开展。四、绩效管理的实施过程鼓励辅导反响过程指导结果目标行为目标目标设计薪酬调整培训开展鼓励

26、开展结果考核行为评价绩效面谈考核反响把绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节主要是行为评价的方法和绩效面谈主要强调考核前主管对员工的鼓励，辅导和反响主要针对具体的岗位的期望目标心理所观点2022/7/140三单元：绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。1、提高绩效考评的准确性5、绩效考评方法的再审核2、保证绩效考评的公正性4、绩效考评表格的再检验3、绩效考评结果的反响考评阶段考评指标的再检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改

27、进提高绩效面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原那么；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素本钱适用性实用性2022/7/141相关知识员工绩效评审系统的功能1、监督各部门、领导有效 组织考评2、针对问题进行专题研究、 提出对策3、对结果进行复审、复查、确保 结果公平、公正4、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响2022/7/142相关知识：绩效考评

28、的类型、 效标类型绩效考评的类型 上级考评 6070同级考评 10自我考评 10外人考评下级考评 10绩效考评的效标特征性效标重点：个人特质行为性效标重点：工作方式和工作行为结果性效标重点：任务、产品2022/7/143四单元，绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。二、各单位主管履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会形成结果分析报告针对问题写出分析报告制定下期培训、方案； 薪酬、奖励、升迁方案对管理体系、制度、标准、表格等提出整改方案2022/7/144相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用1、承上启

29、下，为下一阶段作准备2、促进企业和员工沟通提高和开展 3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效方案、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，鼓励互动，检测企业总体管理状况和水平二、绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程6、企业组织 2022/7/145五单元，绩效管理的应用开发1、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理应用开发 绩效管理的双重职能人事决策的依据开发员工的潜能准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段 为检验系统的可行性和

30、有效性总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段 把系统改进方案变为现实，修改调整2022/7/146选择题1、绩效管理的 阶段在人力资源管理各环节中起着承上启下的作用。 A 实施 B 考评 C 准备 D 应用与开发2、为确保考评的公正、公平，绩效评审委员会成员应该包括 。 A 专家 B 高层领导 C 一般员工代表 D 人力资源部有关人员3、绩效管理中的目标考核所涉及的人员不包括 。A 高层领导 B 外部客户 C 全体员工 D 人力资源部门人员4、关于绩效面谈，理解错误的选项是 。 A. 替员工制定职业开展方案 B. 全面了解员工的工作态度和感受C. 鼓励员工自己发现问题的分析问题

31、D. 挖掘员工的潜能，拓展新的开展空间5、将员工考评期实际业绩与去年同期工作绩相比较和衡量的方法是 。A 水平比较法 B 成比照较法 C 横向比较法 D 目标比较法 D 管理本钱 D 岗位实用性 E 岗位适用性2022/7/147第二节 绩效管理系统的有效运行第二节参与者的培训与发动2、绩效管理面谈1、参与者的培训与发动3、绩效改进方法2022/7/148培训考评者的内容1、绩效管理制度内容要求 2、绩效管理根本理论和方法 3、绩效考评指标、标准设计原理，应用中注意的问题 4、绩效考评程序、步骤、实施要点5、绩效管理误差与防止 6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈贯彻绩效管

32、理制度策略获得高层领导全面支持赢得员工的认同和理解 需求中层管理者全心投入一、考评者的培训与发动思想和组织发动参与者的培训一单元 绩效考评者的培训与发动2022/7/149绩效评估可能造成的偏差评估偏差系统与运作上级员工标准重点技术感情偏见理解注意开展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响 偏见晕轮效应误差（疑人偷斧）近因误差（记忆曲线）暗示误差（刻意或下意识的表扬/批评）感应效应误差（老人看新人）绩效评估的两种困难：系统与运作 评估偏差 2022/7/150二单元 绩效管理的面谈绩效面谈的种类方案面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后绩效面谈准备工作拟定面谈方案收集相关资料20

33、22/7/151二单元 绩效管理的面谈1针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反响的根本要求因人而异提高员工参与积极性集中关键事项考虑下属心理承受能力七月 2252三单元，绩效改进的方法 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进方案和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。绩效改进的方法1、目标比较法考评期内实际表现与方案目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较2022/7/153二、查明产生差距的原因三单元，绩效改进的方法影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手

34、，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历企业外部环境心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论2022/7/154 第三节 绩效考评方法第三节绩效考评方法3结果导向型1行为导向型主观方法2行为导向型客观方法2022/7/155 1、排列法 2、选择排列法3、强制发布法 4、成比照较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反响按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考

35、评方式之中按一定比例或将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能防止评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及缺乏和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。一、行为导向主观考评方法2022/7/156一、行为导向主观考评方法 成比照较法 也叫配比照较法，两两比较法。根本顺序是： 根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类

36、推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工比照，优者 划 “+，差者划“2022/7/157二单元 行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功有效与失败无效的事件关键事件考评指标和尺度又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的

37、另一种形式。2022/7/1581、关键事件法 2、行为锚定等级法3、行为观察法 4、加权选择量表法优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季方案结合；全面；弥补其他方法缺乏、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反响功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程优：打分容易、核算简单、便于反响缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。二、行为导向客观考评方法2022/7/

38、159行为锚定等级评价法工作步骤1、岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(59级)，将关键事件归并为假设干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系2022/7/160行为锚定等级评价法 BARS) 实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训方案和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不管个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能

39、够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度在可能引起不满的情况下能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心表4-32022/7/161表4-2行为锚定等级评价法 BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完本

40、钱职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能到达工作的根本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报2022/7/162 行为观察法 行为观察法是在关键事件法的根底上开展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不1分，偶尔2分，有时3分，经常4分，总是5分。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对

41、工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分2022/7/163行为观察量表实例评定管理者行为 1， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在 内：5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为；4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为；3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为；2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为；1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为1向下级详细地几少变革的内容 2解释为什麽变革是必须的 3讨论变革为什麽会影响员工 4倾听员工的意见 5要求员工积极参与变革的工作 6如果需要经常召开会

42、议听取员工的反映 克服变革的阻力0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强到达标准； 16 20 分 完全到达标准；21 25 分： 出色到达标准； 26 30 分： 最优秀。表4-42022/7/164 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的工程，就做上记号，如划“V或打“X。 加权选择量表法的具体设计方法： 1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效 或无效行为表现 2，对每一行为工程进行多等级913级评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项