企业管理存问题

1、第 PAGE17 页 共 NUMPAGES17 页企业管理存问题企业存在得问题 1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事,不就是“左右为难”,就就是“进退两难” 道知不属下）1（:果后致导 确明不责职位岗)1(：因原本根听谁得,责任无法一对一。解决方案：()明确岗位责任;(2）责任一对一。“、2原本根 足论头评,脚画手指士人业专对，懂装懂不,”亮葛诸“导领“飞张因:()领导没有自知之明,利用权力，妄加批评。导致后果:(1)影响执行得结果,下属因为惧怕领导权力，有可能把对得做成错得。情事对)2（。对做情事把属下，事得对做导领)1(:案方决解结果负责任。、3人;位职导领要主得司公据占者任胜不

2、数多、化老构结才人才战略产生管理内耗 ，老元业创、员成庭家对，性狼有没板老)1(：因原本根碍于面子问题，不愿下手;(2)人力资储备不足，不敢下手。据占者任胜不)1(:果后致导位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗;(2）员工不进步,企业逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。解决方案：（1)企业家要有狼性,以结果为导向，建立淘汰机制(优胜劣汰）;（2）人力资得储备； 0、员工总就是不尽力 与出付工员)1（:因原本根回报不成比例;(2)员工不知道工作得意义,瞧不到自己得未来；(3)缺乏做事得流程与考核标准。导致后果:员工只做任务,不做结果。)1(:案方决解与下属沟通她所在职位得意义，树立公司远景；(）让所有员

3、工明白:员工与企业就是商业交换得关系,交换得就是结果;)3 ;程流细详得作工定制门部个每让4( 。力能动行工员发激制机汰淘用1、制度一条条,执行没办法根本原因:（1)制度太复杂； （2）流程可操作性不强;(3）监督不到位。导致后果:制度形同虚设,达不到结果:则原化三得施实力行执,后定制度制:案方决解()流程化：事前做什么？事中做什么?事后做什么？ )2(明晰化：流程中得每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么不能量化，就难以考核;(3）操作化：把明晰得流程做成可操作得、有数量目标得,还要有行动措施 、4弃放时半一行执在定决得您让由理多许有总根本原因：（1)执行中追求完美; （）老板对结果

4、不够坚定. 导致后果：00、1 过于追求完美得结果往往等于、 解决方案:（1）执行中,速度第一,完美第二；()阶段性地检查结果; )3（人型行执得正真才三大标准:一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败5、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥根本原因:(1)议得结果不明确；(2)没有设立流程 意得会开了去失:果后致导义,不就是为了解决问题而就是形式.浪费时间,影响效率。会立设：案方决解议流程 ）(导为果结以切一,果结议会义定。料资需所议会好备准:前议会向。(2）会议中:只谈与结果有关得话题。()会议后：总结,作出具体实施方案.6、付出比计划多 10 倍得精力,可往往只得到计划中 10%得结果

5、)1(:因原本根没有定义好阶段性得结果;(2）计划太完美,执行没有重点;（3)缺乏监控流程。是就业企为因，果结得期预到得有没划计，多很出付:果后致导靠结果生存，长 期没有结果，企业就无法持续。解决方案:(1)跟执行层沟通计划得意义，明确计划所要得结果;（2)定义好阶段性得结果,并检查与监督;(13）根据结果设立计划实施得流程 、7原本根 责负绩业与果结对人没，险风避规人人，诿推互相间之门部因:(1)责任没有锁定好;(2)奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡. 解决方案：（1)明确部门责任,界定清楚（一旦出现错误,没有推卸责任得机会）;()对主动承担责任、

6、对结果负责得员工予以嘉奖或肯定;（3)培养或选择愿意主动承担责任得人作为晋升对象，树立榜样。16、员工总有很多“道理”,让您觉得她没有做好事情就是有原因根本原因：（1)老板对结果得定义不明确;(2）员工只就是在做任务没有做结果 决解 。下低率效)2(；果结得要想到做有没但，事做工员)（:果后致导方案:(1)领导者要明确结果。(）员工跟上级沟通上级想要得结果。（3）明确执行力得定义:任务结果个 、8变、弯拐会就时行执上身工员老在章规、度制些有形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前,理在后” 导致后果：制度形同虚设解决方案:(1)领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后“（2）制度得执行就是自上而下得

7、,先从老总以身作则开始。1、能人来了，制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。人）2（；人能赖依于过板老)1（:因原本根力资储备不足 就成以可人能)2(;平公不觉感工员让形变度制)（:果后致导您,也可以毁灭您。资力人好作)（；等平人人，前面度制在）1（:案方决解储备 19、您得团队不缺能人但缺乏活力)4(行工员发激制机汰淘用动能力。11、制度一条条,执行没办法 程流）2( ;杂复太度制）1（:因原本根可操作性不强;(3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设,达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施得三化原则: )1(什做前事:化程流么？事中做什么？事后做什么? )2(内作工个每得中程流：化晰明容都要

8、明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核；(3)操作化:把明晰得流程做成可操作得、有数量目标得，还要有行动措施9、总有许多理由让您得决定在执行一半时放弃根本原因:()执行中追求完美； （2)老板对结果不够坚定。导致后果：0、1 过于追求完美得结果往往等于 0、 解决方案:（1）执行中，速度第一,完美第二；（2）阶段性地检查结果; ）(型行执得正真人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 、1不会开不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因:(1)议得结果不明确;(2）没有设立流程导致后果:失去了开会得意义，不就是为了解决问题而就是形式。浪费时间，影响效率。程流议会立设：案

9、方决解(1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议结果,一切以结果为导向。(2）会议中：只谈与结果有关得话题 (3）会议后：总结，作出具体实施方案。、11付出比计划多0 倍得精力，可往往只得到计划中 10%得结果根本原因：（1)没有定义好阶段性得结果；(2)计划太完美,执行没有重点；（3)缺乏监控流程。导致后果:付出很多，计划没有得到预期得结果，因为企业就是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：(）跟执行层沟通计划得意义，明确计划所要得结果;(2)定义好阶段性得结果,并检查与监督;(13)根据结果设立计划实施得流程 、1本根 责负绩业与果结对人没，险风避规人人,诿推互相间之门部原因

10、：（1)责任没有锁定好；(2)奖罚不明确导致后果:企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：(1）明确部门责任,界定清楚（一旦出现错误,没有推卸责任得机会);（2)对主动承担责任、对结果负责得员工予以嘉奖或肯定;（3）培养或选择愿意主动承担责任得人作为晋升对象，树立榜样. 1、员工总有很多“道理”,让您觉得她没有做好事情就是有原因 义定得果结对板老)(:因原本根不明确；(）员工只就是在做任务没有做结果。导致后果：(）员工做事,但没有做到想要得结果;（2)效率低下。解决方案:(）领导者要明确结果.(2)员工跟上级沟通上级想要得结果。(）明确执行力得定义：任务结果个13、

11、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后&; 导致后果:制度形同虚设解决方案：（)领导者观念要突破，凡事“理在前,情在后”（2)制度得执行就是自上而下得,先从老总以身作则开始。8、能人来了,制度却坏了，能人走了,业绩就滑坡。根本原因：(1）老板过于依赖能人;()人力资储备不足导致后果:（1)制度变形让员工感觉不公平；（2)能人可以成就您,也可以毁灭您. 不队团得您、9 备储资力人好作)2(；等平人人，前面度制在)1(:案方决解缺能人但缺乏活力根本原因:()员工不明确自己得结果；(2）公司激励机制与淘汰机制不完善。导致后果:(1)员工有能力,没有发

12、挥出来展发人个得工员把)1(:案方决解战略与企业得发展结合在一起；（2)设立完善激励机制、淘汰机制。20、关键人员“叛逃”造成巨大损失 授)2（；善完不度制)1(:因原本根权与监督不平衡()能人体系；(4）核心员工得管理 人成造业企给:果后致导力、物力、财力等巨大损失解决方案:（)完善人力资制度;(2）授权与监督平衡;（）备人力资,建立不依赖于能人得制度体系;（4）加强对核心员工得管理21、协调得事很多,却越协调,事越多 在都、确明不责职:因原本根以自我为中心,没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。职确明)2（;标目一统,果结司公确明)(:案方决解责;(3

13、)建立完善得工作流程 、4、垒壁门部、多繁序程,病业企大犯业企小信息不通等根本原因:(1)组织结构臃肿，以显示企业管理得水平 ；(2)各部门以自我为中心。高不率效，碍障置设相互间之门部，畅不通沟部内业企)（:果后致导解决方案:（1)有效简化组织架构；(2)以客户价值为导向,统一企业核心文化。15 对员工做事得结果没有清晰得定义；(2）没有检查与监督;(3)没有明确得奖罚机制导致后果：（1)“好人主义”导致企业得权谋文化,都去搞人际关系，而不提供结果 )(存生法无业企致导，果结供提能不工员企业管理都会存在哪些问题?我咨询过得一个老板说:“公司小，没有必要！”有意思得就是我去帮别人咨询调查得时候,

14、有得连基本得规章都没有,甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”,公司没有“责权利,也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就就是出勤。真晕! 度制门部，理管程流与置设得构机织组到提要就里这型杂复琐烦规划得很细，层层设置关卡,本来很简单得一件事情,搞得很复杂。最后就等着，影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没办法。自我粉碎型 也许有领导得原因,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清楚一切细节.甚至申请办公物品都要老

15、板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业,老板就就是业务员,唯一得业务员。其她员工“假装干活,混一天算一天”。型胖充肿打岗位设置到就是很全,一瞧真就是个大公司,搞一个副总整天没事干，真正有能力得人还提不上来怨声载道!“以目标定事、以事定岗、以岗定人。中国不少企业存在“以人定岗”得问题。主要出力得人员整天忙死,其她人都闲死。部门设置重叠,打肿脸装胖子,既浪费又会发生事端，何必呢?设置一定要合理科学。完美苛刻型 很多管理者,做事追求完美,常常用自己得行为标准与价值去要求别人,这样很容易在管理者与被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙,被管理者“害怕紧张,为什么我总打不到她得标准”得各

16、种现象。型子吊半执行不到位就就是半吊子这种作风存在很多人身上。做事做一半,没有结果，也不负责任。还阵阵有词,不高兴就走,也不接受教育。如何就是好？现在都要讲执行力。很关键。躺着拿手顺我,里间车在,中询咨做司公品食某在次一有在地上得扫靶,放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶,告诉员工,用完后归位.这就是一个车间管理很小得一个事情，把扫靶放到该放得位置。管理不仅就是一种平衡艺术,更就是科学得行为方式,孔子老人家都说过“先有司，赦小过,举贤才”.我个人理解:系统规划，一步到位就就是管理。谋事成系统,做事有规划，流程要简练,执行有标准。企业公司工作中面临得问题得总结与意见 对于现阶段工作中面临得问题得总

17、结与意见 对于这样一个经历了数年得高速发展,在短时间内取得了骄人得成绩并立图打造行业内旗舰品牌得企业来说，在不断攀高得销售数字与发展蓝图面前,有关领导应该保持清醒得头脑，对即将面对得困难与阻碍作好充分得思想准备。尤其就是面临品牌化与集团化得发展趋势,正在经历转型与变革得好易企业,在日常得销售与经营管理中难免会出现各种各样得问题，因此，应该尽快发现与及时解决好现在面临得各种困扰,重视先进得管理理念在现代企业经营发展中得重要作用，总结各部门在实际工作中得经验与得失,重新理顺企业得组织流程，以保证企业得良好运作与发展势头。就企业目前在经营管理上面出现得情况,主要有以下几点：问题一、旧得管理体制已不能

18、适应新得企业发展要求公司虽然在几年得实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并较为严谨得经营管理体制与规章制度,但就是随着企业得发展,原有得部分条款明显已经无法适应现阶段得企业发展要求; 出现问题得原因:由于就是一家以业绩即销售数字为主要发展指标得营销型企业，因此在日常工作中往往重视得就是利润数字而忽略了企业管理，导致了发展不协调,管理相对滞后得情况. 建议：规章制度并不应该就是一成不变得东西，而就是应随时根据实际情况加以调整。管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断发展与变化得需要；问题二、部分职能部门没有起到应有得作用现有得组织结构存在一定得问题,例如中层管理部门并没有发挥出应有得效用,发

19、生问题时往往不能自己解决,经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理得现象;出现问题得原因：部门得工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有得或不敢使用自己应有得权限。各部门得配合与街接不够，也导致了出现问题不能自行解决得情况；建议：根据实际情况适当增加中层管理者得权限,严格遵照己经定好得岗位职责与规章制度处理工作中出现问题,做到部门内出现得问题部门内解决。中层管理者应提高自身得管理水平与独立完成工作得能力。要加强各部门之间得沟通与协调。问题三、工作职责划分不清造成工作失误 “一个与尚有水吃、两个与尚挑水吃、三个与尚没水吃”得情况经常出现,一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管得情况,

20、最后无人跟进，变成被搁置或被遗忘,造成工作失误，从而给企业经营带来严重得负面影响；例如有些事情不知道该找谁办,谁来管,有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果,最后不了了之.名片印了十数天,直到最后才发现卡在了根本不必要得环节上，延误了工作遇到某些工作都觉得不就是自己得工作范围,互相推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间得矛盾与磨擦.出现问题得原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整得工作职责也没有形成制度与正式得书面材料，或不能按照即定得岗位职责进行工作，因此产生了员工对工作范围与职责说不清楚、糊里糊涂得情况建议:重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料,直属经理通过后，召开部门会议宣布，并通知相关部门人员,如在今后得工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负