报告五：两个主要业务理念、流程、模式、核心能力和增值服务规划设计报告

1、宝钢集团贸易重组项目报告五：两个主要业务理念、流程、模式、核心能力和增值服务规划设计报告二OO一年八月一日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-Report05-TwoCoreBusinessModel报告内容简介 本报告是对宝钢两大关键贸易业务的主要业务模式及核心能力的综述。 两大关键贸易业务是指：(1)成品贸易和剪切服务；(2) 铁矿石贸易。 在成品贸易中主要涉及的是：成品贸易重点客户管理的业务模式剪切服务业务的发展道路和建议提供的服务组合剪切服务业务发展所需的核心能力在铁矿石贸易中主要涉及的是：业务发展的竞争优势业务发展所需的核心能力主要业务模式 本报告是宝钢贸易重

2、组咨询项目系列报告之五。-2-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场进口铁矿石市场-3-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场进口铁矿石市场-4-Report05-TwoCoreBusinessModel 保护宝钢集团核心产品的销售 确保宝钢集团所有产品的顾客渗透率 保持较高的服务水平 发现客户的需求和业务增长机会 下游演进进入加工服务 交叉销售其它产品钢材成品综述（一）成品业务的两个重要组成部分重点客户管理 由专门团队向重点客户提供个性化的服务 宝钢集团单一的且协调的客户界面剪切加工服务 多方采购

3、，但指定宝钢为首选供应商 库存仓储和物流管理 提供深加工剪切服务-5-Report05-TwoCoreBusinessModel钢材成品综述（二）重点客户管理业务模型 KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”-由钢厂负责战略导向和技术服务-贸易公司来管理客户关系和提供商务服务 按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分-将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）-对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系-6-Report05-TwoCoreBusinessModel重点客户管理机制将成为成

4、品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM ，来协调管理客户的整个采购流程销售研发生产.研发生产采购.宝钢客户重点客户管理客户保有销售效率的提高有利润的增长 努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险 通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位内部 统一的销售战略 各业务领域的协同合作外部 以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务 提高从供应商到客户全程的交易的服务水平 增加向现有客户的交叉销售机会 获得有价值的新客户 提高获得新订单的可能性-7-Report05-TwoCoreBusinessModel钢厂全控在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案方向性的决策技术服务客户

5、关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1钢厂控制，贸易执行2钢厂牵头，贸易协调3钢厂贸易战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）-8-Report05-TwoCoreBusinessModel方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案评估标准钢厂全

6、控钢厂控制贸易执行高度满足无法满足更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）更好的服务于重点客户适合中国钢铁行业及用户市场的发展增强贸易公司的市场地位钢厂牵头贸易协调确保变革不会带来负面影响尽量减少对现有业务的影响降低运作成本123-9-Report05-TwoCoreBusinessModel对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调” 方案三似乎是较好的选择，因为它 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构减少对现有业务的影响通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易 方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入中国

7、钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行-10-Report05-TwoCoreBusinessModel重点客户管理和区域性的架构在国外也被广泛采用客户细分 对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议 钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制 存在，但是，没有被制度化 职责由钢厂和贸易公司共同负担 (客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分 将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业 贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制 对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导 对于一般客户（非汽车行业）

8、的管理，有更多的自由度客户细分 根据定单量的大小，将客户细分为A, B, 和C三类 钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制 A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作 贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制一般客户重点客户一般客户一般客户重点客户ThyssenKruppUsinor钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)重点客户A,BC汽车其他宝钢国外公司资料来源：公司访谈-11-Report05-TwoCoreBusinessModel各贸易公司的客户群体有着

9、一定的区域性汽车46%代理商27%家电12%包装8%其他7%汽车26%金属制品52%家电13%其他9%汽车69%建筑17%金属制品12%其他2%汽车37%代理商52%Others11%代理商63%石化16%金属制品12%其他9%华东公司南方公司北方公司西南公司数量 (吨)%直供非直供直供直供直供非直供非直供非直供代理商66%金属制品27%其他7%未知代理商74%石化24%其他2%未知代理商88%金属制品6%其他6%未知备份资料来源：各地区公司-12-Report05-TwoCoreBusinessModel毛利各个地区公司的盈利能力各不相同华东公司在销售额和利润上都位居榜首销售额(单位：人民币

10、亿)0.01.02.03.04.05.06.07.08.0华东公司南方公司北方公司西南公司0%20%40%60%80%100%华东公司南方公司北方公司西南公司销售费用管理费用财务费用净利率2000年销售额2000年的毛利率和成本结构2.9%2.4%2.2%2.9%资料来源：宝钢国贸备份-13-Report05-TwoCoreBusinessModel各地区公司在销售能力上也迥异01020304050607080EastSouthNorthSouth-west0.00.51.01.52.02.5EastSouthNorthSouth-west每人平均销售量（千吨）每人平均净利润（百万元）2000

11、年每个销售人员的平均销量2000年每个销售人员的平均净利润额平均值平均值华东公司南方公司北方公司西南公司华东公司南方公司北方公司西南公司资料来源：宝钢国贸，BCG分析备份-14-Report05-TwoCoreBusinessModel地区公司在存货管理上的能力不尽相同01,0002,0003,000EastSouthNorthSW现货销售期货销售钢材销量（千吨）各地区公司钢材销量细分 (2000年)各地区公司平均钢材库存量各地区公司钢材库存周转率0100200300EastSouthNorthSouth-west01020EastSouthNorthSouth-west资料来源:宝钢国贸地区

12、公司库存周转率钢材销量（千吨）华东公司南方公司北方公司西南公司华东公司南方公司北方公司西南公司华东公司南方公司北方公司 西南公司备用-15-Report05-TwoCoreBusinessModel在优化各地区公司的库存管理上，有很大的潜力目前各地区公司的库存管理基本上都是分散的 .各个地区公司都是自己管理库存 基于各自对当地市场的预测，积累钢材成品的库存，以备市场的上涨需求 各个地区公司都在各自的地区内，租借成品仓库来存储货物 在各个地区公司之间，基本上没有什么联系，属于各自为政由于业务上的关系，华东公司从股份公司买断所有的零散现货，致使华东公司有着相当高的现货库存和现货销售 而在一定程度上

13、进行集中化可以带来很大的益处在总部，可以在一定程度地集中库存管理，从而达到优化库存管理的目的 总部可以每月从地区公司收集对钢材成品市场的预测数据，并汇总所有数据 基于这汇总的预测数据，总部可以相应的集中准备存货 地区公司仍然有一定的灵活性来准备自己的库存，但是，这些库存应该维持在一个最低的水平，并且只是为了应付客户的即时采购所需备用-16-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场发展路径服务提供所需能力进口铁矿石市场-17-Report05-TwoCoreBusinessModel剪切加工服务综述业务模型 应该谨慎地对剪切服务进行投资和扩展，并根据

14、市场发展情况分成多个阶段 战略伙伴, 兼并收购是中短期应当考虑的发展方式, 特许经营和电子商务可以作为今后考虑的方向 给客户提供套餐式的服务, 应当包括：- 多样的钢材品种来源- 基本剪切和深加工- 专业化的物流与库存管理- 先进的客户关系管理所需能力 在合理的市场成本和能力比较的基础上，建立具有竞争力的剪切加工设施- 采购能力多元化- 有针对性的销售和服务资源以及能力- 特定的服务行业和客户- 即时配送(JIT)- 先进的物流和库存管理-18-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场发展路径服务提供所需能力进口铁矿石市场-19-Report05-

15、TwoCoreBusinessModel宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性按步骤发展的道路（一）200120032005市场特征 市场较小，约为600万吨 - 主要由于较低的外包率，平均为25% 各地区发展不平衡- 超过80%的需求集中在沿海地区- 在主要的沿海市场，供大于求情况严重 供过于求致使价格下降- 客户对价格特别敏感 需求继续以11%增长，市场趋于成熟 - 外包率达30%，逐步接近美国水平 在大多数市场，供求趋于平衡- 沿海地区将成为主要市场- 而内地的增长率提高 市场继续集中化 客户关心增值服务和“一步式”服务 市场达800万吨 - 受外包率上升至27%驱动 在主要地区供求失衡的情

16、况缓和- 需求上升- 供应商进一步整合 客户开始对质量更为关心-20-Report05-TwoCoreBusinessModel200120032005发展方式 进入市场以利于今后发展- 积极参与，但最小化风险/资本投入 根据地区特点而不同- 在供过于求的沿海市场，首要任务是提高现有剪切中心的作业率，然后可以考虑收购或与竞争对手合作，整合市场- 在供不应求的内地市场，建立自有公司或合作进入 投资规模由地区特点而定 评估地区或行业的优先级 扩张和加强在关键地区或行业的地位 逐渐加强对剪切服务系统的控制- 在战略性市场中全资进入- 在次要市场中控股 确保在主要市场的领导的领导地位 确保有利润的运作

17、 加强市场控制和提高市场标准化程度 利用网络效应- 特许经营- 电子商务发展战略宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性按步骤发展的道路（二）-21-Report05-TwoCoreBusinessModel组织结构200120032005 钢材主要从宝钢进货，并进口一部分作补充 提供CP和TP服务 以增值服务作市场区分 客户主要为合资企业 主要利用宝钢钢材贸易公司目前的客户群 各产品线均多方进货- 包括其它原材料 基于以下服务/能力进行市场区分- 增值服务- 先进技术- 一站式服务- 覆盖全国 广泛的客户群- 跨规模，行业，所有制 地区或全国性的KAM 地区与行业的混合结构- 在行业内实现技能与产

18、品服务的协同效应 CP占大部分的销售量 积极发展在部分行业中的深加工 大力增加国内大客户的份额 加强营销销售能力，拓展客户群 地区化的结构- 共享顾客群和市场信息- 剪切车间一体化运作- 相互补充的产品/服务服务提供客户关系(1)(1) 基于市场发展状况而定 宝钢剪切配送服务业务应当采取阶段性按步骤发展的道路（三）-22-Report05-TwoCoreBusinessModel宝钢可以考虑四种发展剪切服务的方式电子交易平台战略伙伴兼并收购特许经营-23-Report05-TwoCoreBusinessModel 在剪切服务市场确立领导地位- 通过下游整合获取价值- 充分利用现有资产建立发展基

19、础管理目标战略伙伴将为宝钢的剪切加工服务业务带来重要的价值内部能力 客户群规模小 产能利用率低 运营成本高 深加工的技能有限 获得新客户/市场 联合开拓客户的能力 成本分摊和规模效应 相互补充的技能目前的问题外部环境 市场尚处发展初期，存在较大不确定性 竞争激烈，价格压力大 风险分享 降低财务风险 抢先占据市场 对市场加强控制战略伙伴的价值-24-Report05-TwoCoreBusinessModel关于宝钢剪切业务合作伙伴的建议已进入国内市场的海外企业绝对控股很少的合作伙伴哪种类型的合作伙伴宝钢控股的程度如何合作伙伴的数量123-25-Report05-TwoCoreBusinessMo

20、del已进入国内市场的海外企业将是最适合的合作者根据三大标准评估合作伙伴的类型已进入国内市场的海外企业准备进入中国的海外企业客户标准本地企业 为宝钢带来的价值- 增强客户基础- 实现协同运作- 技术和经验转移- 风险共担- 先于竞争者取得优势 使执行/操作较容易- 战略的协调一致- 内部流程整合- 退出的灵活性 使竞争冲突最小化- 避免市场的重叠（客户、细分市场、地域等） 最有利的 最不利的重要性高中中-高总体-26-Report05-TwoCoreBusinessModel绝对控股符合宝钢贸易公司的业务发展目标 也受到其相应能力的支持少量持股绝对控股 对某一具体业务参股，尝试进入该市场 在风

21、险最小化的同时获得一定的收益 没有强烈的意图对该业务进行控股 在业务发展的一到两个重要方面具有专业能力 财务上的局限性或投资资产有限 深入某一业务,并有长期发展目标 完全控制业务的战略制定和业务运作 获取价值并与合作伙伴共担风险 在能够决定业务发展的关键领域有充足的能力/技能 拥有充足的投资资金或资产适合宝钢吗？ 能力目标 宝钢贸易-27-Report05-TwoCoreBusinessModel对合作伙伴数量的决定需要进行多方面的考虑实施的难易程度对宝钢价值定位的覆盖程度对投资者贡献/分享资源的有效激励控制/协调不同股东利益的难易程度决策过程精简的程度未来竞争冲突风险的可预测性很少很多BCG

22、建议采纳很少的优秀投资者的方案因素-28-Report05-TwoCoreBusinessModel兼并与收购必须进行谨慎的目标评估能力经验和经证实的历史销售情况是目标选择的关键标准重要性内在逻辑能力/经验销售业绩 地点设备和技术财务情况动力与投入25%20%15%15%15%10%互补的能力/经验是为合并后企业带来的主要价值 销售业绩证实了剪切中心的竞争能力、销售能力剪切服务中心的地点决定了在客户发展和物流方面的协同效应 大小 设备和技术代表了服务中心定位的产品/服务细分市场财务情况决定了是否需要更多的资金投入动力与投入程度对克服整合过程中的困难是必不可少的-29-Report05-TwoC

23、oreBusinessModel以后，宝钢可能会把特许经营作为一个发展方面优点 资金需求较小 市场普及迅速 财务风险得到降低 品牌认知得到提高 规模效应，特别是在采购、IT、物流等方面统一的品牌统一的价格标准化的运作流程统一的管理原则统一的服务标准相互连接的信息系统特许经营的特征-30-Report05-TwoCoreBusinessModel 各地市场地位 由于成为企业家而获得较大的工作动力 了解消费者的需求 使特许授权人以有限的投资获得稳定的收入 更好、更快的市场普及率 品牌认知得到增强 关键能力得到提高（如：采购能力） 一体化的理念 集中管理 标准化的运作平台 建立战略同盟以获取价格、质

24、量的优势 通过互联的IT系统提供实时信息 .以达到站在全国的角度通盘考虑，从各个地区分别行动的目的，并可确保较少的投资000508/T/S/?特许授权人提供特许经销人保证-31-Report05-TwoCoreBusinessModel当市场更加成熟时，可以把电子业务模式作为一种方案举例：美国钢铁Newco Virtual Service CenterNewco 业务模式对宝钢的启示 过去在服务中心和钢铁行业的经验成为一项超过其它竞争者的优势 - 了解客户的需求- 快速采购- 具有竞争性的价格- 便利的物流- 等 虚拟界面确保能够联系到广泛的客户并取得巨大的规模效应 从先前拥有的剪切服务中心撤

25、回投资，改为电子平台服务，使财务风险最小化1. 网上订单2. Newco 订购原材料；安排运输.5. 深加工产品 交货3. 钢卷的交易和交货客户加工美国钢铁或其它Newco 虚拟服务中心4. 安排运输-32-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场发展路径服务提供所需能力进口铁矿石市场-33-Report05-TwoCoreBusinessModel对宝钢剪切服务中心服务内容的建议采取积极主动的方式发展、获取和保留客户通过推广外包理念吸引客户通过及早参与客户产品开发和生产流程设计来创造/引导需求通过多元化采购不同种类的钢铁产品满足客户需求提供精心设

26、计的产品/服务来增加单个客户的生命周期价值基本剪切库存管理售前和售后服务深加工其它-34-Report05-TwoCoreBusinessModel套餐式服务（一）多元化采购并将宝钢指定为优先的供应商供应商关系仓储剪切深加工运输客户关系目前的宝钢建议的变革 多元化采购来扩大产品范围- 不同档次/产品等级- 国内产品和进口产品 通过协商使得与宝钢的产品冲突最小化- 宝钢作为优先供应商- 在关键竞争产品种类方面预先确定从宝钢采购的比例 通过累积的采购量获得优惠的购买价格 满足有优先权客户的相关原材料供应需要（作为稳定客户的手段） 从宝钢单一采购- 集中于高端产品 从宝钢购货的价格与普通宝钢销售代理

27、的价格是一样的 很少为客户进行其它相关材料采购-35-Report05-TwoCoreBusinessModel 分散化仓储和运输的运作- 没有物流方面的地区性协作 不是最佳的服务距离和运输路线安排- 使某些客户需要很长的等待时间 很少对非剪切加工服务客户提供库存管理服务- 忽略了巨大的纯库存管理潜在市场 通过合作实现地区性协作- 通过IT系统实现集中物流- 改善供应商与客户匹配来实现优化的服务距离 建立全国性运输网络并提供灵活的运输/发货方式 拓广库存管理服务的客户范围- 扩展到非剪切加工服务的客户套餐式服务（二）实现地区性协作和提高产能利用率供应商关系仓储剪切深加工运输客户关系目前的宝钢建

28、议的变革-36-Report05-TwoCoreBusinessModel 同一地区剪切加工服务中心完全单独运作- 没有利用相互互补的产品规格和服务种类来联合吸引客户- 没有利用多余的生产能力来弥补其它剪切中心季节性产能不足的问题 CP/TP比率不甚理想 缺乏通过深加工来获得更大价值的能力 对客户生产过程产品开发的参与度不高 利用地区内综合设备/技术来拓宽服务种类 平衡地区内工作负荷分配使产能利用率最大化 正确搭配TP和CP来满足利润目标和产能利用率目标 对有选择的部分客户提供深加工服务（如折弯，打孔，等） 参与关键客户的产品开发和设计过程套餐式服务（三）实现地区性产能平衡、规格平衡，并发展深

29、加工供应商关系仓储剪切深加工运输客户关系目前的宝钢建议的变革-37-Report05-TwoCoreBusinessModel 已有一定的客户档案管理系统- 主要记录历史订货（规格和数量） 两类销售代表分别负责客户发展和跟单 已采取客户分类系统和客户升级管理 客户关系管理系统- 不仅满足目前客户需要，还要强调需求创造和引导 增强销售力量- 与地区内的成品贸易协作进行市场开拓和销售工作 重点客户服务加强计划 对客户进行强有力的技术支持套餐式服务（四）通过先进的客户服务创造需求供应商关系仓储剪切深加工运输客户关系目前的宝钢建议的变革-38-Report05-TwoCoreBusinessModel

30、目录钢材成品市场剪切服务市场发展路径服务提供所需能力进口铁矿石市场-39-Report05-TwoCoreBusinessModel客户要求成本节约质量迅速交货贴近客户多种钢源度身定制的服务所需能力 良好的成本结构 较高的产能利用率 设备与技术 专业技术工人 物流管理技能- 库存管理- 整合的IT支持系统 区域性结构 与其它钢铁供应商的关系 对客户需求的深入了解 合理化的服务程序/步骤目前宝钢的现状基本高层宝钢需要加强关键能力以确保其在剪切配送领域的拓展对宝钢的意义 降低成本，提高作业率是剪切配送中心发展的关键 提高剪切技术技能 建立先进的物流管理体系 靠近客户 向客户积极推销/宣传产品 成为

31、中立服务供应商 系统化的客户关系管理系统-40-Report05-TwoCoreBusinessModel能力优化的成本结构设备与技术物流管理贴近客户多种钢源深入了解客户所需资产 客户群/规模 投资决策程序 财务、资金能力 财务、资金能力 技术能力 库存能力 库存管理经验 与运输公司关系 IT能力 区域性销售网络 与其它钢厂的关系 强有力的销售队伍 行业知识/技能 客户关系管理对宝钢初步评估宝钢的战略性资产可以被充分利用以发展剪切配送业务并且有继续提升的潜力-41-Report05-TwoCoreBusinessModel目录钢材成品市场剪切服务市场进口铁矿石市场-42-Report05-Tw

32、oCoreBusinessModel铁矿石业务综述 业务模型 整合资源，一体化运作，确保规模与协同效应的充分发挥- 铁矿石，煤炭，辅料一体化运作- 贸易与物流一体化运作 大力加强销售与服务环节- 加强人员与资源投入- 良性的管理激励机制- 灵活的多种销售方式- 南/北/长江三个市场分别操作所需能力 宝钢矿业的核心优势在于其规模与协同效应，并集中体现于物流的成本优势- 宝钢内部矿业业务资源分散，流程冗余低效，未充分利用规模优势与协同效应 宝钢矿业的最大挑战在于显著的价格优势， 强有力的当地/国企销售能力和灵活/贴身的服务-43-Report05-TwoCoreBusinessModel宝钢矿业的

33、核心优势在于其规模与协同效应技术能力，资金实力及贸易体系的支持也是宝钢的优势规模效应协同效应技术能力具体描述 铁矿石进口量国内最大,占全国40% 海运量巨大，信誉好 巨大的宝钢自身用量便于社会贸易量的拼装 宝钢自用矿与社会贸易量的拼装 向巴西的煤炭出口可与从巴西进口的铁矿石作相向物流 沿海煤炭的南运可与矿石的北运作相向物流 长江的辅料东运可与矿石的西运作相向物流 世界一流的配矿技术 对进口铁矿石的了解 宝钢的资金规模大 以钢材贸易四大地区公司为主体的贸易网络作用对整合的启示 价格低(矿石，海运) 可确保资源(矿石) 可在海运市场上套购，以稳定并进一步降低成本 拼装可大幅降低物流成本 大幅降低物

34、流成本 可向用户提供信息、技术等增值服务 可向用户提供灵活的付款条件 可分销矿石贸易带来的串换钢材 可利用现有贸易网络的资源 (人、信息、渠道等) 确保为宝钢用户的服务质量，以保证规模优势的根本 确保资源的统一掌控，以利充分发挥规模效应 铁矿，煤炭，辅料一体化运作，以充分发挥其物流的协同效应 确保矿业的贸易与物流一体化运作，以充分发挥物流的成本优势 应在矿业内部设立独立的研发部门以保持、发展并开拓这种技术优势 应妥善处理好加强服务与防止宝钢技术流失的关系 应妥善处理提供灵活付款条件与良好地控制用户支付风险的关系 应加强矿业与钢铁贸易业的联系与沟通资金能力贸易体系的支持-44-Report05-

35、TwoCoreBusinessModel宝钢矿业的核心优势集中体现于物流的成本优势低于社会平均成本10%15%内陆运输FOB海运(单位：美元/吨)社会平均成本宝钢成本优势社会平均成本宝钢成本优势22 (1727)-0.20.420 (15-25)-0.20.4大船拼装(1) 中巴双向物流(2) 财务费用 COA规模套购小船小船拼大船 拼装 规模 + 信誉规模 + 双向规模 + 双向巴西矿澳矿(1) 拼装节省的5美元中假设在宝钢国贸与宝钢股份中以2:1比例分配,全年共有400万吨的拼装潜力（巴矿与澳矿各一半），占进口量的约20%，故5x2/3x20%x50%=0.3(2) 潜在的，假设5%的量可

36、利用该优势 9.5(518)0.30.4-0.50.77.8-2.5-0.3-0.516 (312)-0.516 (312)-0.51到厂成本（美元/吨）2221.79.57.565内陆运输海运社会平均成本宝钢矿业成本38342019.77.84.365社会平均成本宝钢矿业成本3429FOB总成本内陆运输海运FOB总成本成本优势10%17%20%1%成本优势15%17%45%1%-45-Report05-TwoCoreBusinessModel宝钢矿业物流中的拼装成本优势澳矿(FOB 15-25 US$) 巴西矿(FOB 17-27 US$)北仓/ (长江)宝钢码头40% 大船 (0.3 US$)60% 小船 (5 US$)青岛(北方)澳矿(FOB 15-25 US$) 巴西矿(FOB 17-27 US$)大船 (5.2 US$)大船 (9.5 US$)大船(5.2 US$)大船9.5 US$)其它钢厂 (北方&长江)内陆运输 510USD在港口内销，定价为澳矿FOB+4.2巴西矿FOB+8.5宝钢节省4US$（举例）让利其它钢厂节省1US$（举例）05101520253035进口矿石到厂价（美元/吨）60%40%大船转小船其它钢厂FOB33备份北仓/ (长江)青岛(