TPM培训案例额三星_2

1、 全员生产维护全员生产维护TPM() 第一讲：第一讲：TPM活动的发展和活动的发展和TPM管理体系管理体系一、为什么要实施一、为什么要实施TPM 二、认识二、认识 TPM三、三、TPM的起源及演进发展的起源及演进发展 四、四、TPM精髓精髓五、五、TPM活动内容活动内容 六、六、TPM活动效果活动效果七、七、TPM和其他管理活动的区别和其他管理活动的区别 八、如何推进八、如何推进TPM1 1追求精细化管理，维护管理工具追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运零库存

2、、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施一、为什么要实施TPM2 2注重人才的培养注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是它提倡的企业使命是“造物、育人造物

3、、育人”，经营理念则是，经营理念则是“造造物先育人、先人后事物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%70%来源于丰田汽车来源于丰田汽车公司的局面。公司的局面。 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施一、为什么要实施TPM1 1、TPMTPM的含义的含义 TPMTPM

4、是（是（Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance）的英文缩写）的英文缩写，意为，意为“全员生产性保全活动全员生产性保全活动”。19711971年首先由日本人倡导年首先由日本人倡导提出。提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPMTPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。涉及到设备全系统。二

5、、认识二、认识 TPM设备一生的管理设备一生的管理 维修预防维修预防 事后维修事后维修 预防维修预防维修 改善维修改善维修小组活动小组活动 （5S5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）、自主维护、单点课程、改善提案、看板）全员参与全员参与设备综合效率设备综合效率目标目标主体主体任务任务方法方法工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工2、TPM的内涵的内涵目标是使设备的总效率目标是使设备的总效率 OEE最高；最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最

6、高管理部门到基层员工全体人员都参与；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。中国管理科学院1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M预防保全时代（预防保全时代（PMPM） 19511951年，美国人最先提出了预防保全（年，美国人最先提出了预防保全（Productive MaintenanceProductive Maintenance）的概念。）的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、预防保全主

7、要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。不够的。 TPMTPM的发展的发展史史三、三、TPM的起源及演进发展的起源及演进发展1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M改良保全时代（改良保全时代（CMCM） 19571957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使

8、设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。 TPMTPM的发展的发展史史1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M保全预防时代（保全预防时代（MPMP） 19601960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记

9、录，根据设备的运行情况（比如和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。 TPMTPM的发展的发展史史中国管理科学院1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M生产部门保全时代（生产部门保全时代（TPMTPM） 19711971年，日本人引进了年，日本人引进了PMPM活动并将其改造成为现场部门的活动并将其改造成为现场部门的TPMTPM改善活动，即改善活动，即开始注重全员参与（开始注重全员参与（totaltotal

10、）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPMTPM主要以生产部门为主。主要以生产部门为主。 TPMTPM的发展的发展史史1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M全员生产保全时代（全员生产保全时代（TPMTPM） 19891989年，年，TPMTPM被重新定义为广义的被重新定义为广义的TPMTPM，它是指以建立不断追求生产效率最高，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（境界（No.1No.1）的企业

11、体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。耗的最小化和效益的最大化。TPMTPM的发展的发展史史中国管理科学院1 1 、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M供应链的供应链的TPMTPM时代时代 20002000年开始，年开始，TPMTPM已经跨行业国际化发展。已经跨行业国际化发展。TPMTPM并

12、不是只属于日本的产业界，并不是只属于日本的产业界，世界各地对世界各地对TPMTPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。流通等行业发展，逐步优化供应链系统。TPMTPM的发展的发展史史2 2 、 T P M T P M 在在 世世 界界 各各 国国 的的 推推 广广 和和 应应 用用美国美国50-6050-60发展发展日本日本60-7060-70发展为发展为TPMTPM韩国韩国80-9080-90再发展再发展中国中国2020世纪世纪9090年代年代中期导入中期导入3 3 、 T P M

13、 T P M 在在 中中 国国 的的 推推 广广 和和 应应 用用海尔、海信海尔、海信 中国企业实施中国企业实施TPMTPM情况情况 1、“三全三全”经营经营全效率全效率全系统全系统全员全员目标目标对象对象/范围范围基础基础四、四、TPM精髓精髓2、TPM的三大管理思想的三大管理思想1、预防哲学、预防哲学2、“零零”目标（零缺陷目标（零缺陷）3、全员参与和小集团活动、全员参与和小集团活动中国管理科学院 预防工作做好是预防工作做好是TPMTPM活动成功的关键。活动成功的关键。如果操作者不关注如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防、相关人员不关注、领导不关注，是不可能

14、做到全方位预防的。的。 因为一个企业这么大，光因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，靠几个几十个工作人员维护，就算是一天就算是一天8 8个小时不停地巡个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。在问题发生。3、1、全员参加为基本、全员参加为基本 TPMTPM的推进组织为的推进组织为“重复小团队重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。活动的组织。3、2、重复小团队是执行力的保证、重复小团队是执行力的保证五、五、TPM活活动内容动内

15、容人员的人员的体质改善体质改善现场的现场的体质改善体质改善个个别别改改善善自自主主保保全全计计划划保保全全教教育育训训练练初初期期管管理理事事务务改改善善环环境境安安全全零故障零故障, , 零不良零不良, , 零灾害零灾害, , 零废弃零废弃企业的企业的体质改善体质改善品品质质保保全全八八大大支支柱柱目标“0”化nTPM的两大基石的两大基石循序渐进循序渐进-从基础作起从基础作起基石一：基石一：彻底的彻底的5S5S活动活动全员参与全员参与-从基层作起从基层作起基石二：基石二：岗位重复小组活动岗位重复小组活动基石基石1 1：彻底的：彻底的5S5S活动：活动：TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深

16、推进。5S是什么是什么整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养5S区分要物与不要物，将不要物处理掉。将要物规范放置，使寻找时间为零。使工作环境变得无灰尘、干净整洁。保持前3个S，制度化，规范化。形成习惯，提高整体素质。-丰田神话丰田神话基石基石 、是是TPM活动的另一个重要基石。活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起企业应当在其组织内部构建起机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，多个改善团队中去。如果

17、缺乏这种小组活动机制，企业的企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。成功的。中国管理科学院附、全员参加的附、全员参加的组织组织科别 TPM推进委员会担当理事部长部属长全社 TPM推进委员会公司 TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团五、五、TPM的八大的八大支柱支柱人员的人员的体质改善体质改善现场的现场的体质改善体质改善个个别别改改善善自自主主保保全全计计划划保保全全教教育育训训练练初初期期管管理理事事务务改改善善环环境境安安全全零故障零故障, , 零不良零不良, , 零灾害零灾害, , 零废弃零废弃企业的企业的体质改善体质改善品品质质保保

18、全全八八大大支支柱柱目标“0”化促进生产效率化的促进生产效率化的 个别改善个别改善以操作者为中心的以操作者为中心的 自主保全自主保全以保全部门为主的以保全部门为主的 计划保全计划保全提升运转提升运转/ /保全技能的保全技能的 教育训练教育训练导入新制品导入新制品/ /新设备的新设备的 初期管理初期管理 构筑品质保全体制构筑品质保全体制 品质保全品质保全间接管理部门效率化的间接管理部门效率化的 业务改善业务改善安全、卫生和环境管理的安全、卫生和环境管理的 环境安全环境安全n TPM TPM全面展开的八项活动全面展开的八项活动起初的5大支柱增加的3大支柱 1、个别改善、个别改善为什么将个别改善放在

19、第一的位置？为什么将个别改善放在第一的位置？ (1)、根据木桶原理，迅速找到企根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，业的短板，并给予改善，这样做能够这样做能够用用最小的投入，产生最大的效果最小的投入，产生最大的效果，既，既可以改善现状，又能够最大程度可以改善现状，又能够最大程度给员给员工良好的示范及为活动热身。工良好的示范及为活动热身。 一）实施个别改善的意义一）实施个别改善的意义五：五：TPM的八大支柱的八大支柱 1、个别改善、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？为什么将个别改善放在第一的位置？ (2)、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，导入初期，大家对其将来

20、所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对不同的人对TPM的接受程度是有差异的。的接受程度是有差异的。选择支持选择支持TPMTPM的某个模块的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。 一）实施个别改善的意义一）实施个别改善的意义五：五：TPM的八大支柱的八大支柱 1、个别改善、个别改善1 1、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 骤骤活活 动动 内内

21、容容准准备备阶阶段段P P第一步：对象第一步：对象设备、生产线设备、生产线的选定的选定 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 水平开展价值较大的项目水平开展价值较大的项目第二步：组成第二步：组成研究小团队研究小团队 部门管理者作为领导部门管理者作为领导( (部门的样板以部长为领导部门的样板以部长为领导, ,科的科的样板以科长为领导样板以科长为领导) ) 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战 小团队在小团队在TPMTPM推进事务局登记、成立推进事务局登记、成立 第三步：对现第三步：对现状损失的把握状损失的把握 把握并明确损失

22、的现状把握并明确损失的现状 分析损失数据，没有数据的先收集数据分析损失数据，没有数据的先收集数据 个别改善个别改善1 1、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 骤骤活活 动动 内内 容容实实施施阶阶段段D D第四步：完第四步：完善课题及设善课题及设定目标定目标 根据现状的调查结果，选定改进的课题根据现状的调查结果，选定改进的课题 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制第五步：制定计划草案定计划草案 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划形成

23、解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划 最高领导审核最高领导审核 第六步：对第六步：对现状损失的现状损失的把握把握 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价技术的发挥，改善草案的评价 追求直至目标完成为止的改善方案追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改第七步：改善实施善实施 以对策草案为依据实施对策以对策草案为依据实施对策 必要的场合进行预算处理必要的场合进行预算处理 个别改善个别改善1 1、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的

24、八大支柱步步 骤骤活活 动动 内内 容容检检查查阶阶段段C C第八步：效果第八步：效果确认确认 改善实施后，确认对各损失的效果改善实施后，确认对各损失的效果 如果效果不明显，则重新制定改善计划如果效果不明显，则重新制定改善计划 个别改善个别改善1 1、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 骤骤活活 动动 内内 容容提提升升阶阶段段A A第九步：固化、第九步：固化、标准化标准化 切实实行技术对策切实实行技术对策( (为防止回到原点而进行的物质性为防止回到原点而进行的物质性对策对策) ) 实行作业标准，保全标准等必要的

25、标准化实行作业标准，保全标准等必要的标准化 为防止再次发生进行教育为防止再次发生进行教育 最高领导审核最高领导审核 第十步：水平第十步：水平开展开展 同一生产线、工程、设备的水平开展同一生产线、工程、设备的水平开展 下一生产线的选择，改善活动的开展下一生产线的选择，改善活动的开展 $效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动积各项小改善而成为积各项小改善而成为大改善大改善中国管理科学院 2、 自主保全自主保全实施自主保全的意义实施自主保全的意义 自主保全是设备使自主保全是设备使用部门在设备管理部门用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行的指导和支持下，自行对对设备实施日常管理和设备实施日常管理和

26、维护。维护。实施自主保全是实施自主保全是自主管理最基本的要求；自主管理最基本的要求； 2、1）、自主保养的含义：）、自主保养的含义：1 1 熟悉设备构造和性能；熟悉设备构造和性能；2 2 会正确操作、保养、及诊会正确操作、保养、及诊断故障；断故障；3 3 会处理小事故；会处理小事故；中国管理科学院初期清扫困难部位和污染源实施对策临时标准的制定培训与总点检自主管理整理、整顿自主管理的彻底化2）、自主保养展开的七个步骤）、自主保养展开的七个步骤中国管理科学院以五大步以五大步骤来骤来建立完整的建立完整的计划保养体制计划保养体制日常日常保养保养：如：如给给油、油、点检点检、调整调整、清扫清扫等。等。巡

27、迴巡迴点检点检：保养部门保养部门的的点检点检( (约约每月一次每月一次) )。定期整定期整备备：调整调整、换换油、零件交油、零件交换换等。等。预防预防修理修理：异常发现异常发现之修理。之修理。更新修理更新修理：劣化：劣化回复回复的修理。的修理。培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理 TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制企业设备维护体制全系统全系统生产维修体制生产维修体制TPM现场设备管理现场设备管理清洁清洁润滑润滑保养保养点检点检自主维修自主维修预防预防维修维修维修维修预防预防改造改造维修维修事后事后维修维修营造人才学习和培养的氛围，创

28、造人才辈出的局面营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面4、技能教育训练、技能教育训练征人征人育人育人用人用人惜人惜人留人留人中国管理科学院 “简单方便的产品设计简单方便的产品设计”也就是追也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。未然的活动了。这样不仅是生产部门，这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到产品开发部门也参与到TPM的开展中去的开展中去了。了。 初期改善初期改善是指对设备及生产从是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。一系列量产前期的控制活动。5、初期改善、

29、初期改善6、品质保养、品质保养创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷机制？机制？零缺陷质量管理零缺陷质量管理 -企业内训企业内训中国管理科学院后勤支援油品零件培訓有效率办公室事务的改善，包括办公室事务的改善，包括 办公效率的提高、办公效率的提高、办公设备的管理办公设备的管理物料的采购、等物料的采购、等中国管理科学院创造良好的工作和运行环境，创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献为环保事业做出贡献现代设备点检体系建设现代设备点检体系建设 生产现场生产现场6S管理与持续改善管理与持续改善中国管理科学院TPM是有利可图的管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本

30、（降低）交货期（保证，提前）劳动情绪（提高）安全/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入广义输入TPM环境环境广义输出广义输出六、六、TPM活动效果活动效果TPM作用作用实践证明之成果实践证明之成果可以预期之成果可以预期之成果有形效果有形效果无形效果无形效果全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际

31、接轨，企业创新有工具）TPMTPM四大目标：灾害四大目标：灾害0 0化，故障化，故障0 0化，不良化，不良0 0化，浪费化，浪费0 0化！化！设备综合效率设备综合效率人均生产量人均生产量销售金额销售金额2675001660200400600199819992000提高率提高率 201%201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高提高38% %307392210100300500199819992000提高提高 8 87 7%单位：台/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少减少

32、4040%D+0.5D+0.5D+1D+1D+2D+2D+1.D+1.5 5减少减少故障故障/ /瞬间停止瞬间停止人均生产性人均生产性PM PM 時間縮短時間縮短提高效率提高效率D DD+2.5D+2.5年年附附 已取得已取得TPM认证的企业总体有形效果认证的企业总体有形效果区分TQCTPM活动的目的企业管理体系改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司全部重视投入和原因对策采取的措施管理的体系、标准化现场、现物人才培养分析手法（QC 7大手法）固有的技术（保全技术）小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提高，降低不良率PP追求零损耗，

33、损耗的排除七、七、TPM和其他管理活动的区别和其他管理活动的区别八、八、TPM的推进的推进阶段阶段步骤步骤主要内容主要内容准备准备阶段阶段 1.领导层宣传引进领导层宣传引进TPM的决心的决心 以领导讲演宣布以领导讲演宣布TPM开始，表示决心，公司报纸刊开始，表示决心，公司报纸刊登登 2. TPM引进宣传和人员培训引进宣传和人员培训 按不同层次组织培训，宣传教育按不同层次组织培训，宣传教育 3.建立建立TPM推进机构推进机构 成立各级成立各级TPM推进委员会和专业组织推进委员会和专业组织 4.制定制定TPM基本方针和目标基本方针和目标 找出基准点和设定目标结果找出基准点和设定目标结果 5.制定制

34、定TPM推进总计划推进总计划 计划从计划从TPM引进开始到最后评估为止引进开始到最后评估为止开始开始阶段阶段 6. TPM正式起步正式起步 举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参 加，加，宣布宣布TPM正式开始正式开始实施实施推进推进阶段阶段 7.提高设备综合效率措施提高设备综合效率措施 选定典型设备，由专业指导小组协助攻关选定典型设备，由专业指导小组协助攻关 8.建立自主维修体制建立自主维修体制 步骤、方式及诊断方法步骤、方式及诊断方法 9.维修部门建立维修计划维修部门建立维修计划 定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管定期维修、预知维修、备品

35、、工具、图纸及施工管理理 10.提高操作和维修技能的培训提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训分层次进行各种技能培训 11.建立前期设备管理体制建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估巩固阶段巩固阶段 12.总结提高，全面推行总结提高，全面推行TPM 总结评估，接受总结评估，接受PM奖审查，制定更高目标奖审查，制定更高目标公司公司TPMTPM协调协调员员公司公司TPMTPM管理管理委员会委员会工厂工厂TPMTPM推进推进委员会委员会工厂工厂TPMTPM协调协调员和员和推进办公室推进办公室部门部门TPMTPM工作工作

36、小组小组部门部门TPMTPM推进推进员员车间车间TPMTPM活动活动小组小组基层基层TPMTPM小组小组车间车间TPMTPM推进推进员员支柱支柱管理委员会管理委员会5 5S S和和可视化管理可视化管理自主性自主性维护维护计划性计划性维护维护质量质量系统的维护系统的维护个案改善个案改善供应链供应链/办公室办公室TPM培训培训和教育和教育设备设备早期管理早期管理安全安全健康环保健康环保八、八、TPM的开展过程的开展过程 * *年推进计划化年推进计划化第二讲：零故障与设备效率改善第二讲：零故障与设备效率改善1、故障的基本概念、故障的基本概念1） 定义定义 : 设备、机器等规定的机能丧失的情况设备、机

37、器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses its specified functions) 语源语源 : 人为的人为的 故故 意的意的 障障 碍引发碍引发故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策2、故障的种类、故障的种类n 零故障的基本思考方向零故障的基本思考方向F设备的故障是人为引起的F改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷3、故障原因分析、故障原因分析 故障：故障：“人故意使设备

38、发生障碍人故意使设备发生障碍”。70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。 1. 大缺陷大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因单独原因) 2. 中缺陷中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障运转可能但是机能低下的故障 (复数原因复数原因) 3. 小缺陷小缺陷 : 由复合原因引起的由复合原因引起的LOSS发生的原因发生的原因中缺陷中缺陷小缺陷小缺陷潜潜在在缺缺陷陷* 即使大缺陷没有即使大缺陷没有 但缺陷还在成长但缺陷还在成长(小缺陷小缺陷 - - 中缺陷中缺陷 -

39、- 大缺陷大缺陷 的顺序的顺序)大缺陷大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散防止故障的扩散!1）故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。2）故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障的发生发展规律、设备故障的发生发展规律5、加速设备劣化的主要原因、加速设备劣化的主要原因1润滑不良；润滑不良；2灰尘

40、沾污；灰尘沾污；3螺栓松弛；螺栓松弛；4受热；受热；5潮湿；潮湿；6保温不良。保温不良。（1）机件滑动工作部位；（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位； （4）受力支撑及连接部位； （5）与原料、灰尘接触、粒附部位； （6） 受介质腐蚀、沾附部位。 附附 1：机械设备的劣化部位：机械设备的劣化部位附、设备容易劣化的部位附、设备容易劣化的部位6、设备劣化对策、设备劣化对策 1）、预防劣化：）、预防劣化： 正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。 点检检查、故障诊断点检检查、故

41、障诊断 。3）、消除劣化的措施：）、消除劣化的措施： （1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善2）、测定劣化方法：）、测定劣化方法：7、劣化倾向管理、劣化倾向管理 设备的劣化设备的劣化设备原有功能的降低及丧失, 以及设备的技术、经济性能的降低, 都称为设备的劣化。任何设备都会发生劣化, 无论在设计上、制造上及操作使用上, 要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的, 但通过对设备进行科学管理和精心维护, 可以延缓劣化速度延缓劣化速度, 延长设备使用寿命。延长设备使用寿命。因此, 点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势, 以便及时采取对策, 防止劣化发展成为故障, 避免过剩维修。1）

42、、劣化倾向管理的定义）、劣化倾向管理的定义 为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的必须对其故障参数进行观察，实行定期的劣化量测定劣化量测定，对设，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。经济地进行维修。 在生产过程中, 机器设备的磨损和劣化是不可避免的, 随着时间的推移, 磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损

43、和劣化, 不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障, 影响生产的正常进行。所以, 设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近劣化极限值附近进行。为此需要了解设备的劣化规律, 掌握其何时达到极限值, 这就是劣化倾向管理的意义所在。 2）、劣化倾向管理的实施步骤）、劣化倾向管理的实施步骤 （1） 确定项目即选定倾向管理的对象设备和管理项目； （2） 制定计划 设计编制倾向管理图表； （3） 实施与记录对测得的数据进行记录，并画出倾向管 理曲线图表； （4） 分析与对策进行统计分析，找出劣化规律， 预测更换和修理周期，提出改善对策。1. 具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是

44、检查2. 严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3. 使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4. 改进设计上的缺点5. 提高技能8、实现、实现“0故障故障”五大对策五大对策确定基本条件确定基本条件.遵守使用的条件遵守使用的条件.计计 划划 保保 修修改善设计上的弱点改善设计上的弱点.提高技能提高技能.个个 别别 改改 善善自自 主主 保保 修修使设备恢复正常.教教 育育 训训 练练设设 备备 初初 期期 管管 理理1.2.3.4.5.9、零故障的、零故障的5对策与对策与TPM5支柱关系支柱关系 OEE（Overall Equipment Effectiven

45、ess) OEE代表和设备理想状态（OEE = 100 % ）相比，现时设备的运行状态。下列图表显示如何确定OEE。10、设备综合效率、设备综合效率设设 备备工工 作作 时时 间间负负 荷荷 时时 间间计计划划损损失失开动时间开动时间停停止止损损失失实实 际际开动时间开动时间性性能能损损失失价值开价值开动时间动时间不不良良损损失失6 6大损失大损失 停工、故障停工、故障 换装换装、调整、调整 启启 动动 稳定稳定 空转、瞬停空转、瞬停 速速 度度 降低降低 废品废品、返工、返工0-10-1 计计 划划 停停 机机0-20-2 教育、教育、 早会早会1 1、设备综合效率的定义、设备综合效率的定义

46、 时间开动率：时间开动率：反映 设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失； 性能开动率：性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失； 合格品率：合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；中国管理科学院11、三个效率指针：、三个效率指针： 时间开动率，性能开动率，合格品率时间开动率，性能开动率，合格品率 速度加动率 : 是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大. 时间加动率时间加动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.

47、时间加动率 = 100 = 100 (%) 负荷时间 停止时间负荷时间加动时间负荷时间 速度加动率 = 100 (%)理论 Cycle Time实际 Cycle Time 纯加动率 : 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的. 纯加动率 = 100 (%)生产数量 实际 Cycle Time加动时间 性能加动率 : 速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度. 性能加动率 = 速度加动率 纯加动率 = 100 (%)理论C/T 生产数量加动时间 良品率 : 相对于投入的数量良品数量所占的比率. 良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良, 不良修理品(再作业)后剩余的.

48、不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (再作业) 良 品 率 = 100 = 100 (%) 良品数量投入数量投入数量 不良数量投入数量设备综合效率设备综合效率 设备综合效率设备综合效率 设 备管 理 指 标作 业 时 间分负 荷 时 间(A)A分A分加 动 时 间(B)B分B分纯加动时间C分c价 值加动时间(D)D 分d故障 分准备调整分工程瞬间停止(B-C-4)分速度 (实际CT-理论CT)*个数分工程不良分初期收率-时 间 加 动 率 100性 能 加 动 率 100良 品 率 100设备综合效率 = X YZ 100 = OEE% BAX%Z%Y%C理论C/T 生

49、产量B良品数量投入数量0-1计划停止0-1分0-2教育早会0-2分12、设备综合效率的计算、设备综合效率的计算1212、设备综合效率的计算、设备综合效率的计算(1) 单独设备单独设备设 备INPUTOUTPUT2月 2日 作业日报A MODEL理论 Cycle Time : 2分制订者 : 作业时间 : 580分 实际时间 : 500分驱动时间 : 440分60分80分教育 : 60分, 它 SHOP 原因停止 : 20分故障 : 30分, 其它 : 30分生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个驱动时间实际时间440分500分- 时间驱动率 = 100 = 100 = 88.0%-

50、性能驱动率 = 100 = 100 = 90.9%理论 C/T 生产数量驱动时间 2分200个440分- 良 品 率 = 100 = 100 = 95.0%良品数量生产数量 190个200个- 设备综合效率 = 时间驱动率 性能驱动率 良品率= 0.88 0.909 0.95 100= 75.9%(2) LINEABCDEFGCycle Time : 1分 1.2分 1.5分 2分 1.8分 1.6分 1.9分 时间驱动率 : Neck 工程设备基准 停止时间基准 (1) neck 工程自身停止 (2) 因为别的工程引起的 Neck工程停止 性能驱动率 : Neck 工程理论 C/T 基准 良

51、 品 率 : 检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量 ( 有不合理的要素, 但考虑DATA收集效率性) 2月 4日 作业日报NECK : D工程理论 Cycle Time : 2分制订者 : 作业时间 : 580分 实际时间: 520分驱动时间 : 440分80分60分教育 : 60分故障 : 30分, M/C : 30分 A故障引起的 D停止: 20分生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个 (F工程里 CHECK)加动时间负荷时间440分520分- 时间加动率 = 100 = 100 = 84.6%- 性能加动率 = 100 = 100 = 90.9%理论 C/

52、T 生产数量加动时间 2分 200个440分- 良 品 率 = 100 = 100 = 95.0%良品数量生产数量 190个200个 - 设备综合效率 = 时间加动率 性能加动率 良品率 = 0.846% 0.909 0.95 100 = 73.1 %为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗” 故障损耗*功能停止型、功能下降型 准备调整损耗 刀具调换损耗 加速损耗 检查停机损耗 速度损耗（速度下降损耗） 废品、修整损耗不良LOSS不良/再作业大 分 类中 分 类计划LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度

53、降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全公司认可的损失影响OEE的损失 1313、设备效率损失（、设备效率损失（LossLoss）的分类）的分类3. 3. 空转和瞬间停机的损失空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有由于小问题引起的短暂中断。其原因有: :零件卡在滑道里零件卡在滑道里 清除碎屑清除碎屑 感应器不工作感应器不工作 软件程序出错软件程序出错附：影响附：影响OEE的六大损失的六大损失1. 1. 停工和故障的损失停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有设备失效需要执行维护操作。其原因有: :机器过载机器过载 螺钉和螺帽松开螺钉和螺帽松开 过渡磨损过

54、渡磨损 缺少润滑油缺少润滑油 污染物污染物 4. 4. 降低速度的损失降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有损失。其原因有: :机器磨损机器磨损 人为干扰人为干扰 工具磨损工具磨损 机器过载机器过载2. 2. 换装和调试的损失换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有失，或运行时对设置的改动。其原因有: :移交工具移交工具 寻找工具寻找工具 安装新工具安装新工具 调节新设置调节新设置5. 5. 生产次品的损失生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时

55、由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有间损失。其原因有: :人工错误人工错误 劣质材料劣质材料 工具破损工具破损 软件程序缺陷软件程序缺陷6. 6. 启动稳定的损失启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有其原因有: :设备要平缓加速到标准速度设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料去除多余的材料 处理相关原料的短缺处理相关原料的短缺 第一种、检查表（第一种、检查表（Check list) 第二种、因果图（鱼刺图）第二种、因果图（鱼刺图） 第三种、第三种、 PM分析法分析法 第四种、第四种、

56、 排列图（排列图（柏拉图） 第五种、现场第五种、现场5WHY分析法分析法 14、设备综合效率的分析方法：、设备综合效率的分析方法： 第一种、检查表（第一种、检查表（Check list)Check list) 1 1、定义、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。n检查表收集、整理资料2007点点检检用用查查检检 表：表：记录用点检表记录用点检表第二种：利用因果图分析第二种：利用因果图分析目的：目的：为何基板焊接不良率偏高为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课制程：制造三课日期：日期：

57、2010.7.152010.7.15制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声人 员材 料为何基为何基板焊接板焊接不良率不良率偏高偏高P . C . B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设 备方 法温度过低角度不当锡纯度不足表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表不足工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育不足生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第三种：第三种：PM分析法分析法 PM分析是

58、把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。 所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。 P指的是：指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。 M指的是：指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、 Machine(设备)、Material（材料）。PM分析法分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 第一步：明确故障现象第一步：明确故障现象 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 第三步：故障现象成立的条件第三步：故障现象成立的条件 第

59、四步：对故障原因进行多角度探讨第四步：对故障原因进行多角度探讨 第五步：确定主要原因第五步：确定主要原因 第六步：提出改进方案第六步：提出改进方案PM分析的步骤分析的步骤 进一步，我们还进一步，我们还可以利用可以利用PM分析，分析，向更深层搜寻，找向更深层搜寻，找出影响出影响OEE的深层的深层次原因，例：如果次原因，例：如果时间开动率不高时间开动率不高（用方框框出部（用方框框出部分），意味着可能分），意味着可能的因素是设备故障。的因素是设备故障。工模具更换或调整工模具更换或调整停机时间过长，经停机时间过长，经检验发现是故障停检验发现是故障停机时间过长。再向机时间过长。再向下分析，发现既不下分析

60、，发现既不是轴承，又不是推是轴承，又不是推进器的原因，而是进器的原因，而是密封泄漏。为什么密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋检查结果发现是旋流器损坏影响所致。流器损坏影响所致。PM分析的步骤分析的步骤第四种、第四种、 排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）项目项目 不良数不良数累计不良数累计不良数不良率不良率%累计不良率累计不良率%材质不良材质不良393937.937.9尺寸不合尺寸不合33723269.9电测不良电测不良219320.490.3破损破损3962.993.2其他其他71036.8100.0 1 12 23 34 45 如果不如果不问五次为什问五次为什