平衡记分卡实现公司战略

1、.利用平衡计分卡利用平衡计分卡建立战略中心型组织建立战略中心型组织Dr. Robert S. KaplanDr. Robert S. Kaplan哈佛商学院领导力开发专业哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower Marvin Bower 教席教席平衡计分卡协会主席平衡计分卡协会主席2平衡计分卡的起源 产生于1992年的优秀思想 发展成为2002年的伟大理念.3平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素 传统财务报表只是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，

2、争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标.4Part 1战略中心型机构的原则：战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性进行战略释义使之更具可行性.5战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性6计量有待精确化一般用语一般用语实际数量实际数量一一一双一双少量少量几个几个大多数大多数许多许多半打半打很多很多相当多相当多十个左右十个左右一打左右一打左右一堆一堆一大堆一大堆两打两打近百近百近百万近百万多数多数明显多数明显

3、多数压倒性多数压倒性多数几乎每个几乎每个1 12 24 43 35 53 39 93 38 84 46 65 57 76 610107 711117 713139 915158 815159 91919212127277575125125900,000900,0001.250,0001.250,00050%50%1%1%51%51%61%61%70%70%76%76%80%80%.7平衡计分卡的设计依托数个管理框架.8DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡何为平衡？平衡计分卡何为平衡？.9财务目标.10一般的客户结果目标财务目标财务目标客户结果客户结果客户价值方案和内部业务流程评估客户价值

4、方案和内部业务流程评估.11客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套略需要不同的价值方案与之配套.12不同价值方案的客户目标最低总成本最低总成本产品领袖产品领袖全面客户全面客户解决方案解决方案.13内部流程的导向和程序财务财务视角视角客户客户视角视角内部内部视角视角.14学习与成长视角提供战略的基石财务视角财务视角客户视角客户视角内部视角内部视角.15平衡计分卡战略全景图财务视角财务视角提高股东提高股东收益的动收益的动力力客户视角客户视角加以区别加以区别的价值方的价值方案案内部视角内部视角如何创造如何创造和保持价和保持

5、价值值学习成长学习成长无形资产的重要无形资产的重要性员工、系统、性员工、系统、环境和文化环境和文化.16平衡计分卡战略描述了价值的创造过程财务财务客户客户内部营运内部营运学习成长学习成长.17目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰财务财务.18Tata Auto塑料系统“最低总成本”战略图财务财务客户客户内部内部营运营运学习学习成长成长.19DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡三元素 财务目标 效率指标 服务质量指标结果决定型标准驱动决定型标准.20DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡三元素.21在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型.22KPI计分卡：四因素 利润 组合（贷款量）

6、 操作（ISO认证） 人员（多样性）.23KPI计分卡四因素中缺少了什么 顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？ 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？.24好的平衡计分卡能反映你的战略 每项测度都是因果链中的联系环节。 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。 在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。25企业所面对的挑战：贯彻业务战略 “有效制定的策略中能有效执行的不到10” 财富 “战略未达成功之半在大多数情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。” “为什么CEO会失败，” 财

7、富（6/21/99）.26我们的调查研究发现了四种战略执行障碍.27实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略.28利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子29问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？平衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略平衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略.30战略中心型组织的原则任务任务/远景远景战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标指标期初行动期初行动CEO发起发起行政人员参与行政人员参与“新型管理方法新型管理方法”为战略负责为战略负责业绩文化业绩文化集体角色集体角色集团集团-SBUSBU-服务共享服务共享外部合伙人外部合伙人与预算挂钩

8、与预算挂钩与机会管理挂钩与机会管理挂钩管理层会议管理层会议反馈系统反馈系统学习程序学习程序知晓战略知晓战略统一目标统一目标与激励机制挂钩与激励机制挂钩.31DHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤 建立公司的愿景与战略 成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素 确定实现目标的具体业绩衡量指标 确定月/年度业绩衡量指标的具体标准 加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标 搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩.32Part 2战略中心型机构的原则：战略中心型机构的原则：使整个组织统一于战略使整个组织统一于

9、战略.33战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略.34共享服务.35创造服务共享部门的联系战战 略略 经经 营营 单单 位位服服 务务 共共 享享 部部 门门联联 合合 记记 分分 卡卡服服 务务 协协 议议1342服务共享部门战略和记分卡须反映与其服务共享部门战略和记分卡须反映与其“内部顾客内部顾客”的联的联系系学习成长财务顾客内部顾客满意度反馈任务.36使人事机构与企业战略挂钩财务财务客户客户内部内部营运营运学习学习成长成长企业战略图企业战略图人事机构战略图人事机构战略图财务财务客户和客户和员工员工HR操作操作HR部部门学习门学习成长成长.37人力资本准备报告战略性内战略性内部营运部营

10、运战略性战略性角色角色人力资本人力资本需求需求技能技能需求数量需求数量战略工作战略工作准备准备战略工作战略工作组合准备组合准备战略性工作准备率战略性工作准备率38战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作 人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键自上而下的桥梁作业自上而下的桥梁作业能共享公司战略并统能共享公司战略并统 一劳动力一劳动力自下而上的作业能执自下而上的作业能执行公司战略并使之内行公司战略并使之内部化部化教育教育个人目标统一个人目标统一平衡薪水平衡薪水公司公司SBU 集中于公司战略的员工集中于公司战略的员工39必须通过多种渠道进行沟通总裁咨

11、询总裁咨询业务研讨会议业务研讨会议董事会：战略董事会：战略展望与回顾展望与回顾Internet宣传板报宣传板报新闻媒介新闻媒介平衡计分卡摘要平衡计分卡摘要地区会议地区会议多媒体多媒体.40团队和个人目标都应统一于战略客户客户财务财务客户满意客户满意度度客户保有客户保有及时投送及时投送生产计划性生产计划性生产能力生产能力生产计划性生产计划性营运利润营运利润营运利润营运利润可变成本可变成本期间费用期间费用可变成本可变成本间接制造成本间接制造成本折旧率折旧率单位人工单位人工成本成本.41使薪资与平衡记分卡挂钩有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡记分卡与薪酬激励

12、机制挂钩是取得成功的关键记分卡与薪酬激励机制挂钩是取得成功的关键管管 理理 者者 角角 度度 调调 查查 结结 果果“人们掏出平衡记分卡，计人们掏出平衡记分卡，计算能挣多少钱。如果平衡算能挣多少钱。如果平衡记分卡没有与收入挂钩，记分卡没有与收入挂钩，我们也不会如此关注。我们也不会如此关注。” Brian Baker,美孚美孚“如果你不通过激励机制，如果你不通过激励机制，就很难让员工接受平衡记就很难让员工接受平衡记分卡这种完全不同的衡量分卡这种完全不同的衡量工具。工具。” Gerry Isom CIGNAMercer调查了调查了214家公家公司的薪资方案（司的薪资方案（1999）有反馈的公司中，

13、有反馈的公司中，88认为平衡记分卡与奖励认为平衡记分卡与奖励机制挂钩是行之有效。机制挂钩是行之有效。.42DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和个人.43DHL中外运敦豪：奖金方案.44公司战略连续性将战略植入正在将战略植入正在 进行的管理程序中进行的管理程序中使战略，计划使战略，计划和预备一体化和预备一体化引进新的引进新的 报告系统报告系统 指导新的指导新的 管理会议管理会议建立超高指标：选择切入点，统一操作完善建立超高指标：选择切入点，统一操作完善程序（程序（TQM,Six Sigma,作业管理）；分配资源作业管理）；分配资源发展数据搜集，分析和报告系统发展数据搜集，

14、分析和报告系统公开讨论表现不佳之处；团队困难解决；公开讨论表现不佳之处；团队困难解决；适应和学习适应和学习.45领导层鼓励机构制度超高指标20032006正常业务正常业务（不断进步）（不断进步）规划缺口规划缺口超超 高高指指 标标.46创造超高指标业绩需求战略期初行动战略期初行动资本投资资本投资新产品新产品/ /服务服务新顾客新顾客新区域新区域新合作伙伴新合作伙伴.47计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证12A3B4C5D6E7F8GInitiative:E-Bill PresentmeStrategic Thrust(s):AC/IR/RCPrimary Strategic Ob

15、jects：AreaScorePointsCommentsStrategic Importance8The “killer” applicationCosts-2$Benefit4$Required for Other Initiatives/Dependencis1Time to Implement-2# MonthsOverall Score9战略期初行动战略期初行动的时间顺序表的时间顺序表标准标准.48战略优先度和因果关系报告财务财务客户客户内部营运内部营运学习成长学习成长.49关于战略实施不理想部分的行政探讨4Q014Q01实际实际 22%22%4Q014Q01目标目标 25%25%.

16、50为达到成功，行政管理人员必须及时调整战略“一套成功的平衡记分卡系统是不断改进的程序，而非固定死板的。一套成功的平衡记分卡系统是不断改进的程序，而非固定死板的。” 解解 冻冻变变 化化 突破和保持突破和保持在顶峰期获得认可在顶峰期获得认可和动量和动量交流战略管理的成功案例交流战略管理的成功案例统一领导统一领导成功的构架成功的构架 计划，团队，责任计划，团队，责任 “变化的案例变化的案例”将组织统一集中于将组织统一集中于 变化之上变化之上教育和交流教育和交流在整合企业中逐级贯彻在整合企业中逐级贯彻 目标，测度，因果联系目标，测度，因果联系建立管理和责任建立管理和责任 “早期的成功早期的成功”获

17、得突破性成果所获得突破性成果所需的制度化的能力需的制度化的能力和文化和文化战略和回顾程序战略和回顾程序崭露，预算和计划统一崭露，预算和计划统一持续的反馈和学习持续的反馈和学习“不可逆反的动量不可逆反的动量”.51评价机构执行战略的准备程度 行政管理行政管理 组织一体化组织一体化 释义战略释义战略每个人的工作每个人的工作流程连续化流程连续化自我评价自我评价“最佳方案最佳方案”还过得去还过得去缓缓行动缓缓行动考虑一下考虑一下尚未开始尚未开始CEO发起发起行政人员参与行政人员参与“新的管理理念新的管理理念”对战略负责对战略负责业绩文化业绩文化战略知晓战略知晓统一目标统一目标激励机制相联系激励机制相联

18、系集团集团集团战略经营集团战略经营 单位单位战略经营单位战略经营单位与预算相联系与预算相联系新报告系统新报告系统例会例会任务任务/视野视野战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标指标初期行动初期行动.52准备战略中心型组织的轮廓：自我规划组织组织 Corp-SBU战略经营战略经营单位支持单位支持沟通沟通个人计个人计分卡分卡激励激励预算和机预算和机会管理会管理IT会议会议.53建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法组织组织 Corp-SBU战略经营战略经营单位支持单位支持沟通沟通个人计个人计分卡分卡激励激励预算和机预算和机会管理会管理IT会议会议.54建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法组织组织 Corp-SBU战略经营战略经营单位支持单位支持沟通沟通个人计个人计分卡分卡激励激励预算和机预算和机会管理会管理IT会议