CEO管理运营之道经典实用课件之十二CEO的职责、标准及

1、CEO的职责、标准及职业道德今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩案例分析IP CEO的素质和领导水平要求CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪 项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由个人做?怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?CEO的角色和时间分配管理流程决策结构CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上CEO没有时间介入所有他希望参与的方面CEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事CE

2、O在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色例：总是只参与解决问题而从不认同，以致于影响到CEO的董事报告CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策CEO成为决策的瓶颈确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的根底对公司成功至关重要的活动建立绩效目标根据目标检验绩效发现并解决问题采取矫正性的行为开发新渠道实施新的运营方法降低公司本钱完善市场战略使产品范围合理化引入新的IT设施开展低本钱支持调整生产交流策略改善顾客数据管理建立一个高绩效的机构进一步开展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略设计并实施新的报酬，奖励和鼓励机制加强前沿和中层管理技巧改善

3、行为管理流程防止根本运营的失误实施改革开展战略创立并传播公司的使命和价值观加强外部影响公司的成功建立精英团队获得董事会的认同和支持CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力驱动CEO参与的两个因素：CEO参与事件的重要性 对公司赢利性的影响 错误决策的风险 决策的不可逆转性CEO提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与CEO参与活动的优先顺序投入并对处理和解决问题有自信心对处理事件和做出最终决策有信心保持消息灵通正常运营完善市场战略新渠道实施新的运营方法确定绩

4、效目标并指导绩效评估创立并传播公司的使命和价值观建立商品机构降低运营本钱提供底本钱支持发现并解决问题获得董事会的许可和认同拓展核心客户战略高高中等低对公司的重要性带来附加值的能力调整内容并决策通过步骤细化CEO的工作来明确其参与CEO可能参与的步骤细化 建议 受权 设计 决定/通过 交流 实施 评诂做出最后决策发现并解决问题确定内容并决定个人信心决定投入有自信心保持信息灵通认可批准过程拓展核心顾客战略获得董事会的通过参与 活动例举 步骤 由个人建立目标降低运营中心本钱并重新规划财务调整市场战略销售人员管理系统正常运营创立并传播公司的使命和价值观实施新运营方法做出最后决策就决策进行交流就决策进行

5、交流就决策进行交流细致的生产绩效评估视情况而定视情况而定视情况而定参与帮助建立流程方案被通过方案通过绩效评估绩效评估保持信息灵通在机构内部广泛交流采取象征性的措施高度参与中等程度参与不参与Rollout field newforce approach努力领导Drive homeaspirations有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用CEO的作用和风格角色 目 标 采用方式老板 确定目标并保证员工接受 果断参与者 帮助提供和检验想法 说服 领导人 鼓励人 吸引主席 就决策达成共识 桥梁教练 帮助员工学习技能 支持 允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定CEO参与的

6、范围战略开展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别工程使命与价值的传播 事件驱动战略选择 运营规划和运营管理的开展，尤其是绩效评估 增强高层管理力量和绩效 与股东、团体、民众媒体交流 改变管理及对公司至关重要的其它工程 不断加强所有员工对CEO的信任CEO日程CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变一位新CEO的时间分配其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构开展战略防止根本运营绩效的缺陷5211018813255101015251520现在时间分配将来可能的时间分配将通告董事会和获得董事会通过的流程标准化在影响制度

7、和规定方面起到领导作用 交流努力，以极大的热情投入信息领域 建立高绩效团队创造时间来领导战略开展将精力集中在“自己的工程上，发现问题并解决问题焦点集中在确立目标和承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程标准化在所涉及到的活动中大约有30的CEO时间是没有经过事先安排的注：记录包含潜力巨大的经理人的个人和工作信息外部股东人表现策略运营实施新领导层次的焦点一个高水平的行动方案可用来促进其实施CEO个人方案 18个月的活动安排强化管理团队 指导关键职务的最后面试 评估鼓励体系 为高层管理会议做准备建立个人绩效 关键绩效指标评估 指导有关董事报告的非正式面谈 指导执行报告的绩效评估 在机构中引入指

8、导性概念 建立组织绩效 精英团队的评估 开展学习技能工程7月 8月 9月 1996 1997 1997 1997 1997四季度 1季度 2季度 3季度 4季度建立一个高绩效的机构实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的预定时间7月29日 准备8月份董事会 拜访2-3位顾客 与财务职位的最后候选人面谈 与代表讨论公司使命和价值观 拜访12位顾客 董事会战略讨论 与分析师面谈 英国管理董事会会议8月12日 3个就董事报告的非正式讨论2个客户访问8月26日 访问12名顾客 鼓励机制的评审会 访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观8月19日 面试市场部职位的3位候选

9、人 月份绩效评估 有关董事报告的3个非正式讨论9月 拜访810位顾客 月份小结 开始运营规划流程 开始关键绩效指标评估 有有执行报告的6个非正式讨论 为新闻发布做准备8月5日一个无效的决策结构可能的特征 谁该做什么样的决策不明确 个人权利范围不明确 漫长的没有明确目标和结果的会议 CEO参与每一项决策 大量临时安排和最后一分钟才做出的决定 缺乏基于决策的讨论 与会者不能为会议带来很高的附加值待做的重大决定事件 决 定 当前决策人运营 确立绩效目标预算 CEO 确定改进行为 CEO在管理委员会中；临 时小组，执行报告月会 资源投入认可 CEO，临时小组改革工程 概念认同 CEO 赞同资源约束 C

10、EO 局部表格基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制当前决策机制管理委员会运营绩效的改进精英团队问题特殊任务战略临时小组改进的战略运营绩效的改进月董事报告会精英团队问题运营绩效的改进CEO使命和价值观战略运营绩效的改进开销认可改革工程精英团队问题建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始一个公司一般的决策结构专家组高层团队CEOCEO希望单独做出的决策由高层团队和CEO共同做出的决策跨功能的决策需要专家的投入和或在相对于高层更具体的层次上考虑问题在高层行政官权利范围之内的决策个人经过改进的决

11、策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点新决策结构高级管理层使命与价值观战略运营所有没有落实到小组 和CEO的决策 变革领导小组变革每月执行报告会议人力资源的高层管理运营绩效事件执行小组使命和价值观改进的战略运营绩效事件人力资源执行报告重要的决策机构新结构CEO没有改进的战略外部关系人力资源的高层管理周一午餐会大事 战略 特殊任务为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法执行小组的责任和运营体系运营体系 职 责成员 CEO COO 市场总监 CFO会见频率 两周1次时间长短 灵活掌握半天投入 日程，固定报告，大事汇报 在会议2天前发出产出 决定 基于决定的交流支持

12、 规划负责人为投入做准备 并做会议记录 使命和价值观战略 完善开展战略的决定 战略规划开展 战略工程开始运营绩效大事 运营事件决策 为运营规划做准备 资源投入认同 IT投资规划与评估人力资源 精英团队 酬劳战略 对团体的战略运营绩效评估会大约在本月9日 大事回忆大约在本月23日为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率两周一次的管理团队会议的日安排程绩效评估并对认同矫正性活动 对关键绩效指标的评估 产品战略 品牌开展根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入紧急事件汇报和业务评估根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资

13、源投入大事汇报和业务的回忆对矫正方法的绩效缺乏的评估最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利权利范围的几个要素有关人力的决策改变决策审议机制运营规划的大变更通过的机制费用大大超出所批准的数量根本思想 个人要对事先没有明确说明的所有决策负责，尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策要素根本权利例如 具体职务性权利例如大的价格变动销售报酬制度的改变人力 低效管理流程可能的特征CEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满，结果是屡次重复决策不能成功地实施CEO在每一个业务决策中参与的过多或过少花在准备方案或决策上的时间过多或过少以不同的方式做出相同的决定重大决策的准备和交流总是在最后一分

14、种才开始总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表 重要的公司管理流程 决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争 将战略带入下一个年度，并制定完成下一年度的关键绩效指标目标 为运营规划的实施分配资源 对在预算中已经通过的一些工程进行最后通过 解决重大临时性运营问题 对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估 将工作表现、个人表现和人务资源管理联系起来战略规划运营规划 预 算 资源投入与解决方案 绩效评估人员开展精英团队其他员工使命环境目标当前的流程及其缺陷例流程 流程负责人 描 述 可能存在的缺陷战略规划 CEO 在7月根据规划负责人的陈述 机械而非事件驱动 对上一年的战

15、略规划做出 的战略 评价 对外部趋势没有监 测和全面的分析 运营规划 不存在 预算 CEO 各部门列出巨大的预算 预算不以下一年度 CEO与个人商讨降低预算 活动方案为根底 由虚报带来巨大的预算， 因为部门领导知道不可能 要多少有多少 不以事实为根据的讨论 了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助在工作日历表上达成的一致和高层管理流程确实立是个人具体工作流程的根底工 作 日 历6月 7 8 9 10 11 12 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月战略规划运营规划预 算IT规划战略规划运营规划预 算IT规划精英团队评估精英团队评估运营绩效评估一个流程图可以将讨论的焦点集中在

16、流程的作用和通过战略规划战 略 规 划目的战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来35年公司在哪 些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定确定两个月内的战略问题45月份准备，6月讨论，7月通过CEO规划总监15页的文字和图表报告2030页文字和图表以及财务预测的报告物流执行小组责任人流程负责人形式成功的关键1 战略超越了公司的使命，可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略2 战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合战略规划的内容1 使命与长期目标2 分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响3 公司现状的评估 近期绩效 优势和劣势4 战略 在哪些方面开展

17、竞争例客户，关键产品 如何竞争 重大战略问题 关键行为和阶段5 战略的变动6 财务预测一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任战略规划战略问题的发现和解决战略选择和活动总纲确定问题并委托提出解决方案通 过发现问题提出解决方案分析各种选择并做推荐为战略工程小组分配资源评估公司使命，高层管理团队的使命就规划提出问题并解决通过战略规划和关键绩效指标由董事会通过与工程经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本提出完善方案上出现的问题将各种活动综合成为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题战略规划的完善战略规划通过 45月 6月 7月董事会执行小组规划总监(流

18、程总监)战略工程小组高层功能不间断,两月一次最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成CEO日记1月 年度绩效评估5月9月6月 战略规划季度IT评估10月 董事会发言当前大事根据工作表现全面确定工资董事会季度工作报告2月运营规划IT规划与评估为董事会提供季度绩效报告巨大的预算高层管理团队会议的2年方案3月 季度IT评估7月11月8月运营规划1预算预测12月战略规划包括初步的关键绩效指标为董事会做季度纯洁陈述年使命和价值观评估董事会季度绩效报告高层管理团队的工2年日程安排4月巨大的预算精英团队评估 季度IT评估今天的议题:IP CEO实行有效管理的三大要素IP CEO领导企业改善业绩

19、案例分析IP CEO的素质和领导水平要求案例前言 为 了 充 分 地 说 明 CEO 在 领 导 企 业 改 善 业 绩 所 面 临 的 挑 战 和 潜 在 的 解 决 方 法 ， 我 们 利 用 一 个 虚 构 的 具 体 的 企 业 远 东 公 司 为 例 子 ， 以 在 向 其 新 上 任 的 CEO 汇 报 的 方 式 来 说 明 业 绩 改 善 机 会 。 虽 然 改 善 业 绩 的 问 题 和 可 能 采 取 的 措 施 会 因 企 业 而 变 化 ， 每 个 公 司 的 CEO 将 会 发 现 下 面 研 究 结 果 至 少 有 70%在 某 种 程 度 上 于 他 (她 ) 们

20、 的 业 务 有 关 ， 因 为 下 述 的 情 况 带 有 强 烈 的 共 性 和 中 国 特 点 。 远 东 公 司 背 景 远 东 公 司 有 三 个 分 厂 ，申 光 、 沪 光 、 申 华 。 五 年 前 申 光 和 沪 光 合 并 ， 三 年 前 远 东 公 司 又 收 购 了 申 华 厂 。 销 售 额 / 产 品 主 要 公 司 财 务 指 标 销 售 额 = 20 亿 人 民 币申 光 牌 10.4 亿 沪 光 牌 6.5 亿 申 华 牌 3.1 亿 市 场 份 额 30%毛 利 率 = 11%税 前 利 率 = 5%投 资 回 报 = 6%职 工 人 数 = 6000人 资

21、 本 成 本 = 14%主 要 客 户作 为 一 名 刚 上 任 的 CEO ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它

22、 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列

23、的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论 近 几 年 来 ， 远 东 主 要 经 营 指 标 不 断 下 滑 ， 如 果 听 之 任 之 ， 它 将 很 快 失 去 其 领 先 地 位 百 分 比 百 万 元 远 东 公 司 将 很 快 累 计 高 额 负 债 ， 最 终 导 致 破 产 税 前 收 益 率 自 由 流 动 资 金 1993959799200119939597992001投 资 回 报 税 前 利 润 X 产 品 市 场 逐 步 从 低 质 低 价 和

24、 高 质 高 价 两 极 分 化 向 合 资 产 品 主 导 市 场 转 化 质 量 价 格 可 靠 度 耐 用 性 维 修 送 货 关 键 购 买 因 素 远 东 其它国营 进 口 跨国公司合资企业 今 天 将 来 远 东 好 不 好 ? 远东目前 仍 是 优 选 品 牌 远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战 价 格 成 本 挤 压 成 品 价 格 和 原 材 料 价 格 1987-1996指 数 原 材 料 价 格 成 品 价 格 年 增 长 率 12% 6% 毛 利 率 1992-1995百 分 比 资 料 来 源 ： 财 务 报 表 生 产 能 力 扩 张 ， 供 大 于 求 ， 市

25、 场 价 格 必 然 下 降 ， 成 本 必 须 相 应 下 降 才 能 竞 争 单 位 成 本 元 /单 位 单 位 成 本 元 /单 位 1996年 2000年 价 格 =10产量累计 需 求 价 格 产量累计 需 求 20%远 东 远 东 公 司 产 品 被 誉 为 高 质 量 产 品 并 有 广 泛 知 名 度 第 一 购 买 因 素 100% = 500个 客 户 品 牌 认 知 图 申华 沪 光 申 光 质 量 表 现 品 牌 知 名 度 100% = 500个 客 户 质量表现 价 格 可 靠 度 价 格 元 /单 位 售后效劳 %010203040199495969798992

26、000很 多 跨 国 公 司 和 合 资 企 业 尚 未 形 成 规 模 生 产 能 力 ABC公 司 生 产 能 力 百 万 单 位 销 售 市 场 ABC 销 售 市 场 “ 中 国 落 后 的 道 路 等 基 本 建 设 使 我 们 很 难 进 行 产 品 的 分 销 。 目 前 我 们 只 能 在 公 司 附 近 地 区 进 行 销 售 “ 在 中 国 必 须 要 和 政 府 有 密 切 关 系 。 对 于 我 们 国 外 企 业 ， 这 是 很 大 的 不 利 条 件 - ABC公 司 规 模 生 产 能 力 已 运 行 的 合 资 企 业筹 备 中 的 合 资 企 业9%人 工 成

27、 本 低 劳 动 生 产 率 还 没 有 造 成 很 大 经 济 不 利 劳 动 生 产 率 单 位 /人 工 时 劳 动 工 资 元 /人 工 时 X 产 品 劳 动 力 成 本 元 /单 位 远 东 X 产 品 成 本 元 /单 位 ； 百 分 比 100% = 8.9 但 是 将 来 ， 由 于 劳 动 工 资工 增 加 ， 人 工 成 本 的 比 重 会 随 之 增 加 作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理 ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 。 远 东 公 司 最 近 几 年 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵

28、 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改

29、 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论 40业 绩 改 善 、 业 务 增 长 的 成 功 之 路 - “ V 优 化

30、产 品 结 构 调 整 市 场 取 向 简 化 产 品 系 列 及 产 品 规 格 复 杂 性 价 值 工 程 改 善 各 运 营 运 作 环 节 大 力 拓 展 市 场 新 产 品 、 新 用 途 、 新 客 户 新 市 场 改 善 经 营 业 绩 改 进 设 计 开 发 新 产 品 优 化 产 品 结 构 及 市 场 取 向 重 组 及 改 善 增 长 销 售 额 成 本 成 本 销 售 额 今 天 明 天 业 绩 改 善 ， 业 务 增 长41分 销 市 场 与 销 售 生 产 采 购 业 绩 改 善 及 业 务 增 长 存 在 于 生 产 主 营 的 各 个 环 节 研 究 开 发 产

31、 品 市 场 规 划业 绩 改 善 产 品 结 构 调 整设 计 不 同 的 销 售 战 略 产 品 价 值 定 位 大 力 推 广 价 值 工 程， 降 低 原 材 料 本钱 降 低 原 材 料 购 买 成 本 发 展 和 原 材 料 供 应 商 长 期 稳 定 的 关 系 工 厂 重 新 整 合 降 低 废 品 率 及 原 材 料 无 形 消 耗 注 重 机 器 保 养 整 合 分 销 商 以 增 加 销 售 加 强 应 收 帐 款 管 理 降 低 库 存 业 务 增 长 加 强 出 口 市 场 开 拓 增 加 广 告 产 品 地 域 发 展 新 产 品 开 发 解 决 瓶 颈42合 并

32、品 牌 ， 设 计 价 值 定 位 品 牌 表 现 品 牌措 施 新 的 价 值 定 位 申 光 申 华 沪 光 质 量 可 靠 性 专 业 性 多 功 能 售 后 服 务 价 格 耐 用 性 易 保 养 易 装 卸 LegendLegendLegendLegend申 光 申 华 沪 光 保 留 品 牌 注 重 企 业 市 场 中 的 大 客 户 以 及 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象 保 留 品 牌 通 过 分 销 商 加 强 小 型 国 营 企 业 和 替 换 市 场 营 销 设 计 品 牌 形 象 增 加 广 告 促 销 活 动 取 消 品 牌 并 与 申 华 品 牌 合

33、 并 复 杂 的 机 型 多 样 的 功 能 卓 越 的 质 量 优 良 的 售 后 服 务 使 用 寿 命 长 易 于 维 修 保 养 易 于 安 装 价 格 较 低 好不 好 产 品 市 场 规 划 对 不 同 的 客 户 群 采 取 不 同 的 销 售 战 略 关 键 购 买 因 素 大 型 合 资 企 业 大 型 国 营 企 业 小 型 国 营 企 业 零 售 市 场 销 售 战 略 加 强 对 重 要 客 户 的 销 售， 重 视 售 后 服 务 加 强 对 分 销 商 培 训 ， 增 加 广 告 促 销 活 动 高 质 量 专 业 性 强 耐 用 价 值 高 易 保 养 低 价 格

34、 客 户 需 求 远 东 的 目 标 客 户 增 加 高 毛 利 产 品 的 销 售 或 提 高 低 毛 利 产 品 的 毛 利方 法 提 高 X5毛利至15%增 加 X1的 生 产 销 售 至 10%减 少 X6生 产 利 润 增 加 潜 力 大 于 三 百 七 十 万 元 占 销 售 额 百 分 比 10203010050产 品 毛 利 (%)X1X2X3X4X5X615%X7开 发 东 北 华 北 市 场 主 要 对 手 华 东 华 南 华 北 东 北 方 法 加 强 促 销 活 动 开 设 销 售 点 培 养 分 销 商 首 先 以 东 北 市 场 试 点 建 立 营 销 机 制 在

35、大 连 建 立 零 售 点 服 务 于 当 地 的 合 资 企 业 各 销 售 地 区 占 有 率 百 万 单 位 %远 东 市 场 占 有 率 可 增 加 销 售 额 七 亿 元 30%目 标 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150200100300研 究 开 发 大 力 推 广 价 值 工 程 X产 品 投 入 (成 本 )产 出 (售 价) 比 60%71%68%50%申 光 沪 光 申 华 ABC方 法 提 高 现 有 工 艺 设 备 利 用 率 改 进 现 有 工 艺 设 备 减 化 生 产 流 程 通 过 价 值 工 程 的 挖 潜

36、 潜 力 为 二 千 万 元 ABC 公 司 研 究 开 发 与 市 场 营 销 生 产 相 结 合 1991-1996 研 究 开 发 费 用 及 成 果 举 措 远 东 对 手 公 司 费 用(百 万 元 )占 销 售 百 分 比 (%)成 果 新 产 品 工 艺 改 进 项 目 178.5%231510%45市 场 营 销 即 时 把 客 户 意 见 和 市 场 情况 反 馈 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 与 市 场 营 销 部 协 作 进 行 产 品 开 发 生 产 部 即 时 把 生 产 问 题 反 馈 给 研 究 开 发 部 研 究 开 发 部 调 动 员 工 创 造 力

37、 ，共 同 进 行 工 艺 设 计 改 进 采 购 潜 力 分 析 - A 原 料 购 买 价 格 元 /单 位 申 光 沪 光 申 华 各 厂 需 求 量 百 万 单 位 /年 60140200申 光 沪 光 申 华 合 计 400百 万 单 位 远 东 公 司 A原 料 总 潜 力 百 万 元 3%627191215611潜 力 一 千 六 百 万 元 1996 A 原 料 成 本 各 厂 按 最 优 条 件 购 买 集 中 采 购 价 格下 降 利 息 损 失 *将 来 能 达 到 成 本 * 假 设 现 在 均 以 三 个 同 期 票 购 买 批 量 采 购简 易 包 装 现 款 现

38、货 平 均 价 格 最 低 价 格 由 此 ，改 进 原 材 料 采 购 可 以 至 少 获 得 四 千 三 百 万 元 的 成 本 节 约 远 东 公 司 原 材 料 成 本 结 构 百 万 元 ， 百 分 比 100% = 1,300ABCD方 法 集 中 采 购 简 易 包 装 现 款 现 货 与 供 应 商 建 立 长 期 协 作 关 系 远 东 公 司 原 材 料 成 本潜 力 百 万 元54316166ABCD总 计 增 加 瓶 颈 机 器 的 产 量 方 法 严 格 计 划 进 一 步 调 动 现 有 劳 动 生 产 力 ， 设 置 各 用 班 ， 减 少 下 岗 可 能 重 视

39、 设 备 维 修 和 更 新 进 行 设 备 生 产 挖 潜 攻 关 提 高 操 作 技 能 ， 增 加 一 次 合 格 率 可 产 生 效 益 四 亿 五 千 万 理 论 合 格 率 实 际 合 格 率 每 天 运 行 时 间 (分 钟 )可 能 运 行 时 间 故 障 维 修 交 接 班休 息 实 际 运 行 时 间 1000800理 论 极 限 实 际 定 额 100%90%1440120901101120用 餐 单 位 时 间 产 量 合 格 率 生 产 51优 先 生 产 瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 高 的 产 品 产 品 规 格 单 位 毛 利 额 (元 )单 位

40、瓶 颈 工 序 时 间 (分 钟 )瓶 颈 工 序 单 位 时 间 毛 利 额 (元/分 钟 )X1X2X3X4X5X6X7 优 先 生 产 发 起 一 个 全 面 质 量 管 理 的 活 动 第 一 阶 段 ： “ 检 测 第 二 阶 段 ： “ 质 量 保 证 第 三 阶 段 ： “ 预 防 第 四 阶 段 ： “ 完 善 /全 方 位 的 质 量 管 理 体 系 生 产 - 设 计 - 服 务 - 公 司 形 象 特 征 研 究 和 开 发 同 生 产 没 有 挂 钩 通 过 检 测 提 高 质 量 生 产 过 程 的 改 进 质 量 管 理 工 具 主 要 是 以 生 产 为 导 向

41、的 设 计 到 生 产 ， 运 用 以 预 防 为 导 向 的 质 量 管 理 工 具 稳 定 的 生 产 操 作 过 程 以 客 户 为 导 向 全 面 以 客 户 为 导 向 的 经 营 者 沿 着 价 值 链 ， 开 展 质 量 保 证 内 部 客 户 供 应 商 和 无 故 障 原 那么 业 绩 表 现 高 质 产 品 占 销 售 比 率 (%)废 品 率 (%)重 做 率 (%)百 万 成 品 出 错 率 (%)= 4.0= 3.0= 1000 20 4.0 3.0 25 2.0 2.0 35 0.8 0.5 100远 东 目 前 位 置 质 量 管 理 的 不 断 完 善 机 器保

42、 养 故 障 维 修 无 成 品 工 人 带 薪 停 工 ， 废 品 ， 大 部 件 更 换 机 器 故 障 所 带 来 的 损 失 远 远 超 过 定 期 维 修 保 养 的 投 入 小 时 /天 /台 机 器 保 养 时 间 0.611.4ABC1.61.71.8申 光 沪 光 申 华 故 障 维 修经 济 损 失 元 /小 时 /台 方 法 定 时 进 行 机 器 保 养 维 修 防 止 故 障 发 生 培 训 熟 练 维 修 工 人 生 产 成 本 百 万 元 1,80030101,78096年 成 本 减 少 故 障 定 时 保 养 目 标 成 本 潜 力 二 千 万 元 全 面 提

43、 高 营 销 力 度 由 驻 在 当 地 的 销 售 力 量 覆 盖 整 个 省 份 积 极 利 用 分 销 商 销 售 力 量 建 立 高 效 能 分 销 网 络 直 接 接 近 最 终 顾 客 加 强 重 点 产 品 销 售 设 立 明 确 的 分 销 商 销 售 指 标 ， 并 详 细 的 评 估 /激 励 进 行 极 有 针 对 性 的 广 告 提 供 最 佳 的 服 务 担 保 完 全 重 新 设 计 报 酬 机 制 设 立 月 度 ， 季 度 和 年 度 定 性 定 量 指 标 委 任 高 水 准 ， 有 业 绩 的 地 区 销 售 经 理 执 导 试 点 省 份 工 作 制 定

44、清 晰 的 行 动 计 划 ， 包 括 责 任 ， 时 间 ，和 阶 段 性 目 标 简 化 向 总 部 汇 报 流 程 销 售 点 数 据 输 入 计 算 机 化 ， 以 便 跟 踪 销 量 战 略 有 效 的 产 品 覆 盖 有 效 的 产 品 推 动 招 聘 和 培 训 指 导 的 作 用 评 估 报 酬 激 励 机 制 行 动 计 划 招 聘 高 潜 质 的 年 轻 人 大 量 投 资 培 训市 场 营 销 加 强 重 要 客 户 管 理 销 售 及 毛 利 额 最 高 的 10家 客 户 96年 总 需 求 *单 元 ： 百 万 元 远 东现 在 占 有 其 比 例 及 估 计 增

45、长 潜 力 方 法 通 过 加 强 重 要 客 户 管 理 ， 如 售 后 服 务， 了 解 使 用 情 况 进 行 产 品 改 进 60%401667331996年 销 售 达 到 估 计 潜 力 销 售 潜 力 100%=2,0003202320大 连 xx上 海 xx 有 限 公 司 上 海 xx厂 新 乡 市 xx 厂 太 原 xx厂 马 鞍 山 xx 有 限 公 司 无 锡 xx厂 杭 州 xx厂 上 海 xx 技 术 公 司 江 阴 xx 厂 16%27增 长 率 重 要 客 户 加 强 对 分 销 商 管 理 ， 降 低 应 收 帐 款 天 数 现 在 应 收 帐 款 天 数 天

46、 数 申 光 沪 光 申 华 最 大 十 家 客 户 最 佳 十 家 客 户 应 收 帐 款 潜 力 分 析 百 万 元 2506060130目 前 应 收 帐 款 达 到 十 家 最 大 客 户 水 平 达 到 十 家 最 好 客 户 水 平 挖 潜 后 费 用 潜 力 在 一 亿 二 千 万 元 ， 相 当 于 一 千 二 百 万 元 利 息 方 法 整 合 分 销 商 ， 对 于 不 同 分 销 商 给 予 不 同 应 收 帐 款 政 策 ， 向申 华 公 司 靠 拢 对 即 时 付 款 的 分 销 商 给 予 奖 励 以 期 达 到 公 司 内 最 好 十 家 分 销 商 应 收 帐

47、款 水 平 02468JanMarMayJulSeptNov降 低 成 品 库 存 - 生 产 计 划 交 予 市 场 部 *固 定 周 期 库 存 =15 天 x 平 均 日 销 量 ， 安 全 库 存 = 3 x 实 际 库 存 的 标 准 方 差 成 本 库 存 天 数 方 法 去 除 大 于 60 天 以 上 的 死 货 重 新 设 置 安 全 库 存把 市 场 营 销 与 生 产 计 划 结 合 起 来 1996 年 库 存 量 去 除 死 货 后 降 低 安 全 库 存 后 申 光 天 库 存 量 指 标 库 存 潜 力 百 万 元 60020050350将 来 库 存 潜 力 在

48、 二 亿 五 千 万 元 相 当 于 二 千 五 百 万 元 节 约 112月 份 实 际 平 均 库 存 量 安 全 库 存 * 固 定 周 期 库 存 作 为 一 名 刚 上 任 的 总 经 理， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 业 绩 迅 速 大 幅 提 高 . 远 东 公 司 最 近 几 乎 业 绩 持 续 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 纵 即 逝 的 改 进 机 会 ， 维 持 现 状 将 是 不 够 且 无 法 长 久 的 ， 公 司 必 须 尽 快 改 革 。 业 务 上 ， 远 东 公 司 在 整 个 生 产 到 销 售 的 各 个 环 节 中 都 存 在

49、 着 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 的 潜 力 。 通 过 把 业 务 增 长 和 业 绩 改 善 相 接 合 ，它 将 逐 步 成 为 一 个 世 界 一 流 的 公 司 。为 了 充 分 发 掘 业 务 上 的 潜 力 ， 你 必 须 进 行 一 个 从 根 本 上 的 组 织 变 革 。 帮 助 经 理 们 克 服 客 观 条 件 限 制 并 树 立 对 改 革 正 确 的 思 想 认 识 ， 是 变 革 成 功 的 关 键 。 为 此 你 要 从 由 上 而 下 设 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 业 绩 以 及 跨 部 门 举 措 三 个 方 面 着 手 ， 使 公 司

50、 顺 利 完 成 改 革 。 为 取 得 改 革 成 功 ， 远 东 公 司 必 须 立 该 开 始 推 行 一 系 列 的 变 革 措 施 ， 从 优 先 领 域 着 手 按 计 划 、 分 阶 段 实 施 业 绩 改 善 项 目通 过 大 量 工 作 ， 我 们 得 出 以 下 结 论 过 时 的 技 术 一 些 主 要 经 理 感 觉 到 许 多 内 在 、 外 在 的 制 约 条 件 差 激 励 机 制 衡 量 标 准差的信息系 统管理机制 低 销 售 发 展 资 金 少 差 的 产 品 质 量 过 时 的 机 器 设 备 生 产 计 划 重 大 人 事 决 策 大 量 管 理 人 员

51、 时 间 雏 型 金 融 市 场 有 限 的 资 金 来 源 高 利 息 短 期 代 款政府和控股公司的干预 低 素 质 员 工 经 济 效 益 低 ?我 们 已 尽 了 很 大 努 力 了！但 是 整 个 宏 观 经 济 环 境 不 景 气 ， x 产 品 市 场 已 供 大 于 求 了。 ?如 果 要 降 低 成 本 ， 就 一 定 要 裁 员 ！ 而 我 们 做 不 到 。?我 们 不 能 不 生 产 亏 本 产 品 ， 要 不 我 们 怎 么 养 活 那 么 多 工 人 呢 ？ 新 产 品 市 场 太 小 ， 暂 时 无 法 取 代 那 些 亏 本 老 产 品 。 ?我 们 的 问 题

52、 是 缺 乏 投 资 的 资 本 。 ?我 们 经 营 上 很 多 问 题 是 由 于 体 制 造 成 的 。?你 们 说 得 很 有 道 理 ， 但 由 于 ? 等 外 部 原 因 加 上 ? 等 内 部 原 因 ， 这 些 事 情 在 我 们 这 里 是 做 不 到 的 。供 不 应 求 的 市 场 环 境 将 一 去 不 返 。 要 在 市 场 竞 争 中 “ 逆 水 行 舟 中 生 存 ， 我 们 必 须 付 出 比 我 们 的 竞 争 对 手 更 大 努 力 很 多 可 以 大 幅 度 降 低 成 本 ， 提 高 业 绩 的 手 段 根 本 无 需 裁 员 我 们 应 通 过 加 强

53、 销 售 ， 利 用 更 好 的 销 售 方 法 来 增 加 新 产 品、 高 毛 利 产 品 的 销 售 ， 从 而 取 代 亏 本 产 品 的 生 产 我 们 自 身 还 有 极 大 的 生 产 能 力 、 潜 力 可 以 挖 掘 体 制 约 束 我 们 不 得 不 接 受 ， 让 我 们 从 那 些 企 业 可 以 改 变 的 地 方 着 手 改 善 业 绩 我 们 要 做 大 事 情 那 一 件 也 不 容 易 ， 但 让 我 们 积 极 地 分 析、 思 考 一 下 ， 通 过 哪 些 手 段 可 以 做 到 这 些 事 今 天 普 遍 存 在 的 错 误 观 念应 采 取 的正 确

54、 观 念 及 态 度变 革 成 功 的 关 键 是 正 确 观 念 及 态 度 通 过 三 个 方 向 的 举 措 建 立 一 个 高 效 的 组 织 结 构 上 层 领 导 人 员 运 作 由 上 而 下 的 方 向 设 定 设 立 目 标， 宣 传 变 革 的 迫 切 性 重 组 高 层 领 导 队 伍 重 组 法 人 机 构 ， 整 合 营 销 ， 采 购 领 导 带 头 鼓 励 参 与 变 革 建 立 新 的 市 场 营 销 机 制 建 立 功 能 完 善 的 财 务 部 建 立 完 整 业 绩 衡 量 系 统 发 现 培 养 变 革 领 袖 即 时 报 告 变 革 成 果 发 现 和

55、 了 解 技 能 差 距 带 动 全 体 员 工 参 与 变 革 项 目 由 下 而 上 的 一 线 业 绩 提 高 高效的组织 跨 部 门 举 措 低效 ，只注 重内部开展 的官僚组织 62重 组 领 导 队 伍 和 法 人 机 构 最 高 执 行 长 官 一 群 副 总 裁 没 有 各 自 明 确 的 职 责 最 高 执 行 长 官 有 太 多 的 政 府 职 责 基 层 领 导 很 难 和 最 高 执 行 长 官 沟 通存 在 三 个 独 立 法 人 申 华 厂 战 略 规 划 财 务 总 监 政 府 关 系 人 事 部 副 总 裁 1副 总 裁 2副 总 裁 4副 总 裁 3副 总 裁

56、 5副 总 裁 6沪 光 厂 申 光 厂 最 高 执 行 长 官 市 场 部 制 定 公 司 战 略 会 计 核 算 财 务 预 算 公 司 融 资 负 责 影 响 政 策 制 定 参 加 政 府 会 议 制 定 人 事 计 划 招 聘 培 训 业 绩 衡 量 指 标 制 定 总 体 市 场 营 销 计 划 并 负 责 销 售 今 天 ： 将 来 ： 重 组 领 导 队 伍 ， 每 个 新 的 副 总 裁 有 清 晰 的 职 责 、 权 力 、 义 务 最 高 执 行 长 官 的 许 多 政 府 职 能 由 政 府 关 系 副 总 裁 处 理 基 层 领 导 直 接 向 最 高 执 行 长 官

57、 汇 报 只 需 一 个 独 立 法 人 机 构 制 造 厂 二 制 造 厂 一 开 发 与 生 产 申 光 牌 系 列 产 品 开 发 与 生 产 申 华 牌 系 列 产 品 公 司 各 处 室 (十 多 个 )63领 导 带 头 鼓 励 参 与 变 革 有 效 的 高 层 领 导 队 伍 具 有 号 召 力 的 领 袖 具 体 参 与 业 绩 改 善 项 目 ， 经 常 给 予 指 导 ， 监 控 和 奖 励 合 理 地 分 割 时 间 ，建 议 采 用 以 下 时 间 安 排 鼓 励 开 放 ， 无 等 级 的 工 作 风 格 提 倡 “ 敢 做 ” 态 度 建 立 崇 尚 业 绩 观

58、念 为 提 出 业 绩 改 善 方 案 的 员 工 写 表 扬 通 知 和 颁 发 奖 金 和 员 工 一 起 吃 午 餐 进 行 有 象 征 意 义 的 举 措发 现 培 养 改 革 领 袖 ， 发 动 基 层 员 工 参 与 改革， 并 即 时 宣 传 改 革 效 果 。 即 时 宣 传 改 革 成 果 简 报 新 闻 广 告 庆 功 会 变 革 的 带 头 人 各 层 均 有 代 表 ， 注 重 从 基 层 员 工 和 年 轻 的 一 般 管 理 人 员 中 选 择 ， 培 养 由 总 经 理 亲 自 授 权 ， 给 予 参 与 ， 领 导 变 革 的 机 会 发 动 所 有 员 工 ，

59、 尤 其 普 通 职 工 提 供 业 绩 改 善 方 案 总 经 理 高 层 领 导 处 长 一 般 管 理 人 员 普 通 职 工 建 立 一 个 和 生 产 紧 密 联 系 的 市 场 营 销 机 制 拍 脑 袋销 售 猜 测 市 场 部 生 产 操 作 生 产 部 生 产 计 划 销 售 部 销 售 产 品 市 场 部 市 场 信 息 销 售 计 划 生 产 计 划 生 产 操 作 生 产 部 销 售 部 销 售 产 品 生 产 和 销 售 没 有 任 何 沟 通 经 常 出 现 库 存 积 压 或 产 品 脱 销 销 售 生 产 基 本 一 致 减 少 库 存 ， 避 免 脱 销 今

60、天 ： 将 来 ： 建 立 完 整 运 作 的 财 务 部 业 绩 衡 量 资 源 分 配 财 务 政 策 外 部招 聘 总 会 计 师 会 计入 账 汇 制 报 表 今 天 将 来 制 定 预 算 安 排 计 划 最高财务总监 财 务 、 信 息 技 术 税 务 政 策 财 务 报 表 内 部 审 计 建 立 MIS 信 息 系 统 现 金 流 量 风 险 管 理 投 资 者 关 系 融 资 股 权 出 售 总 会 计 师 计 划 申光厂财务总监 申华厂财务总监 财务主任 建 立 完 整 的 业 绩 衡 量 评 估 系 统 关 键 业 绩 指 标 量 化 落 实 到 每 个 员 工 需 要