执行力培训教材

1、1企业执行参考企业执行参考2022-2-232四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠目前大多数中小企业在管理上存在的主要问题是“四个缺乏，四个依靠” 缺乏有针对性的经营计划-预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗：缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人：缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 ：缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威 与亲情而不是靠制度和文化凝集人。 -姜汝祥博士接受中国经营报记者的采访2022-2-233中国企业执行第一人姜汝祥 博士北京大学经济社会学博士美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者北京

2、大学光华管理学院高层经济培训中心副主任曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理万科王石、TCL李东生，格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问中央电视台对话、 商界名家栏目长期嘉宾美国财富特约管理专家撰稿人畅销书差距“中国第一部真正称得上企业战略专著的著作”作者002年度中华海外归国十大创业人物授课费000美元天，比哈佛教授还高的中国管理专家2022-2-234 北京大学经济社会学博士，经贸大学经济学硕士，洛阳工学院工学学士，曾在摩托罗拉公司担任战略规划经理，在这之前曾在国家计委工作，000年初受邀到美国哥伦比亚大学商学院访问学者，回国后出任北京大学光华管学院高级培训中心副主任，现任锡恩管理顾问公司总

3、经理。 在美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了跨国公司竞争力、品牌广告战，公司转型战略等，接受过英国金融时报，美国巴尔帝摩太阳报，中国财富中央电视台，湖南电视台，贵州电视台等媒体的专访，是美国财富中文版签约专栏作家，经济观察报中国经营报中国企业家环球企业家等主要经济报刊的专栏撰稿人，以及TCL，北汽福田，华北铝业等多家大型企业的高级顾问，他提供过咨询或培训服务的客户包括 ：摩托罗拉，TCL，美的，中国工商银行，中化，华北铝业，湘财证券，中国太平洋保险公司等 。 2002年姜汝祥博士荣获“海外留学归国十大创业人物”。2002年姜汝祥博士荣获“海外留学归国十大创业人物”姜汝祥博士姜汝祥博

4、士2022-2-235 有无数的人拥有卓越的智慧，有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得但只有那些懂得 如何执行的人如何执行的人获得成功！获得成功！2022-2-236企业核心竞争力决定企业兴盛与衰亡核心竞争力企业家的洞察力预见力员工的执行能力2022-2-237中国企业为什么普遍缺乏竞争力:执行力太差核心竞争力企业家的洞察力预见力员工的执行能力与谋略与悟性成正比与文化与时间成正比中国企业的企业家能力被放大了集体学习能力职业化专业化能力2022-2-238执行是什么？两种不同的成功自己做执行就是做事别人做那那一一个个有有问问题？题？2022-2-239中国企业的执行的真相自己做自己做执行就是

5、做事别人做企业家的能力太强导致 企业组织性的执行能力太弱2022-2-2310中国企业执行的出路自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）2022-2-2311伟大企业的执行秘诀执行就是做事人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事2022-2-2312企业执行参考 48字执行真经：字执行真经： 八字方针 十六字原则 二十四字战略2022-2-2313关于执行的学问信念比利益更重要信念比利益更重要速度比完美更重要速度比完美更重要胜利比公平更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要结果比理由更重要要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）要对（盯住目标

6、）2022-2-2314法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他： “出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。”执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点。2022-2-2315执行作为一种追求结果的学问真正的执行就应该如这第三面镜子真正的执行就应该如这第三面镜子让消费从镜子看到让消费从镜子看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。 假设从一个大窗户看出去是

7、一片美丽的乡间景色的房间里 ，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏，第二面镜子，清洁 精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，既没框子也没有装饰，只有一面清楚的镜子。观察者（客户）被倾倒这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜 子。”向导 指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的传呼里看到一片美丽的风景。”2022-2-2316执行就是以自我为中心转向以结果为中心 执行的十六原则 结果提前， 自我退后 锁定目

8、标，简单重复！2022-2-2317成功执行的关键：三要1、要敢（不在乎条件）、要敢（不在乎条件）2、要快（勤奋努力）、要快（勤奋努力）3、要对（盯住目标）、要对（盯住目标） 2022-2-2318执行秘诀 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二2022-2-2319如何解决执行难题？文化文化三要：要敢，要快，要对三要：要敢，要快，要对2022-2-2320执行的八字方针：认真第一，聪明第二2022-2-2321执行的十六字原则：结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复！2022-2-2322执行的二十四字战略： 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二20

9、22-2-2323执行的四十八字真经： 结果提前，自我退后， 锁定目标，简单重复！ 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二2022-2-2324企业执行参考 猴子管理法：高效执行经理的七大要点2022-2-2325 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题；回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。 责任是一只猴子2022-2-2326为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 责任-猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看到一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道：“早上好。顺便问一下，我们出了个

10、问题。你看” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理的办公室，欢快地询问道，“怎么样了？（这叫监督）谁是上级？谁是上级？2022-2-2327你希望下属采取那一种行动？ 员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有5个个级别的主动性级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报2022-2-2328猴子法则：高效

11、执行者的七大要点： 1、始终让猴子在下属的肩上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘了猴子从哪儿来的 4、让下属把猴子当自己的养 5、不要让猴子累死 6、猴子也需要快乐 7、检查与指导能让猴子进化2022-2-2329执行的第一要点：让猴子在下属的肩上 员工在处理他与上司的关系时员工在处理他与上司的关系时可以有可以有5个级别的主动性个级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级。这样下属不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间2022-2-

12、2330执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时员工在处理他与上司的关系时可以有可以有5个级别的主动性个级别的主动性 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。2022-2-2331第三要点：千万不要忘了猴子从哪来的第一步： 与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划2022-2-2332第四要点：让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任

13、使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础2022-2-2333第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死紧急紧急重要重要2022-2-2334第六要点：猴子也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!零成本零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章2022-2-2335第七要点；检查与指导能让猴子进化 1、明确问题明确问题 “我想和你谈一下问题，因为.” 2、询问员

14、工的想法询问员工的想法 “请问我结实一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何进行.” 5、继续对成效的考查继续对成效的考查2022-2-2336执行型管理者最重要的品质：让执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要猴子觉得自己很重要 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感。 如果你想要制造权力，凡事超越他们：如果你要的是业绩，让他们超越你。2022-2-2337执行型管理者最重要的原则：猴执行型管理者最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死子要么被喂

15、养，要么被杀死 否则，他们会饿死，而你则要将大量的宝贵时间浪费在试题解剖或试图使他们复活上。2022-2-2338企业执行参考2022-2-2339狼有执行能力吗？ 大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把它吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用 ，其他的猫也没有给予 帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫。26天，一连吃了26只猫。狼长得又大又肥，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，有看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去旧咬，结果这只猫不但气力大

16、，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是老虎。总经理的总经理的最重要的最重要的执行力：执行力：猫什么时猫什么时候变成了候变成了老虎？老虎？2022-2-2340总经理执行第一大错：追求完美世界上没有什么是完美的，人生充满遗憾我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10 !案例:发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司.2022-2-2341总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四世上没有不散的宴席世上没有不散的宴席“我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”案例

17、：IBM为什么在90年代连续亏损三年？2022-2-2342为什么考核张三，却要奖励李四：“我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”“我们宣布讲究实绩,注重实效尊重个人=公司最重要的资产高品质的服务=客户满意精益求精=行业领先奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重=封闭与保守“高品质的服务”=对现实利益的满足“精益求精”=自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”2022-2-2343总经理执行第三大错；眼睛里只有明星员工 世界上没有免费的午餐世界上没有免费的午餐 “如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，

18、以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。” 案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？2022-2-2344总经理执行第四大错：到处是重点有所得，必有所失有所得，必有所失一个领导人说；“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在案例：郎讽的CEO如何挽救自己的公司？2022-2-2345总经理执行第五大错：过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？2022-2-2346 “如果有一个 项目，首先要 考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃了，这是一个必要 条件 -

19、柳传志”案例；可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令；决不做与饮料无关的产业。案例：海尔可以做电脑吗？总经理执行第六大错：不放弃任何机会2022-2-2347总经理执行第七大错：迷信创新 创新从本质上来说是一个赌注，并不市任何时候任何条件下都有资格去赌 摩托罗拉CEO高尔文案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战2022-2-2348企业执行参考 执行是一门战胜对手的执行是一门战胜对手的学问：优秀公司的七大执学问：优秀公司的七大执行纲领行纲领2022-2-2349第一，创造危机 要做一个伟大的企业 ，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰 -张瑞敏 十年来我天天思考的都是 失败，对成功视而不见，也没

20、有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 -任正非案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力2022-2-2350第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制造超一流的执行能力2022-2-2351杰克.韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够

21、发挥他们特点的公司2022-2-2352GE为什么能够持续20多年保持两位数增长 重用A类 培养B类 去除C类 期权 奖励2022-2-2353第三，凡是已经决定了的，就是对的 即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论 哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错 柳传志 案例：莫泊桑如何成为一个伟大的作家？2022-2-2354第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 IBM总裁郭仕纳 案例：麦当劳的核心竟争力到底是什么

22、？ 案例：GE公司发何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。2022-2-2355第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” - DELL总裁戴尔 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？2022-2-2356第六，备忘录 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会备忘录。 - 宝洁CEO 雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？2022-2-2357宝洁是怎么执行的？ 宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制

23、度。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。2022-2-2358第七，亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。 案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。2022-2-2359上司就是企业文化？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。-这里的一切，包括硬件环境，都打上了经一的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，

24、好的经一的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的战，在于在全公司建立良好 的企业文化，而不是由各个主管（上司)来确定班驳陆离的企业文化。但凡伟大的公司，文化必定是单一，而凡平庸的公司，都有各色各样的“上司文化，部门文化”。2022-2-2360企业执行参考制度执行力2022-2-2361致力于建立简单而高效的制度执行系统-锡恩4R业务管理系统一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中-要指定出执行的启动流程又要超越于流程-制定出启动流程后，你就要放手下去做预算计划Ready关键

25、职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估Result经营目标2022-2-2362锡恩4R业务管理系统整合业务链Coordination核心业务核心业务Core business核心竟争力核心竟争力Core competence远景、目标远景、目标Convergence战略战略Strategy战略规划战略规划战略制定战略制定战略实施战略实施战略分析战略分析4R循环循环锡恩公司锡恩公司4C战略战略指定框架指定框架R1干什么，怎么干干什么，怎么干R2谁来干，干什么谁来干，干什么R3发现问题，解决问题发现问题，解决问题R4优者奖，劣者罚优者奖，劣者罚预算预算Ready 关键职责关

26、键职责Responsibility业绩评估业绩评估Result业绩跟踪业绩跟踪Review2022-2-2363如何让战略计划变成现实?学习、跌倒、偏离 好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒销路或者险恶的商业环境中，也能正常运作。找出原因、解决问找出原因、解决问题改进行动题改进行动以数据和事以数据和事实为基础的实为基础的监督和指导监督和指导成功成功计划与措施计划与措施2022-2-2364锡恩4R业务管理系统Ready(计划预算)-路线图与路标 制定目标,将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划成可实行的计划。Responsibility(关键岗位）-谁来骑车角色定位

27、，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。Review(业绩跟踪)纠编与加速对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。Results(业绩评估)排名次、给奖励将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将里个人利益与公司战略完全挂钩。2022-2-2365锡 恩 4R业务管理系统(1) R1 经营经营预算预算/计划计划目标目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动主要活动工作工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算关键成果关键成果经营目标关键

28、行动措施资源要求与 风险分析财务预算2022-2-2366锡 恩 4R业务管理系统(2) R2 关键关键职责职责目标目标进行角色定位确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标主要活动主要活动工作工作明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标关键成果关键成果部门关键职责部门关键岗位职责关键业绩指标体系2022-2-2367锡 恩 4R业务管理系统(3) R3 业绩业绩跟踪跟踪目标目标通过定期的进程汇报及知道会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度,使企业获得持续成功主要活动主要活动工作工作建立业绩报告 体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系关键成果关键成果业绩报表质询会议行动

29、改进计划2022-2-2368锡 恩 4R业务管理系统(4) R4业绩业绩评估评估 目标目标建立严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与薪酬挂钩,充分调动员工的积极性和能动性主要活动主要活动工作工作建立业绩与薪酬挂钩模式确定适当的激励组合目标建立严格的淘汰机制关键成果关键成果业绩与薪酬挂钩模式激励组合业绩矩阵2022-2-2369如果你觉得重要，就去把它量化 经营预算计划的量化过程通常是从总公司、事业部和各个业务单位层层分解下来的。 一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！ 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它，这就是结论2022-2-2370R1强调行动措施，强调的是执行不仅是一个目标，同时还是过程 作为管理者，在谈到过程的时候就一定要懂得，你只能强调重点或关键点，否则就全部进入流程了GUTTER!2022-2-23714R业务管理看似宠大，最终成果却是简单易操作的2022-2-2372为企业提供基业长青的思路和方法为企业提供基业长青的思路和方法(1)业务流程4R管理模式：中国第一部平衡企业战略、管理、人三者关系管理实际操作方案（2800元/套）姜汝祥博士带领锡恩顾问