战略管理执行与控制培训教材

1、战略管理执行与控制培训教材目 录 10.1 企业战略计划系统设定链接 10.2 企业组织的战略调整链接 10.3 企业战略实施的资源配置链接 10.4 战略实施过程中的领导作用链接 10.5 企业战略控制的动态过程链接 10.6 企业战略的推进与转移链接 10.7 企业战略的控制方法链接 案例：中国联通CDMA的营销10.1 企业战略计划系统 10.1.1 企业战略计划系统概述 10.1.2 企业战略计划系统的内容 10.1.3 企业战略计划系统的制定过程 10.1.4 企业战略计划系统的重点 10.1.5 战略计划系统的战略势返回目录10.1.1 企业战略计划系统概述 一、企业战略计划的概念

2、 企业战略计划是围绕企业战略而制定的计划，将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用以指导企业的资源配置。二、企业战略计划的特点 企业战略计划与长期计划的区别：长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析进行决策 企业战略计划与经营决策的区别经营决策往往追求最大利润，受近期利益因素影响大；企业战略计划更为关注企业的长远利益 企业战略计划与预测的区分预测重在分析未来不确定性中的确定性，问题多，对策少；而企业战略计划在分析未来可能性的基础上，更加重视对策 企业战略计划与经营计划的区别经营计

3、划强调近期利益，具有紧迫性；企业战略计划则着眼于长期的战略目标三、企业战略计划的属性特征 1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是对企业的未来进行筹划和设计 2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内容不一定具体，程序不太固定 3、着眼于企业外部环境的改变与创造，因环境的不确定性而具有不可控性，要求弹性大、反应快 4、必须对外部环境、行业结构、消费者、竞争对手等有深入的了解，掌握充分的信息；同时对企业自身也有深刻的认识和理解 5、是足以改变企业命运的重大计划四、企业战略计划的目标 1、调整与选定企业未来的经营领域 2、加快增长与提高企业的盈利能力 3、对企业成长的机会与威

4、胁进行全面分析，根据企业的优势与劣势更好地挖掘潜力 4、有效地将资源配置与重要项目 5、进行环境机会与威胁分析，使企业更加清晰地认识自己的优势和劣势 6、有助于企业进行良好的内部协调活动 7、建立与完善企业目标 8、培养企业管理团队 9、评估企业当前的经营活动，调整企业经营方向五、企业战略计划的作用 指导战略管理的进程 推动全员管理10.1.2 企业战略计划系统的内容 1、对企业总体战略的说明 2、企业的分阶段目标 3、企业的行动计划和项目 4、企业的资源配置 5、企业的资源保证及战略子系统的接口协调 6、应变计划10.1.3 企业战略计划系统的制定过程 1、自上而下的制定过程自上而下的制定过

5、程 先由公司最高层领导制定企业的总体战略与目标，再层层分解、层层保证落实，形成战略目标体系（类似于MBO） 2、战略职能区分型的制定过程战略职能区分型的制定过程 根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略制定和具体规划制定10.1.4 企业战略计划系统的重点 企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配置和战略目标的实现，必须确定战略的重点： 1、企业战略目标的重点、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点、决策层进行战略指导的重点 如何选定企业战略的重点？ 1、客观分析各种环境因素、客观分析各种

6、环境因素 2、全面认识企业自身条件、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供给、市场需求给、市场需求4方面）寻找关键要素方面）寻找关键要素 4、找出战略重点、找出战略重点10.1.5 企业战略计划系统的战略势 战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力、战略动力：内在动

7、力与外在动力 外在动力：环境威胁、竞争压力、上级指示等 内在动力：领导层动力、组织成员动力和组织结构动力返回目录10.2 企业组织战略的调整 10.2.1 组织结构对战略的影响 10.2.2 组织结构适应战略的标准 10.2.3 企业组织的战略调整 10.2.4 组织结构的动态变迁 10.2.5 返回目录10.2.1 组织结构对战略的影响 组织结构是实施战略的基本工具，不合适宜的组织结构无法支持企业战略的实施和实现 两种对立的观念： 1、结构追随战略、结构追随战略 2、战略追随结构 战略与结构的匹配适应，是战略成功实现的前提10.2.2 组织结构适应战略的标准 1、产生共同愿景、产生共同愿景这

8、种组织结构的适应，是指其在战略上充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。 2、反映企业组织的前进趋势反映企业组织的前进趋势必须使员工自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的目标齐心协力，使企业运作处在最佳的状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。 3、形成积极向上的精神张力、形成积极向上的精神张力 设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感动精神动力。10.2.3 企业组织战略调整 一、企业组织战略调整的原则 企业组织战略的调整是一个动态适应的过程，需要根据内外部情况的变化进行动态调整，保

9、持连续的适应二、企业组织调整的内容 1、根据现有组织的优势和劣势，设计开发能适应战略要求的组织结构模式 2、进行企业内部的管理层级划分、职能界定和责权利匹配 3、为关键岗位配置最合适的人才 如何用人属于人力资源管理和领导科学的范畴三、组织结构调整对关键人物的选择 1、关键人物的能力应与战略要求相适应 2、利用现任管理者贯彻新战略 （1）对关键因素了解，对企业战略、经营方针熟悉 （2) 个人资质优越，在员工中有崇高的威信 (3) 能够协调各方利益，增强战略实施的向心力 3、通过引进人才实施企业新战略 4、对关键人物实施激励（1）将战略目标取得的成果与已取得的成果相区分（2）设置股权的奖励办法 （

10、3）针对已取得的成果进行及时、适度的激励10.2.4 企业组织结构的动态变迁 1、追求数量倍增战略的组织结构职能型组织结构 2、一体化战略的组织结构从职能型向事业部的转型 3、多角化经营战略的组织结构事业部制 4、项目化管理战略的组织结构矩阵式、项目化组织 5、紧缩或清算战略的组织结构裁减机构、精简人员10.2.5 企业组织的战略创新 1、组织软化针对大公司病提出的改革方向，通过电脑信息技术，在企业内外部建立广泛的来联系，应用市场机制分担部分内部职能，使部门界限弱化，组织边界模糊化，能够更好地适应环境的变化 2、混合型组织结构妥善处理集权与分权的关系，同时具有高度集权和高度分权的机构成分 3、

11、网络型组织结构组织划分为管理控制中心和柔性的立体网络两部分：组织分为技术与非技术两大部门，技术、资金、信息三流程分离，采取间接控制方法，避免多头领导，有利于提高灵活性和经营效益虚拟组织 利用外部资源实现组织功能的经营模式和相应的组织结构形式，如业务外包、OEM、网站组织等 企业完成任务的两种途径： 依靠内部资源 借助外部资源 选择的依据：内部交易成本与外部交易成本 虚拟组织：形成互利双赢模式，利用外部资源实现企业的目标 企业成为开放的商业平台返回目录10.3 企业战略实施的资源配置 10.3.1 战略与资源的关系 10.3.2 企业资源的内容 10.3.3 企业战略资源的评估EVB法 10.3

12、.4 企业资源的分配 10.3.5 战略与资源的动态组合返回目录10.3.1 企业战略与资源的关系 1、资源为战略提供保证 2、战略提高资源的利用效率 3、战略促进资源的有效储备10.3.2 企业战略资源的内容 企业战略资源是企业用于战略行动及计划推行的人力、物力、财力等的总和，包括： 1、采购与供应实力 2、生产能力与产品实力 3、市场与促销实力 4、财务实力 5、人力资源实力 6、技术开发实力 7、管理经营实力 8、时间、信息等无形资源的把握能力 企业战略资源的评估EVB法 EBV法是指价值评估法（Evaluating By Value）。它使用重要度（Importance）和价值（Val

13、ue）两个指标。 “重要度”表示各项资源对战略的影响，取值15，值越大，影响越强，需求程度也会越高，“价值”是企业对资源的拥有状况，取值05，值越大，说明企业在这一资源上的供应越充分。 设Vi、Ii分别表示资源i的价值和重要度的得分，令Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii)C=XiCi，（Xi=Ii/Ii） 设Vi、Ii分别为资源i的价值和重要度的得分，令Ci=Vi/Ii, Di=Ii*(Vi-Ii) ，（Xi=Ii/Ii）各指标的意义如下：Ci指单项资源供求系数，反映各项资源的供求状况。Ci=1为供需平衡，Ci1供小于求。Di指单项资源的短缺系数，Di0为供小于求。Di同样可反映短缺的

14、紧迫程度，如当D1=-1，,2=-5时，企业对D2资源的短缺更为紧迫。C是指企业资源的供求指标，它可综合反映企业战略资源的供求状况。10.3.4 企业资源的分配 人力资源的分配 1、为各战略岗位配备管理和技术人才 2、为战略实施进行人才及技能的储备，持续输送人才 3、人才队伍的结构与搭配 资金的分配 1、零基预算 2、规划预算 3、灵活预算 4、产品生命周期预算10.3.5 战略与资源的动态组合 企业资源变化、环境持续变化、组织战略调整等三方面的因素，使战略与资源的配置方式可能出现失调，因此需要进行动态调整返回目录10.4 战略实施过程中的领导作用 战略管理对企业领导者的要求 领导者应具备的战

15、略素质 领导者的战略思考逻辑 领导者的战略实施艺术 组建企业战略领导班子返回目录10.4.1 战略管理对企业领导者的要求 人格特质：机智果断、勇于创新 知识要求：知识广博、远见卓识 能力要求：熟悉行业、了解技术10.4.2 领导者应具备的战略素质 1、道德与社会责任感 2、着眼于未来的思维倾向 3、随机应变的能力 4、开拓进取的品格 5、丰富的想像力 6、居安思危的处世风格10.4.3 领导者的战略思考逻辑 1、确定关键战略因素 2、开辟战略自由度 3、确立相对竞争优势 4、积极主动地进攻10.4.4 领导者的战略实施艺术 战略管理者的指挥艺术可划分为 1、指令型 2、转化型 3、合作型 4、

16、文化型 5、增长型10.4.5 组建企业战略领导班子 组建企业战略领导班子的原则 1、选定首要领导人 2、由首要领导组阁 3、能力匹配 4、协作 5、优化组合返回目录第十一章 企业战略控制的动态过程 影响战略控制的因素和趋势 企业战略控制过程的特征 返回目录影响战略控制的因素和趋势 1、更加重视质量、价格和顾客满意 2、更加重视关系管理和竞争导向（CRM、IRM） 3、更加重视业务流程管理和整合业务功能 4、更加重视全球导向和区域规划 5、更加重视战略联盟和网络组织 6、更加重视权力架构及其影响企业战略控制过程的特征 1、渐进性 2、交互性 3、系统性返回目录企业战略的推进与转移 连续脉冲式的

17、推移和转移 影响战略推进和转移的力量场 对战略推进和转移的控制返回目录连续脉冲式的推移和转移 战略制定的过程具有非线性的特征，是一个逐步探索、反复改进的循环过程。 战略实施过程中有两种基本的阶段：按照战略计划有序推进的稳定阶段与对战略进行修订重新实施的变化阶段，形成脉冲式的连续过程影响战略推进和转移的力量场 影响战略推进的力量有两种：推动力和抵抗力，企业是在合力的作用下运动的，运动方向、速度和最终结果取决于合力而不是单一的推动力 可能产生推动力抵抗力的因素： 管理部门的偏好 管理风格 企业文化 对战略推进和转移必要性的反对 对战略推进和转移的承受力低 个人利益和集团利益对战略推进和转移的控制

18、1、用明确的愿景稳定基础 2、控制战线规模 3、明确任务与责任 4、为管理者提供资源保证 5、设置工作问题的解决期限 6、检查工作的执行情况返回目录企业战略控制的方法 企业战略控制的基本特征 企业战略控制的网络 企业战略控制的类型 企业战略失效及对策返回目录企业战略控制的基本特征 适宜性 可行性 可接受性 整体利益和局部利益、长期利益与短期利益的协调 多样性和不确定性 弹性和伸缩性企业战略控制的网络 1、确定评价的标准（定性、定量） 2、检查工作绩效 3、纠正偏差企业战略控制的类型 1、避免型控制 提前采取措施避免消极事件的出现 2、开关控制 按照既定战略在执行过程中对关键工作进行判断，决定是

19、否可行（YES/NO） 3、事后控制（反馈控制） 根据行动结果对照标准进行纠偏，改进工作 4、事前控制（前馈控制） 对未来进行预测，针对可能出现的问题提前采取措施企业战略失效及对策 战略实施的结果偏离预期，称为战略实效 1、早期失效 2、偶然失效 3、后期失效企业战略控制的信息反馈 信息流动与战略控制 战略组织环境系统 战略控制和环境扫描信息流动与战略控制 及时收集战略实施的有关信息，对战略执行进行监控与调整，是确保战略控制的重要环节 企业战略的信息来源 1、人员信息源 2、文件信息源 3、混合信息源战略控制和环境扫描 扫描是企业在决策中获取所需要的信息的过程，是为了某种目的获取信息的过程 基

20、本的扫描方法： 1、通查 2、精查返回目录中国联通CDMA的营销（2002） 联通有了选择真好！ 为打破中国电信行业的垄断局面而设立，获得国家的大力扶持 1、唯一的全业务运营商 2、特许的价格竞争政策（比电信、移动同类产品资费可以低最多20%，直到市场份额达到30%） 3、特殊小灶：为扶持联通在香港上市融资，针对当时业务规模有限、现金流量小的问题，国家将原中国电信下属的国信寻呼（126）整体无偿划拨给联通，充实其资产 4、同一资产重复融资（一女多嫁）关于联通的CDMA CDMA是较先进的数字移动通信技术，可平滑过渡到3G 2001年联通获得国内独家CDMA运营权 联通在2001年投资150亿建

21、成一期网络CDMA95，容量1515万门，2002年1月18日投入试运营 2002年9月发行50亿A股，募集115亿投入二期改造，升级为CDMA1X网络（2.5G）简化的公司SWOT分析 优势：先进技术，准3G概念，具有吸引力（绿色环保、抗干扰、保密性强、网络速度快） 劣势：新产品，缺乏认知，产业不配套，手机价格高 机会：移动通信市场高速增长 威胁：竞争对手强力打压，竞争激烈（移动的降价浪潮与电信、网通小灵通推广风暴）营销战略的制定 重金聘请世界最著名的咨询公司制定营销战略 核心：以CDMA作为突破口，改变联通低质低价的不良形象，树立优质优价的产品形象，进而提升企业品牌；争夺高端客户，提升ARPU，提升客户价值，改