六西格玛培训课程(共162页).ppt

1、6 SIGMA 6 SIGMA 导入培训导入培训Presented by :张涛张涛课程目的课程目的课程目录课程目录6 Sigma 实施实施6 Sigma 工具应用概述工具应用概述什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma 方法方法 DMAIC 过程过程六西格玛项目收益与财务核算六西格玛项目收益与财务核算什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?1980年代在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。 Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系. 他的所有成果都写入一

2、本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。1990Robert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。在 Motorola建立并展开应用6 Sigma 帮助 Motorola 获得 Baldrige Award 质量奖1994-966 Sigma 进入化工、医疗与服务领域1996-986 Sigma 进入财务、教育、政府领域在GE 与 Alli

3、ed Signal 制造领域得以广泛应用19881985-871999-20036 Sigma 发展里程碑发展里程碑6 Sigma 应用的企业应用的企业数量数量8792969800 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord, Black & Decker, Nokia, Dow, Raytheon, Siemens, Sony, Toshiba, LG Electronics, SamsungCitibank, Amex, Dupont, Shimano, Iomega, 3M, Kodak, AMDSeagate6 Sigma的的爆炸时代爆炸时代9490Mo

4、torola1987AlliedSignal199219952000 - 减少缺陷- 制造过程General ElectricSony- 操作优化- 非制造过程应用- 财务分析- DFSS- 领导力提升方案质量管理 - 决策质量 - 指导质量 - 结构化目标展开6 Sigma 6 Sigma 贡献贡献摩托罗拉 在80年代初扭转了市场的弱势局面。 销售额增长了5倍。联合信号 80年代末度过了财务危机。 市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。通用电气 运作利润实现了40%的增长。 为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?一种应

5、用测量手段和一种应用测量手段和统计分析技术，进行统计分析技术，进行过程、服务与产品改过程、服务与产品改进的方法。进的方法。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?：一种强调顾客第一一种强调顾客第一的原则。的原则。：一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?改进绩效改进绩效: 降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度6 Sigma 6 Sigma 可以做什么可以做什么? ?降低成本降低成本: 改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。6 Sigma 6 Sigma 可以做什么可以做什么? ?6 Sigm

6、a 改进数字：改进数字：improve the bottom line:GE: 2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益Honeywell: 仅一年就节余$6亿 Dow Chemical: 仅一季度获益仅一季度获益$2千5百万什么是什么是 “Sigma”?-西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。-在六西格玛项目中, 它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标, “缺陷”是任何导致客户不满意的错误。 -水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。过程变差过程变差-所有业务都是多个过程相互交叉的系统。-所有

7、过程都存有变差。-过程中的变差导致过程输出变差。 -了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。均值均值 () : 位置变化位置变化标准差标准差 ( ) : 分布变化分布变化 分布曲线557575791113高高 = 变差较小变差较小 = 缺陷较少缺陷较少= 绩效较好绩效较好下规范限下规范限 (LSL)上规范限上规范限 (USL)6 过程过程在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量 USLLSL缺陷6 Sigma6 个标准差个标准差USLLSLTarget过程中心过程中心6 过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳 6 个标准差USLLSL

8、0.002ppm (2 侧) 过程中心位于目标值3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差USLLSL 变差小意味着更少的缺陷产品。更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力。过程输出变差过程输出变差过程的过程的 水平水平源自源自 “Six Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder6有多好有多好? 例: Pizza 送货上门.缺陷定义 : 1. 订单不正确2. 迟送到3. 冷 pizza4. Pizza破损过程输出单位: 送货单单位缺陷机会: 4若交付 200 订单， 不正确的订单 = 5冷 pizzas = 2迟到 = 10破损 = 0单位缺陷 = (

9、5 + 2 + 10 + 0) / 200 = 0.085每机会缺陷 = 0.085/4 = 0.02125每百万机会缺陷 = 0.02125 x 106 = 21,250过程 sigma 水平= 3.5SigmaDPMOPercent 好SigmaDPMOPercent 好65.95.85.75.65.55.45.35.25.154.94.84.74.64.54.44.34.24.143.93.83.73.63.53.43.33.23.133.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810

10、,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56554,79966,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%93.3%2.92.82.72.62.52.42.32.22.121.91.81.71.61.51

11、.41.31.21.110.90.80.70.60.50.40.30.20.180,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24391.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%

12、57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%3 Sigma 水平能力可以接受？水平能力可以接受？变差和不良质量成本变差和不良质量成本（COPQ） 一般公司的不良质量成本（一般公司的不良质量成本（COPQCOPQ） 不良质量成本（不良质量成本（COPQ） - 案例分析案例分析下述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？- 我订购了一件自取的，但是当我到家时才发现他们忘记了，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒，一个小件。我特别愤怒， 通过电话向商家

13、发泄我的愤怒。通过电话向商家发泄我的愤怒。若你是商家，你会如何处理？若你是商家，你会如何处理？不良质量成本（不良质量成本（COPQ） - 案例分析案例分析-出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。-20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。不良质量成本（不良质量成本（COPQ） - 案例分析案例分析- 在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服

14、务，而真正好的服务在于实际操作。服务，而真正好的服务在于实际操作。过程变差与过程变差与 COPQCOPQ5 (233dpm) 6 (3.4dpm) 4 (6210dpm) 源自： “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder为什么导入为什么导入 6 Sigma? 6 Sigma? Q: 获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标?与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是达到 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物. “ “6 Sigma”, Mikel Harry and

15、 Richard Schroeder6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder6 Sigma 6 Sigma 赚取更多的利润赚取更多的利润管理成本COPQ原材料成本利润率运行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利润率运行成本制造成本6 Sigma 降低成本，赢取更高利润率。降低成本，赢取更高利润率。降低降低COPQCOPQ六西格玛方法六西格玛方法 框架框架方法方法 - DMAIC- DMAIC职责职责主要任务主要任务阶段阶段绿带绿带倡导者倡导者黑带黑带方法和工具方法和工具A团队问题解决工具头脑风暴头脑风暴亲和图亲和图名义群体法名义群体法决策矩阵决策

16、矩阵质量功能展开质量功能展开(QFD)失效模式和效果分析失效模式和效果分析(FMEA)力场分析力场分析方法和工具方法和工具B 数据分析工具 图表工具图表工具 过程能力研究过程能力研究 测量系统分析测量系统分析 假设检验假设检验 试验设计试验设计 控制图控制图方法和工具方法和工具C 工作过程再造过程图过程图过程优化过程优化减少无增值程序减少无增值程序方法与工具方法与工具D 精益企业- 价值流图（ Value Stream Mapping ）- 7种主要浪费（Seven Major Wastes）- 流动性制造（Flow-based Manufacturing）- 看板系统（ Kanban Sys

17、tem ）- 缩短生产准备时间（Set-up Reduction）- 防错（ Mistake Proofing ）- 目视管理（ Visual Management ）- 节拍（Takt Time）- TPM（ Total Productive Maintenance ）是以改进过程为目的，达到更高绩效水平的管理方法。6 Sigma 6 Sigma 实施实施六西格玛实施结构六西格玛实施结构GEGE六西格玛组织结构六西格玛组织结构董事总监董事总监黑带大师黑带大师全职全职部门部门经理经理 (倡导者倡导者)黑带黑带 全职全职部门部门经理经理 (倡导者倡导者)黑带黑带 全职全职 工程师工程师 (绿带绿

18、带)工程师工程师 (绿带绿带)工程师工程师 (绿带绿带)工程师工程师 (绿带绿带)财务代表财务代表部门部门经理经理 (倡导者倡导者)部门经理部门经理 (倡导者倡导者)六西格玛组织结构六西格玛组织结构 其他示例其他示例董事总监董事总监地区黑带大师地区黑带大师部门经理部门经理 ( (倡导者倡导者) )部门经理部门经理 ( (倡导者倡导者) )分区经理分区经理( (黑带黑带- -兼职兼职) )分区经理分区经理分区经理分区经理分区经理分区经理( (黑带黑带- -兼职兼职) )工程师工程师( (绿带绿带) )实施委员会实施委员会办公室职员办公室职员办公室职员办公室职员( (绿带绿带) )六西格玛角色六西

19、格玛角色 概述概述高层领导的角色高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。 为六西格玛的实施设定方向为六西格玛的实施设定方向。 提供必要的资源提供必要的资源。 六西格玛方法的提倡者和支持者六西格玛方法的提倡者和支持者。 跟踪：跟踪： - 结果结果； - 方法的有效性方法的有效性；- 展开的程度展开的程度。六西格玛飞跃：从哪儿开始？六西格玛飞跃：从哪儿开始？来源来源: Quality World, January 2001领导变革的指导原则领导变革的指导原则推行改进的思路推行改进的思路 建立过程思路 第一次就做正确与COPQ相结合 跳出

20、局限，换位思考六西格玛实施委员会六西格玛实施委员会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。 责任责任: :- 推广推广- 监督监督- 策划策划- 评估评估- 协调协调- 报告报告- 控制控制- 建议建议倡导者的角色倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（确定并跟踪关键质量参数（CTQCTQ）。选择并选择并准备准备黑带和绿带人选黑带和绿带人选。确定确定, ,建立和支持项目建立和支持项目- - 确保项目正确地建立确保项目正确地建立；- - 跟踪项目进展跟踪项目进展；- - 帮助项目组排除困难帮助项目组排除困难

21、。黑带大师黑带大师角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位, 管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和实践的大师。黑带黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。绿带绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛项目。有效地参与到黑带项目中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。黄带黄带角色l经过6 Sigma方法的培训l有效地参与到黑带项目中。背景l良好的教育背景l至少1年的工作经历。财务代表财务代表角色l 为计算项目收益提供财务数字。l 为计算财务收益提供指导。l 验证实际的财务收益。高级主管高级主管黄带黄带倡导

22、者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带所有的所有的 理解使命理解使命 分析概念分析概念 掌握使命，方向，整体，结果掌握使命，方向，整体，结果 领导变革领导变革 项目负责人项目负责人 实施改进方案实施改进方案倡导和管理倡导和管理 全职全职 培训师，导师培训师，导师 监控全部的开发监控全部的开发 统计问题解决专家统计问题解决专家 投入投入50% - 100% 50% - 100% 的时间完成黑带的职责的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的项目支持和领导跨职能部门的项目 培训和指导绿带培训和指导绿带/ /黄带黄带 兼职兼职 支持黑带支持黑带 处理部门内项目处理部门内项目 团队成员团队成员 兼职兼职

23、特定的项目特定的项目绿带绿带角色和职责角色和职责人力资源人力资源角色建立、评审激励制度: 职业发展机会 认可贡献、成就 奖励取得成就者方针方针 / 指导指导l人员选择.l项目选择.l财务收益计算.l项目跟踪系统.l黑带认证.l激励机制.项目跟踪系统项目跟踪系统l跟踪的信息:l项目的总数量.l完成项目的数量，进行中的数量.l每一个进行中项目的状况.l目标收益与实际收益.项目评审项目评审目的:确保项目按计划实施. 指出每个阶段的问题.确保严格的按照6 Sigma方法实施.讨论遇到的困难.1. 检查工具运用的正确性. 六西格玛实施阶段六西格玛实施阶段高层展望与初始评估高层展望与初始评估目标一致关键质

24、量（关键质量（CTQ）与项目选择）与项目选择 提高的优先顺序黑带与绿带培训黑带与绿带培训 获得改进技能六西格玛实施路径六西格玛实施路径1.高层培训高层培训5.培训倡导者培训倡导者2.确定目标确定目标3.成立六西格玛实施委员会成立六西格玛实施委员会4.制订实施制订实施计划计划10.继续下一项目继续下一项目7.确定项目确定项目(第一轮第一轮)6.确定表现衡量确定表现衡量8.培训黑带与绿带培训黑带与绿带9.第第1轮项目完成轮项目完成6 Sigma 关键成功因素关键成功因素6 Sigma 与组织业务间的联系清晰.把6 Sigma作为主动式的变革方法进行管理.6 Sigma不仅是一种问题解决方法，同时也

25、是管理方法.准确识别改进的核心区域.正确的人员.方法、数据的正确使用典型的培训时间典型的培训时间高层1 天倡导者2 天黑带20 天 (分散到四个月内)绿带10 天 (分散到两个月内)黄带5 天培训方法培训方法(黑带黑带) 解释 实践 应用 回顾描述/解释六西格玛技术。在课堂练习中实践六西格玛技术。通过在实际工作中进行的项目应用这些技术。回顾应用的有效性。DMAIC DMAIC 过程介绍过程介绍DMAICDMAIC阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立项目测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现DMAICDMAIC阶段步骤任务分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因

26、8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施控制11建立改进计划12关闭项目步骤步骤1: 1: 确定关键表现衡量确定关键表现衡量绩效测量绩效测量 例例MotorolaSigma 能力 / 每百万机会缺陷 (DPMO)AlliedSignal Laminate System生产能力利用率：Capacity Utilization不良质量成本 (COPQ)过程产出率：Process YieldGeneral Electric Aircraft Engine Services项目财务收益库存周转准时交付（OTD）100%95%90%85%0.01.02.03.0倡导者倡导者黑带黑带绿

27、带绿带管理层管理层业务目标展开业务目标展开气气库存库存树状图树状图客户投诉客户投诉产率产率停机停机过程时间过程时间物料价格物料价格物料利用率物料利用率最终产品最终产品W I P物料物料电电水水气气销售周期销售周期按时发货按时发货销售订单销售订单产能利用产能利用新产品新产品物料成本物料成本缺陷品成本缺陷品成本设施成本设施成本销售销售成本成本运作资本运作资本接收数量接收数量库存库存利润利润2种不同的观点种不同的观点业务活动中的2种观点:过程导向过程导向把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足顾客的需求顾客的需求生产生产交付交付顾客顾客

28、市场调研市场调研设计与开发设计与开发供方供方职能导向职能导向只考虑职能导向的后果只考虑职能导向的后果l 缺少以顾客为中心的理念。l 无法回应顾客变化的需求。l 对不毕要的过程长且臃肿。l 工作步骤重复、多余。l 等待时间过长，易于形成瓶颈。l 独自下结论。l 以其它部门或者整体为代价改进个别部门。看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。 这种这种“狭窄的眼光狭窄的眼光”会导致过程局部最优化。会导致过程局部最优化。我们究竟需要什么我们究竟需要什么?我们需要把职能方式与过程方式结合起来。业务过程图业务过程图过程图的关键过程与职能活动，以及其间的相互关

29、系，反映过程图的关键过程与职能活动，以及其间的相互关系，反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。出组织是如何引导其业务为顾客服务的。客户满意客户满意管理培训设施管理培训设施资料支持资料支持人力资源支持人力资源支持提供培训材料提供培训材料研究培训研究培训需求需求开发培训课程开发培训课程安排课程安排课程行政支持行政支持客户要求客户要求推广培训课程推广培训课程招收学员招收学员开课开课评估效果评估效果 SIPOC 流程图Supplier Inputs Process Outputs CustomersSIPOC 图图 例例过程绩效指标过程绩效指标Better 第一次就正确/无错/产量 每次准时 服务质

30、量 适用性/灵活性 可用性Faster 周期时间/周转次数 产能/量 响应Lower Cost 增值的百分比 可利用率结果指标与驱动指标结果指标与驱动指标顾客满意顾客满意结果指标结果指标驱动指标驱动指标驱动指标与过程指标驱动指标与过程指标 例例步骤步骤2: 2: 建立项目建立项目目的目的: : 根据要改进的关键绩效指标确定项目根据要改进的关键绩效指标确定项目h 深入到过程和任务的层面深入到过程和任务的层面。h 建立项目建立项目。两个常用的方法两个常用的方法: :h树状图树状图+ +巴累特图巴累特图。h因果图因果图+ +选择矩阵选择矩阵。项目选择过程项目选择过程示例示例1 1示例示例 2 2项目

31、项目1 : 1 : 库存准确性库存准确性项目项目2 : 2 : 物料储存物料储存标准预测准确性供应商按时发货物料储存库存准确性供应商质量影响23243实施的难度22432时间长度22441分值6710116六西格玛项目的六西格玛项目的3 3个基本要求个基本要求l当前状态和期望的表现间存在差距当前状态和期望的表现间存在差距。l问题的原因不明问题的原因不明。l尚无解决措施尚无解决措施。是需要解决问题还是需要采取措施是需要解决问题还是需要采取措施? ?项目结构图项目结构图l 是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件。l 是一个建立项目组的重要工具。l 包括如下内容:项目名称项目名称涉及的过

32、程涉及的过程问题陈述问题陈述项目目标项目目标预期的收益预期的收益倡导者倡导者项目负责人和成员项目负责人和成员项目时间项目时间步骤步骤3: 3: 定义过程输出变量定义过程输出变量为什么必须测量过程输出为什么必须测量过程输出? ?量化当前的表现水平量化当前的表现水平客观衡量差距客观衡量差距帮助分析重要的过程输入因子帮助分析重要的过程输入因子验证改进措施的有效性验证改进措施的有效性示例示例步骤步骤4: 4: 校验数据收集系统校验数据收集系统步骤步骤5: 5: 确定当前确定当前的过程表现的过程表现目的目的: : 明确过程目前的表现明确过程目前的表现l收集过程输出数据。收集过程输出数据。l利用直方图分析

33、数据的分布利用直方图分析数据的分布。l估计过程的平均值和偏差估计过程的平均值和偏差。l评估当前的过程能力评估当前的过程能力。l评估过程稳定性评估过程稳定性。步骤步骤6: 6: 头脑风暴确定所有可能原因头脑风暴确定所有可能原因目的目的: : 列出所有可能与过程输出变量有关的因素列出所有可能与过程输出变量有关的因素l 利用每一成员的知识利用每一成员的知识。l 不要遗漏任何可能的因素不要遗漏任何可能的因素。l 根据实际情况根据实际情况, ,运用合适的工具运用合适的工具 ( (因果图因果图, , 失效模式和失效模式和效果分析效果分析, , 过程图过程图, , 因果矩阵因果矩阵) ) 。步骤步骤7:7:

34、列列出主要原因出主要原因目的目的: : 确定主要原因确定主要原因h 利用成员的知识和经验筛选利用成员的知识和经验筛选, , 将原因的数量降将原因的数量降低到可控范围低到可控范围。h 运用合适的工具运用合适的工具: : - - 集体投票法；集体投票法；- - 名义群体法名义群体法；- - 选择矩阵选择矩阵。步骤步骤8: 8: 验证根本原因验证根本原因目的目的: : 用客观证据来确认根本原因用客观证据来确认根本原因常用方法常用方法: :l历史数据分析历史数据分析l实验设计实验设计( (筛选和建立模型筛选和建立模型) )l观察和跟踪过程观察和跟踪过程步骤步骤9:9:找出并评估可能的找出并评估可能的改

35、进措施改进措施目的：目的：找出并评估可能的找出并评估可能的改进措施改进措施l头脑风暴找到所有可能的改进措施头脑风暴找到所有可能的改进措施。l评估并选择最佳的改进措施评估并选择最佳的改进措施。l风险分析、利益相关群体分析风险分析、利益相关群体分析l建立实施计划。建立实施计划。步骤步骤10: 10: 确认改进措施确认改进措施目的目的: 确保措施有效性确保措施有效性l量化所取得的改进。量化所取得的改进。l重新测量过程能力重新测量过程能力。l检查过程稳定性检查过程稳定性。步骤步骤11:11:标准化改进措施标准化改进措施目的目的: : 将改进措施整合到过程管理系统当中将改进措施整合到过程管理系统当中l修

36、改过程管理系统修改过程管理系统( (控制计划控制计划, , 程序程序, , 工作指导书等工作指导书等) )。l培训相关的人员培训相关的人员。l实施持续的监控实施持续的监控。步骤步骤12:12: 关闭项目关闭项目l正式关闭项目正式关闭项目:- DMAIC各过程已经完成。各过程已经完成。- 项目文件完成。项目文件完成。- 改进标准化完成。改进标准化完成。l经验、教训共享经验、教训共享。6 Sigma 方法相关的统计工具方法相关的统计工具Define PhaseAnalyze PhaseMeasure PhaseMSA过程能力分析过程能力分析降低变差降低变差过程图过程图头脑风暴头脑风暴选择矩阵选择矩

37、阵因果图因果图漏斗原理漏斗原理假设检验假设检验层别分析层别分析Improve Phase方案产生方案产生回归回归多重回归多重回归离散因子回归离散因子回归逻辑回归逻辑回归DOE 筛洗试验筛洗试验线形模型线形模型二次模型二次模型响应曲面响应曲面力场分析力场分析Control Phase控制计划控制计划 控制图（连续）控制图（连续）控制图（离散）控制图（离散）防错防错FMEA文件化文件化最佳惯例最佳惯例业务目标业务目标项目选择项目选择 VOC财务收益财务收益项目章程项目章程六西格玛项目收益与六西格玛项目收益与财务核算财务核算谁是财务主管谁是财务主管? ?l 作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变

38、革的代表，作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变革的代表， 将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作. .l 财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛 项目的数据是可靠的。项目的数据是可靠的。l 财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解 不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。l 财务主管通常需要财务主管通常需要100%100%投入到六西格玛项目中帮助组织确定投入到六西格玛项目

39、中帮助组织确定 六西格玛项目的财务影响。六西格玛项目的财务影响。谁是财务主管谁是财务主管? ?l 财务主管是财务分析家或会计。财务主管是财务分析家或会计。一般情况下，一般情况下，这一职责这一职责 通常被融入通常被融入MBBMBB、BBBB或倡导者的工作之中。或倡导者的工作之中。l 财务主管的其它重要方面包括财务主管的其它重要方面包括: :l为项目选择过程提供反馈和经验为项目选择过程提供反馈和经验l评估六西格玛方案的影响和动机评估六西格玛方案的影响和动机. .l确保提供必要的财务支持确保提供必要的财务支持. .六西格玛项目阶段六西格玛项目阶段财务主管财务主管-角色和职责角色和职责定义定义 帮助开

40、发和量化当项目完成时，帮助开发和量化当项目完成时，项目所带来的收益可以实现项目所带来的收益可以实现.帮助团队确定哪些成本是不应帮助团队确定哪些成本是不应当产生的以及为改进所做的努当产生的以及为改进所做的努力能带来的财务机会力能带来的财务机会.角色和职责角色和职责角色和职责角色和职责六西格玛项目阶段六西格玛项目阶段财务主管财务主管-角色和职责角色和职责分析分析当团队在寻找根本原因和非增当团队在寻找根本原因和非增值过程步骤时，将缺陷的根本值过程步骤时，将缺陷的根本原因按测量阶段所建立原因按测量阶段所建立 的成的成本单元诠释为不良质量成本本单元诠释为不良质量成本.角色和职责角色和职责六西格玛项目阶段

41、六西格玛项目阶段财务主管财务主管-角色和职责角色和职责改进改进当团队进入过程改进阶段时，当团队进入过程改进阶段时，帮助运行过程，模拟流程再造帮助运行过程，模拟流程再造后可带来的成本节省后可带来的成本节省.提供使用关键的财务工具（如提供使用关键的财务工具（如净现值净现值 ，内部收益率和支付周，内部收益率和支付周期等）进行成本期等）进行成本/收益分析的知收益分析的知识支持以帮助选择对组织最有识支持以帮助选择对组织最有益的益的.角色和职责角色和职责六西格玛项目阶段六西格玛项目阶段财务主管财务主管-角色和职责角色和职责控制控制按管理者的要求帮助开发监控按管理者的要求帮助开发监控系统（例如，展示板或记分

42、卡）系统（例如，展示板或记分卡）以维持改进实施所带来的成果以维持改进实施所带来的成果并控制项目后的审核并控制项目后的审核.签署项目完成所带来的财务收签署项目完成所带来的财务收益益.什么什么时候估计财务收益时候估计财务收益? ?定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制A A 项目启动项目启动: : 基于项目目标评估财务收基于项目目标评估财务收益益B B 项目评审：当项目进展到可获得新数据时项目评审：当项目进展到可获得新数据时修订评估修订评估. .C C 项目关闭项目关闭: : 基于所取得的实际改进确认财务收益基于所取得的实际改进确认财务收益六西格玛财务测量方法六西格玛财务测量方法业务影响的层次业

43、务影响的层次l 六西格六西格 项目会在以多种方式项目会在以多种方式 影响业务，大多数项目在同影响业务，大多数项目在同一时间内对多个领域造成影响。一时间内对多个领域造成影响。l 业务影响的层业务影响的层 次如下：次如下：l降低成本降低成本l减少投资减少投资l顾客影响和收入增长顾客影响和收入增长l员工满意员工满意l降低风险降低风险 ( (如：如： 诉讼风险，产品责任问题，诉讼风险，产品责任问题， 工作场工作场所的危害所的危害) ) 见下页幻灯片中的商业风险层次见下页幻灯片中的商业风险层次. .l能力提升能力提升财务收益测量的基本概念财务收益测量的基本概念l 单个项目产生的收益单个项目产生的收益.

44、.l 项目收益可包含有形的也可包含无形的项目收益可包含有形的也可包含无形的l 只有有形的收益可考虑在财务收益计算中只有有形的收益可考虑在财务收益计算中. .l 有形的收益可包含预测和实际的收益有形的收益可包含预测和实际的收益. .质量测量参数质量测量参数- -示例示例 ( (从价值从价值/ /成本角度衡量成本角度衡量) )人人机器机器材料材料方法方法价值价值/成本成本 (美美元元)l人均销售量人均销售量l人均收入人均收入l培训成本培训成本l全部成本全部成本l招聘成本招聘成本l每小时增值每小时增值l设备成本设备成本l修理成本修理成本l操作成本操作成本l材料成本材料成本l返工成本返工成本l报废成本

45、报废成本l仓储成本仓储成本l浪费浪费l 处置成本处置成本l工作成本工作成本l基于活动的基于活动的成本成本l工程成本工程成本l检查成本检查成本质量测量参数质量测量参数- -示例示例 ( (从时间角度衡量从时间角度衡量) )人人机器机器材料材料方法方法时间时间(分钟分钟, 小时小时, 天天)l结束行动项结束行动项目的时间目的时间l重新解决抱重新解决抱怨的时间怨的时间 l过程要求的过程要求的时间时间l花在增值任花在增值任务上的时间务上的时间l过程循环时过程循环时间间l机器寿命机器寿命l维护时间维护时间l修理时间修理时间l设置时间设置时间l进入系统的进入系统的时间时间l准时发运准时发运l订单返回订单返

46、回l材料短缺材料短缺l返工时间返工时间l每个零件的每个零件的加工时间加工时间l紧急发运的紧急发运的费用费用l合同合同评审时评审时间间l检查时间检查时间l关闭投诉时关闭投诉时间间l要求的响应要求的响应时间时间l增值时间增值时间质量测量参数质量测量参数- -示例示例 ( (从工作质量角度从工作质量角度) )人人机器机器材料材料方法方法工作结果质工作结果质量量(好好/坏坏)l员工营业额员工营业额l员工输出员工输出/生产率生产率l每员工培训每员工培训小时小时 l员工出错次员工出错次数数l处理要求的处理要求的次数次数l机器机器 能力能力l每小时片数每小时片数l设置时间设置时间l非计划停机非计划停机l每小

47、时拒收每小时拒收件数件数l计算机运行计算机运行时间时间l拒收拒收/报废报废率率 (ppm)l不合格品数不合格品数量量l顾客退货顾客退货l供应质量供应质量l工程变更工程变更l关闭行动项关闭行动项目数目数l不需要的产不需要的产品品l通过考试的通过考试的学员数学员数l外科手术成外科手术成功率功率六西格玛项目的财务构成六西格玛项目的财务构成估算财务收益的关键构成估算财务收益的关键构成l节省项节省项l费用数据费用数据l财务导则财务导则节约项目节约项目- - 示例示例h成本降低成本降低 直接节省直接节省 材料节省材料节省 减少让步减少让步/ /担保担保 直接人力节省直接人力节省 减少废品和返工减少废品和返

48、工 物流运费的减低物流运费的减低h成本降低成本降低- - 非直接节省非直接节省 非直接员工的时间节省非直接员工的时间节省 减少行政工作量减少行政工作量h成本避免成本避免 在不投入成本的情况下提高劳动在不投入成本的情况下提高劳动生产率生产率/ /能力能力 采用预防措施避免支出采用预防措施避免支出 h逐渐增加财务收入逐渐增加财务收入 增加销售额增加销售额 加大边际贡献加大边际贡献h减少投资额减少投资额 减少库存减少库存 减少接收减少接收成本数据成本数据 示例示例量化财务收益量化财务收益- 示例示例 减少发票错误的项目减少发票错误的项目:重新处理发票的时间重新处理发票的时间: 45 分钟分钟财务人员

49、的时工资财务人员的时工资:$12 / 小时小时重新处理的发票数量重新处理的发票数量/年年: 226 起起重新处理的人时数重新处理的人时数: 226 x 45 分钟分钟 = 169.5 小时小时行政事务费用行政事务费用: 169.5 小时小时 x $12 = $2034原材料成本原材料成本: $0.50 x 226 = $113处理费用处理费用: $2.00 x 226 = $452财务收益财务收益: $2,599 / 年年工具运用示例工具运用示例改进措施西格玛计算质量成本过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC & CTQ 分析Kano 模式SIPOC 图表有效团队的组成有效会议启动冲突

50、处理财务分析Pareto 图项目评估矩阵项目图SMART 评估过程图h数据收集计划h流程图h职能交叉图h关系图h运行定义h数据收集思想过程h测量计划h数据图h数据收集方法h取样方法h柱状图h箱图h点阵图h趋势图h散点图h测量系统分析h描述型统计h正态测试图h过程能力研究h头脑风暴法h因果图h亲和图h集体投票法h名义群体法h选择矩阵h冲突预防h过程再造h价值分析h防错h过程偏差的减低h根本原因分析h多变量图hFMEAh分布与概率h样本分布与置信区间h样品测试h成对测试h变差分析h比例分析hANOVAhOne-Sample Sign TesthWilcoxon Signed-Rank TesthT

51、ukey Quick TesthMann-Whitney TesthKruskal-Wallis TesthMoods Median TesthFriedman TesthTest of Independenceh相关与回归h多变量相关h最佳回归子集h2进制回归h试验策划hDOE因子设计h筛选与建模h响应曲面法h调优运送h力场分析h过程能力h模拟h宣传板h反向方案h假设挑战h方案图h横向思考h六顶思考帽h过程解决方案h选择矩阵h决策矩阵h成本收益分析h有效实用矩阵hMOT 行动计划h制样h风险分析h利益相关群体分析h变更管理h预控制h格雷码序列h折叠设计h田口鲁棒设计h质量功能展开h过程控制h

52、有效文件系统h计量型控制图h离散型控制图h累积和控制 图h指数加权移动控制 图hTRIZ 理论hDFSS 过程h设计计分卡h过程模式h精益思想h5S hTPMh约束理论应用示例应用示例 1:收费过程收费过程问题陈述问题陈述: :约约30%30%的货款在发票开出后超过的货款在发票开出后超过6060天才收到天才收到。 目标陈述目标陈述: :将迟付款的比例降低到将迟付款的比例降低到5%5%。财务收益财务收益: :这个项目将带来大约这个项目将带来大约US$ 50,000US$ 50,000的收益。的收益。l关键质量参数关键质量参数: : 按时收到货款按时收到货款l测量测量: : 发票开出的日期到收到货

53、款日期间的周期发票开出的日期到收到货款日期间的周期 ( (天天) )l规范规范: : 周期不超过周期不超过6060天天l过程输出单位过程输出单位: : 单个发票单个发票l数据资源数据资源: : 财务部财务部l数据收集方法数据收集方法: : 现有数据现有数据l取样时间段取样时间段: : 一月到三月的三个月数据一月到三月的三个月数据l取样方法取样方法: : 随机抽样随机抽样l取样量取样量: 61: 61数据收集计划数据收集计划从从6161个发票样本个发票样本: : -直方图描述了直方图描述了数据的趋中性数据的趋中性和变异性和变异性。-支付周期的平支付周期的平均值是均值是57 57 天天, , 中位

54、数为中位数为5656天。天。-就变异性而言就变异性而言, , 标准偏差为标准偏差为7 7天天, , 极差为极差为3030天天。测量过程输出变量测量过程输出变量7266605448MedianMean595857565554Anderson-Darling Normality TestVariance48.766Skewness0.491647Kurtosis-0.099600N61Minimum45.000A-Squared1st Quartile51.500Median56.0003rd Quartile62.000Maximum75.00095% Confidence Interval f

55、or Mean55.2440.4058.82195% Confidence Interval for Median54.00059.00095% Confidence Interval for StDev5.9278.502P-Value0.349Mean57.033StDev6.98395% Confidence IntervalsSummary for DayPpkPpk为为0.14 ,0.14 ,这意这意味着过程无法满味着过程无法满足在足在6060天内支付天内支付的要求的要求。 百万缺陷率为百万缺陷率为336,097, 336,097, 过程的过程的西格玛值为西格玛值为1.91.9。评估

56、过程能力评估过程能力726660544842LSLProcess DataSample N61StDev(Within)7.38771StDev(Overall) 7.01239LSL60Target*USL*Sample Mean57.0328Potential (Within) CapabilityCCpk-0.13Overall CapabilityPp*PPL-0.14PPU*PpkCp-0.14Cpm*CPL-0.13CPU*Cpk-0.13Observed PerformancePPM USL*PPM Total672131.15Exp. Within PerformancePPM USL*PPM Total656026.23Exp. Overall PerformancePPM USL*PPM Total663902.91WithinOverallProcess Capability of Day应用因果图通过头脑风暴找到可能的