项目整体管理总结PPT课件

1、第二章 项目整体管理【学习要点】 项目整体管理的基本过程如何制定一个高质量的项目计划如何确保项目计划被有效执行项目产生变更的来源及变更种类如何处理项目变更项目收尾过程的活动第1页/共61页p 2.1 2.1 项目整体管理项目整体管理概述概述p 2.2 2.2 项目项目启动阶段启动阶段活动活动p 2.3 2.3 项目管理过程：项目管理过程：制定项目章程制定项目章程p 2.4 2.4 项目管理过程：项目管理过程：制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书p 2.5 2.5 项目管理过程：项目管理过程：制定项目管理计划制定项目管理计划p 2.6 2.6 项目管理过程：项目管理过程：指导与管理项目执

2、行指导与管理项目执行p 2.7 2.7 项目管理过程：项目管理过程：监控项目工作监控项目工作p 2.8 2.8 项目管理过程：项目管理过程：整体变更控制整体变更控制p 2.9 2.9 项目管理过程：项目管理过程：项目收尾项目收尾主要内容主要内容第2页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理是在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。第3页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述v为什么要项目整体管理？v通过整体管理，把握项目概貌 v 不能只见树木、不见森林v

3、 许多公司政策由于特殊原因培养“工蚁”，不培养“工长”。v许多新项目经理 v 成长自专业领域，本能关注该领域的太多细节。 v 对看到整体有困难。 v项目经理必须协调贯穿整个项目生命周期的所有知识领域。 第4页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述 项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，项目经理是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。项目团队成员在项目经理的指导下制定相应的项目计划。项目经理要领导项目团队根据项目目标进行决策，负责协调所有团队成员、计划和工作，并解决他们之间的冲突，同时还应与所有干系人进行很好的沟通。 第5页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概

4、述项目整体管理概述 开展项目管理管理的目的整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度成本与质量过程改进可以缓解折衷的必要性第6页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述如果产生偏差项目计划制定项目计划执行整体变更控制外部变更请求项目整体管理的内容第7页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理所涉及的主要过程包括：1) 项目计划制定。将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调

5、一致的文档，即软件项目计划。2) 项目计划执行。通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。3) 整体变更控制。控制整个项目的变更活动。因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。第8页/共61页 2.1 项目整体管理概述项目计划制定输入_1 其他计划的输出_2 历史性信息_3 组织方针_4 限制_5 假定工具与技术_1 项目计划方法_2 相关人员技能与知识_3 项目管理信息系统_4 挣值管理(EVM)输出_1 项目计划_2 支持细节项目整体管理项目计划执行输入_1 项目计划_2 支持细节_3 组织方针_4 预防

6、性行动_5 纠偏性行动工具与技术_1 一般管理工具_2 生产工具与知识_3 工作授权机制_4 状态评审会议_5 项目管理信息系统_6 组织规程输出_1 工作结果_2 变更请求整体变更控制输入_1 项目计划_2 绩效报告_3 变更请求工具与技术_1 变更控制机制_2 配置管理_3 绩效测量_4 附加计划_5 项目管理信息系统输出_1 项目计划更新_2 纠偏性行动_3 课程学习第9页/共61页项目整体管理的特点1.综合性 项目整体管理是综合项目管理的所有方面，平衡项目各个方面之间的冲突，对它们的目标、工作和过程进行协调、管理。2.全局性 全局性是指为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制

7、项目各个方面，消除项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单项目标，以协调统一项目各方面的单项管理为主要内容。3.系统性 系统性是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目的内、外部影响因素相结合，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素、问题等，并对之进行管理和控制。 2.1 项目整体管理概述第10页/共61页课堂案例课堂案例 摩星音乐娱乐有限公司总经理杨宇，准备用四个月的时间策划并制作签约歌手韩佟的首张个人专辑韩佟，初步预算为￥175万。专辑主打歌曲为韩佟本人作词作曲的寒，以及韩佟的自创作品（选）和一首英文老歌翻唱，专辑形式为CD及MTV

8、，含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制作部业务骨干肖非为项目经理。 肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参加过几个专辑制作项目，承担其中的音乐编辑的工作，表现突出，但没有管理整个项目的经验。杨宇想通过此项目来锻炼他，让他更快成长为一个合格的项目经理，为承担公司以后的重要项目做准备。 肖非首先考虑到的是参考公司以前专辑制作项目的管理资料，但是非常可惜的是，公司以前的项目管理非常粗放，没有留下任何可供参考的资料。虽然他对音乐专辑制作项目的技术比较熟悉，不过对于项目整体把握细节上的考虑还是让他头痛。第11页/共61页 2.1 项目整体管理概述首先，要对项目主要的干系人进行

9、分析和管理。 如何进行项目整体管理?第12页/共61页 2.1 项目整体管理概述项目经理必须考虑的项目主要干系人：内部干系人高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等外部干系人客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体。第13页/共61页 2.1 项目整体管理概述第14页/共61页 2.1 项目整体管理概述第15页/共61页 2.1 项目整体管理概述第16页/共61页 2.1 2.1 项目整体管理概述项目整体管理概述项目整体管理实现的过程第17页/共61页 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动项目启动阶段的主要过程，或者说是立项过程，既包括企业的一部分战略管

10、理活动，也包括企业项目一级的活动，主要内容有以下四个方面： 第一，确定本组织所实施的企业战略。 第二，根据企业的战略方向从市场机会中选择本组织最优价值的项目。 第三，批准项目正式实施。包括各个干系人对项目目标的认可，以及项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。制定“项目章程” 第四，初步确定项目目标，作为后续项目正式执行时的参考依据。制定“项目初步范围说明书”第18页/共61页 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动制定企业战略项目选择市场机会制定项目章程项目章程制定项目初步范围说明书项目初步范围说明书 “制定企业战略”一般属于企业决策层的责任 “项目选择”大多实在企业的市场部门进行的

11、，目的是为实现企业战略建立适当的项目组合。第19页/共61页 2.2 2.2 项目启动阶段活动项目启动阶段活动立项管理的侧重点随着组织本身的特征不同而不同：1.对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动可能是始于客户的某个项目意向。前期工作：了解客户需求可行性分析争取承包合同2.对那些通过项目来管理企业内部活动的组织来说，实施一个项目很可能是实现自身战略发展的一个必要活动。启动过程的细化结果会随着企业性质和目标的不同而又很大差异。 越大型的企业和组织，立项过程越复杂 小型企业、创业型企业的立项过程很简化第20页/共61页 2.3 2.3 项目管理过程：制定项目章程项目管理过程：制定项

12、目章程 项目章程是一份正式的项目文件，其作用是使项目干系人对项目目标正式认可，并且批准项目实施。项目章程应该是由管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后制定的，它提供给项目经理运用项目所需资源、进行项目活动的权利。第21页/共61页 2.3 2.3 项目管理过程：制定项目章程项目管理过程：制定项目章程 制定项目章程的：依据、工具与技术、成果第22页/共61页 2.3 2.3 项目管理过程：制定项目章程项目管理过程：制定项目章程制定项目章程的依据 任何项目的章程都不是人们凭空想象或随意编制出来的，而是根据项目特征和情况与要求来综合平衡编制的。因此在制定项目章程时，人们需要依据如下几个方面的信

13、息： 合同 项目工作说明书 事业环境因素 组织过程资产作为项目经理，在接手这个项目时，如果已经签属了合同，尽量能拿到合同进行阅读。因为合同是第一手的反应客户需求和意向的资料，及反应工作成果有效性的依据。当然也有可能任命你为项目经理时，还没有签属合同，但是这时，一般是有一些意向和备忘录，项目如果大一些时，会有很多会议记录及相关的资料。这些都是最为原始的意向资料，需要及时获取并分析。当然，作为紧急招聘的项目经理，高层出于合同部分事项的保险考虑，有可能不将合同拿给项目经理看。此时，项目经理需要及时和上级领导沟通，尽可能多的获取项目意向、范围、环境等资料工作说明书包括经营需要、产品范围说明书、战略计划

14、等，项目工作说明书理应属于顾客招标文件的一部分。当然，作为在项目确立前、或者项目刚成立就介入的项目经理，很有可能是未拿到项目工作说明书的。只是能从上级领导或客户那获取一定的获取项目工作说明书的机会。那么这个项目工作说明书是需要项目经理和他所带领的团队来制作的。在这方面，如果资源允许，最好能请到行业专家或者对客户熟悉、甚至是来自客户的专家、或者是客户所处行业的权威作为专家来进行项目工作说明书的编写。组织或公司的文化与组成结构公司或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）基础设施 （如现有的设施和生产设备）现有的人力资源（如设计、开发、法律、合同发包与采购）人事管理（如雇用与

15、解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）公司工作核准制度 市场情况 (可以建立竞争对手资料库、竞争产品库及分析系统)利害关系者风险承受力 商业数据库 项目管理信息系统每个项目组织都有自己正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、事业计划和指导思想、管理体制和机制、管理规章和原则等。第23页/共61页 2.3 2.3 项目管理过程：制定项目章程项目管理过程：制定项目章程 制定项目章程的工具与技术 项目选择方法 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断项目选择的方法一般分为两大类：效益测定方法，比比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型；数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。当

16、然不是说选择必须就仅仅使用以上的方法，或者说使用某一种方法。而是先在大方向上，符合公司的整体战略布局，其次在微观上，能赚到相对多的利益，及将风险控制在适当的范围。比较、平分更多的时候，是在相同定位上类似的项目进行比较。其实PMI推出的PMBOK中说的五个过程组、44个子过程就是一个比较成熟的项目管理方法论。在项目整体规划时，可以参照此体系进行。项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。这种判断及专长在本过

17、程中可用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或经过训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括： 执行组织内部的其他单位 咨询公司 包括客户或赞助人在内的利害关系者 专业和技术协会 行业集团第24页/共61页项目名称信息技术更新项目项目经理李平联系方法691-2784、启动时间2013年3月4日计划完工日期2013年12月4日项目目标以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000人）更换软、硬件。新标准请查阅附表。更换会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为1000000美元，劳务费为500000美元。方法更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求

18、对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软、硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施角色和职责姓名角色职责A项目发起人监督项目B信息主管监督项目、调配人员C项目经理项目计划与实施D信息技术运营主任提供指导E人力资源副总安排人员F采购部主任购买软、硬件签名：评述：这个项目必须在9个月内完成。信息主管B 我们保证足够的人员安排，承诺对项目的支持。人力资源副总E第25页/共61页 2.3 2.3 项目管理过程：制定项目章程项目管理过程：制定项目章程一般来说，一个项目章程可以包括以下内容： 项目名称 指定或者委派的项目经理 项目的起止时间 项目目标的简明阐述 项目干系人列表

19、 项目的制约要素 项目的假设条件第26页/共61页 2.4 2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明项目管理过程：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，它描述了项目及其产出物的特征、边界、验收标准与控制方法等内容。项目初步范围说明书是根据项目章程和项目相关利益主体的要求与期望编制的，在项目后续过程中项目管理团队将对其进一步细化而生成详细的项目范围说明书。第27页/共61页 2.4 2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明项目管理过程：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书的内容 “项目初步范围说明书”的具体格式和要求与各个组织及其所处行业领域的

20、项目特征相关，一般来说至少应该包括以下几项： 项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。 项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定环境的前提条件。 项目可交付成果总述：列出项目要交付给客户的所有成果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。第28页/共61页 2.4 2.4 项目管理过程：制定项目初步范围说明项目管理过程：制定项目初步范围说明书书 项目初步范围说明书的内容 符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这

21、实际上是项目的质量目标。 验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范与标准。 进度里程碑：确定项目的时间进度。这是对项目的时间目标进行约定。 成本估计：确定项目所需要的总成本。这是对项目的成本目标进行约定。第29页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划 对一个项目进行有效管理，关键在于对该项目进展情况做全面规划。 项目经理需要预见可能出现哪些问题，并准备一些试探性的解决方案来应对这些问题。在项目启动时制定的项目计划应成为整个项目的驱动器。 项目整体计划是一个用来协调所有其他计划，用以理解和控制项目执行的文件。项目整体计划要记录计划的假设以及方案

22、的选择，要便于各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评审的内容、范围和时机，为进度测评和项目控制提供一基准线。第30页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划 项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。 对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。 对于一个上百人参加，耗时几年才能完成的大项目，需要详细得多的项目计划。第31页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划 1. 计划的作用 （1）有了计划，可以有效地配置资源，

23、减少重复性和浪费性的活动，提高项目的实施效率。 （2）计划设定了项目活动的目标和标准，便于实施中的控制。一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划作比较，及早发现偏差，及时采取纠正措施。 （3）制定计划可以把未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范与解决，从而提高项目成功的几率； （4）制定计划过程本身就是建立高效团队的必要过程，它能使所有相关人员了解项目的目标并为达到目标必须付出的努力； （5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义； （6）为进度测量和项目控制提供基准计划。第32页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管

24、理计划 2. 项目的计划过程项目计划的制定过程是一个反复的过程，是贯穿于项目生命周期的持续不断的工作。项目整体计划的编制过程如下：（1）信息资料的收集阶段；（2）项目整体计划的编制阶段；（3）项目整体计划发放阶段 通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料： 1 项目的各种专项计划 2 历史信息与数据资料 3 组织政策与规定 4 限制因素与条件 5 假设前提条件第33页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划 2. 项目的计划过程 一个详细的项目计划过程包括：v确定和定义项目的工作范围。v确定为执行项目的特定活动，确定每项活动的

25、职责。v确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。v估算每项活动的历时时间和资源。v制定项目计划及其辅助计划。第34页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划项目范围计划工作范围定义必要的计划过程项目进度计划项目成本计划资源需求项目总计划成本估算历时估计活动排序资源计划资源需求质量计划沟通计划人力资源计划风险计划采购计划辅助的计划过程第35页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划项目管理计划所包含内容内容说明范围管理计划对项目如何生成范围、如何确认范围、如何控制范围变更进行约定进度管理计划约定如何制定项目

26、进度计划、如何监控进度执行、如何控制进度变更成本管理计划约定如何制定项目成本基准计划、如何监控成本执行质量管理计划约定项目质量目标，以及实现质量目标的过程和标准人员管理计划约定项目的人员构成、组织结构、角色分配、汇报关系、绩效考核等沟通管理计划约定项目的绩效信息获取、报告格式、分发途径等内容风险管理计划约定项目进行风险管理的过程采购管理计划约定项目对外采购的实施过程和管理办法第36页/共61页 2.1 项目整体管理概述第37页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划确定项目范围是为了有效地完成项目目标，界定项目主要工作内容。确定项目工作范围的过程

27、就是制定项目工作范围计划的过程。a) 清晰定义项目的各项工作 常用工作分解结构实现，确保找出完成项目工作范围所有工作要素。b) 清楚定义工作责任划分 利用责任矩阵确定项目各责任接口，强调每项工作由谁负责，明确每个人在项目中的地位和角色。1) 确定项目工作范围第38页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划任务分解结构 WBS 按项目的实际情况进行自顶向下的结构化分解，形成树形任务结构。进一步把工作内容、所需工作量、预计完成的期限也规定下来。1.2.1统计1.2.2计算加工信息1.2XX信息系统1收集信息1.1打印报表1.3第39页/共61页 2.

28、5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划任务责任矩阵 在任务分解的基础上，把工作分配给相关的人员，用一个矩阵形表格表示任务的分工和责任。第40页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划c) 确定项目工作范围变更的控制机制 项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分。项目工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量的控制。建立范围变更的控制机制是为了对项目的每一项变更进行有效沟通、确认和管理。2) 定义项目活动活动是为了获得项目目标（或各阶段目标）所确定的可交付物而进行的一系列工作单元。项目成员的

29、活动由项目经理或管理团队界定。第41页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划3) 项目活动排序和历时估计首先确定项目工作包之间的逻辑关系，再确定各活动之间的先后依赖关系。与此同时，完成活动历时和资源使用的确认。活动依赖关系确认的正确与否，直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用开支。4) 制定项目相关计划和辅助计划项目最基本和必要的计划有范围计划、进度计划、费用计划和资源调配计划。辅助性计划有质量保证计划、沟通计划、风险计划、采购计划和人力资源计划。第42页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划

30、 辅助性计划也可能是基本计划的一部分。例如，采购计划既是进度计划的一部分，又是成本计划的一部分。 项目计划的各个子计划过程彼此之间相互依赖，前一过程没有完成，后一过程无法开始。反之，后一过程又可检查前一过程的准确性、正确性。 例如，只有范围计划完成，才能确定活动顺序和历时，才能完成进度计划。但历时必须考虑资源的情况，资源计划又必须考虑进度目标，进度计划的制定还要考虑成本的制约。 总之，项目计划过程是非精确的过程。不同项目团队对同一项目可能做出不同的计划。第43页/共61页 2.5 2.5 项目管理过程：制定项目管理计划项目管理过程：制定项目管理计划5) 项目计划的确认只有经过确认的项目计划才能

31、成为项目实施和控制的乡实行的指导文件。a) 项目管理团队对计划的认可 是项目实施的有效依据和团队的共同约定。b) 企业管理层和相关职能部门对计划的认可为项目实施提供资源基础和行政保障。c) 项目客户和最终用户对计划的认可 明确项目的具体目标，清楚界定双方责任，增强项目的透明度，提高客户满意程度。只有达到以上目标才能将计划付诸行动。第44页/共61页 2.6 2.6 项目管理过程：指导与管理项目执行项目管理过程：指导与管理项目执行 项目计划的执行是项目整体计划的主要过程 项目预算的绝大部分将在本过程中消耗。（60%） 一、项目计划执行的依据 （1）各种计划性文件 计划阶段产生的各种计划性文件，包

32、括项目整体计划、各种单体计划以及各种项目计划文件的支持文件 （2）项目组织的政策和规定 （3）纠偏行动信息 是指将项目的执行情况与项目计划比较后所产生的偏差信息及采取纠偏行动的信息。第45页/共61页 2.6 2.6 项目管理过程：指导与管理项目执行项目管理过程：指导与管理项目执行第46页/共61页 2.6 2.6 项目管理过程：指导与管理项目执行项目管理过程：指导与管理项目执行项目经理和团队指导和管理项目执行的内容： 组建项目团队（项目人力资源管理中的项目团队组建） 采取积极的措施打造高绩效团队（项目人力资源管理中的团队建设） 按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果 监督项目实施过程是否遵

33、循预先约定的规章制度（项目质量管理中的质量保证） 建立并管理项目团队对内、对外的沟通渠道（项目沟通管理者的信息发送） 对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商（项目采购管理中的询价和卖方选择）第47页/共61页 2.6 2.6 项目管理过程：指导与管理项目执行项目管理过程：指导与管理项目执行提高组织执行力的基本原则： 确立目标和目标的优先级顺序 制定详尽的计划，在制定计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确而有效的承诺。 责任与权力对等。 积极地跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪体制。第48页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作项目监控的关键是及时、定

34、期地监测项目的实际进程，并与计划进程进行比较，如有必要应立即采取措施，处理隐患，降低项目的各种风险。1) 项目控制和监督的基本过程项目监控的目的是在预算成本内、有限资源内、按照进度要求，在相关技术和质量指标下实现项目的目标，达到客户的要求。项目监控的基本过程如下：第49页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作偏差识别与分析制定相应措施分析结果并决策实际检查并报告措施执行并决策更新计划并执行(1) 控制信息的来源项目执行检查和计划规定的各种管理报告是信息的来源途径。检查是对项目的跟踪和监督；报告是约定信息流通的形式，记录状态。项目控制的基本过程第50页/

35、共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作 项目检查可以如下方式实现： 定期举行项目状态会议，由项目组中各成员分别报告进度和问题。 评估所有在软件过程中进行评审的结果。 确定正式的项目里程碑是否按期完成。 比较项目进度表中各个活动（或任务）的计划完成时间和实际完成时间。 使用挣值分析定量地评估进展。 报告包括进度管理报告、项目执行状态报告、项目信息周报等。第51页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作(2) 偏差识别与分析 通过实际的项目信息可以识别项目实施是否存在偏差，存在什么样的偏差，哪些偏差值得重点关注，哪些偏

36、差可以简单处理。 同时，分析偏差产生的原因，为寻求有效的控制措施做好相应的准备工作。(3) 偏差分析结果的决策 根据对项目的影响，对偏差进行不同程度的分类。对于可能是不真实的项目信息，可以直接要求相关检查点重新调查和汇报（如上图中虚线所示）。第52页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作(4) 制定相应的措施 根据偏差产生的不同原因，可采用不同的控制、调整和补救措施。制定措施必须以项目目标控制为中心，对症下药，使得实际情况与计划的偏离尽可能缩小。 同时，尽快纠正项目计划中的相关缺陷，预测未来项目的变化，消除项目执行时的隐患。 项目控制措施有 4 类：a

37、) 组织措施 明确责任与分工、撤换不称职人员、制定保持控制效果的措施、优化工作流程和沟通流程、改进组织间联系模式。第53页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作b) 经济措施 项目费用审计、为保证进度而增加经费。c) 合同措施 在合同中落实项目目标控制的责任，如清晰界定合同项目的分工界面，在执行期间加强索赔的控制和管理。d) 技术措施 论证确定可行的有价值的技术方案，对不具备的技术采取技术外包，对项目目标进行控制。(5) 措施执行决策 对已制定的措施进行取舍，立足于偏差发生的具体情况。 第54页/共61页 2.7 2.7 项目管理过程：监控项目工作项目管理过程：监控项目工作 不论采用什么纠偏措施，都会给项目目标控制带来影响。这些影响有的是正面的，有的是负面的，有的甚至没有起作用。对于那些负面的或没有起作用的措施，可以撤销之，等待下一个检