领导力素质测评项目运作思路资料

1、领导力测评工程运作思路目录背景理解及总体思路运作方案及操作要点整体运作思路：构建模型，评估队伍，形成机制构建模型建立机制评估队伍未来我们需要什么样的人才基于公司战略及管理特征，梳理中航工业航电系统不同类别不同层级的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型目前我们的人才队伍是否符合这个标准对照领导力素质模型，运用多种技术手段，对现有人员进行评估盘点，形成人才评估报告，对现有人员提出发展及改进建议以素质模型为基础平台，形成长效机制建立公司人才盘点的长效机制建立领导力素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制工程目标工程核心目标：设计一套符合中航工业航电系统实际的领导力素质模型及评估工具，通过领导力评

2、估打造一支适应中航工业航电系统战略开展需要和文化特点的人才队伍通过工程过程中的培训、研讨，培养中航工业航电系统内部人员执行领导力素质模型和评估的能力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平项目核心价值从公司管理角度了解公司员工整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入从员工角度帮助被评估者更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点工程成果汇总序号成果文档1中航工业航电系统领导力领导力素质模型2中航工业航电系统领导力评估工具手册3中航工业航电系统领导力测评报告4中航工业航电系统领导力应用方案运作要点1/3工程推动：逐级推进，高效实

3、施建议本次工程选取最关键的岗位，由东方博融参谋组织盘点评估；其余次关键岗位，可基于形成的方案，在培训的前提下，由中航工业航电系统自行完成，东方博融参谋可提供专业建议东方博融认为，中层管理者是公司的中坚力量，也是领导力评估的最关键岗位，因此，建议本次工程首先进行中层干部的盘点评估。评估对象数量控制评估主体中层管理者其他关键岗位20-30东方博融中航工业航电系统领导其他次关键岗位从管理及技术人员开始，逐渐涵盖全体人员中航工业航电系统相关人员东方博融专业建议运作要点2/3操作要素：针对性的评估方法与工具，导向绩效针对不同的岗位层级、不同的专业类型设定有针对性的评估方法和工具，表达不同层级、不同类型工

4、作的差异化评估重点不是“考知识，而是“能干出什么，即“预期绩效可信赖度，所以评估要素要导向未来预期绩效管理类岗位：发挥管理价值，表达战略意识技术类岗位：持续创新，团队共享营销类岗位：客户导向，关注效劳运作要点3/3评审机制：导向组织，客观公正多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性评估维度和评估方式的设计要表达组织视角，实现以组织的机制去选人下级同级评审委员会外部顾问上级目录东方博融简介背景理解及总体思路运作方案及操作要点成功案例领导力素质模型的冰山理论能力素质可以划分为五个层次：知识技能自我概念特质动机不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象

5、地描述为漂浮在海面上的冰山冰山理论。知识和技能属于海平面以上的浅层次的局部，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的局部，而研究说明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的局部。知识技能自我概念特质动机能力素质模型包含三类能力素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业序列素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质

6、特征核心素质专业序列素质1专业序列素质2专业序列素质 N领导力素质素质要素的等级划分原那么负面表现 表现出与能力要求相反的行为特征是为企业所不容许的基础水平发展水平杰出水平 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂性问题能够运用所掌握的能力提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力，指导大范围团队发展该方面能力的不断提升优秀水平能够熟练开展与此能力相关的事项，处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力指导小范围的团队展现出该方面的能力展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念，需大幅度全方位改进提升能

7、够独立完整地开展与此能力相关的事项，处理一般复杂性事物能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验分级可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；引导员工不断学习进步提升自己的能力等级；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业开展路径。一般的领导力素质模型建设与应用工程分为三大阶段、四个步骤工程阶段工程内容人员分类素质访谈和素质分析阶段 I建立领导力素质模型阶段 II领导力素质测评形成应用机制阶段 III建立长效机制人员分类确定各类人员的角色定位人员访谈，确定各类人员领导力素质模型

8、的重点和难点明确建模的方法和工作方案战略分析和人力资源解码绩优管理人员关键事件访谈专家小组座谈访谈信息解码确定各类人才评估的评估要项制定各评估要项的测评方法和工具，以及评估题库选取关键人才进行评估测试进一步修正，建立中航工业航电系统人才素质盘点评估方案建立关联机制，将评估结果与职业开展、培训培养、绩效管理结合起来1234领导力素质测评工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点工作重点工具方法明确工程目标：对公司领导及部门中高层管理者进行访谈，了解公司的战略目标、经营环境，以及目前人员状况和管理现状，明确相关人员对工程的目标和期望人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信

9、息，东方博融参谋对公司现有人员进行分类，不同类型的管理人员对领导力要项要求不同要点和方向分析：分析战略目标和经营环境对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部标杆企业人员的领导力素质模型，分析各类人员领导力素质模型解决的核心问题和到达的核心目标BEI访谈标杆借鉴资料研读岗位族分类分层定义描述工作步骤2_建立领导力素质模型工作重点工具方法战略分析：分析战略目标和经营环境对中高层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业中高层管理人员的领导力素质模型，分析适合企业的能力要项专家座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的领导力要求及行为表现标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化

10、访谈的方式，收集标杆员工取得优秀绩效的能力要项和行为表现。信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的领导力要项和行为表现根据专家小组访谈调研结果，整理领导力素质辞典素质冰山模型专家研讨法效标研究法建立领导力素质模型的关键点历史: 通过对绩优者和绩差者的专业访谈和调查BEI、德尔菲等方法，分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。现实：通过分析管理者职位职责与工作环境特点，明确基于现实职位职责与工作环境的管理者素质要素。未来：通过分析组织的战略规划与管理要求，明确基于组织未来开展需要的管理者素质要素。外部：通过借鉴外部同类企业管理者的素质模型库，明确基于外部市场竞争

11、的管理者素质要素。 组织战略规划管理要求职位职位职责工作环境人员工作行为工作技能领导力模型历史现实未来外部标杆素质模型外部综合历史、现实、未来、外部四个分析维度，建立领导力素质模型建立领导力素质模型的几种方法数据库词典选择客户化的通用词典 (调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中平和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多基于BEI专业访谈的信息编码CODING例如工作行为事件（分析和编码）行为特点能力要项“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制

12、问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。准确把握影响决策的关键因素，说明问题的实质在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的鼓励措施倡导对结果负责、追求高绩效的文化气氛

13、理性决策引导鼓励示例领导力素质模型建立方法BEI访谈例如访谈主题1对您职业经历的总体回忆您的教育背景您主要的职业转换经历您曾做过职业的工作性质2对现在工作的访谈岗位的关键工作职责工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作上级对工作成果的绩效产出要求在客户满意方面到达成哪些指标3基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述请每个人至少准备二至三个关键行为事件相应要求是什么任务？任务发生的背景谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等谁具体实施了行为谁参与了此件工作，我做了什么您完成的具体行为我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为最后的行为结果上级与客户

14、的直接评价支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求本卷须知：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。 示例领导力模型建立方法关键产出分析法例如找出岗位序列的关键任务要项分析步骤要点1 要点2要点3输出明确岗位序列的关键价值产出分析岗位序列的工作特定环境分析在特定环境下完成工作职责所需的关键行为，分析该行为所包含的胜任力素质要项对胜任力素质进行分级描述领导力模型例如示例XXX领导力模型决策能力、策略思考洞察市场、创造力远见执行能力执行影响力有效沟通团队学习能力创新能力开展领导力素质要项定义例如示例卓越的领导者能始终

15、保持对商机的敏锐嗅觉。他们能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对公司自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为公司带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为公司持续发展奠定坚实的基础。对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。负面表现概念洞察商机、权衡利弊关注对手、占领

16、先机客观自评、扬长避短关键能力元素领导力素质要项：洞察市场领导力素质要项分级定义例如示例领导力素质要项：洞察市场深入洞察市场潜在时机，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/效劳竞争优势，扬长避短，开展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和效劳、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标建立市场信息库，时刻保持对“三情的敏锐嗅觉，准确把握市场现有时机；理解客户痛点，快速响应，满足客户显形需求。初步展现及时跟踪客户消费变化、准确预测市场开展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新效劳，超前满足

17、客户需求，为公司获取新的利润增长点。展现优秀洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式开展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。展现卓越把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟“蓝海”引领需求进步维度对市场的理解不断加深、对企业业务的影响逐渐扩大工作步骤3_领导力测评工作重点工具方法选择测评方法，设计评估工具，明确评估要素制定素质盘点评估组织方案，并细化相应的操作步骤进行领导力盘点评估，撰写评估报告提供人才

18、开展及任用开展建议综合笔试专家访谈情景模拟公文筐测试无领导小组讨论管理者述职领导力测评的根本原理能力主题能力标准1能力标准2能力标准3能力标准4测评表现1测评表现2测评表现3测评表现4测评方法A匹配领导力素质模型测评方法B测评方法测评维度与测评方法考察维度综合笔试行为量表结构化面试无领导小组情景案例分析现场述职答辩基础知识行业知识 /专业知识 基础能力文字表达 /思维分析 组织协调任务统筹 沟通协调/ 组织推动 团队合作/ 战略思考 创新管理 岗位认知/ / 测评方法并不是越多越好，一方面要考虑体系本身的成熟度，另一方面要考虑测评的资金本钱与时间本钱。稳步推行，循序渐进。所有的测评，需要采用有

19、效的测评方法组合1、综合笔试_简述环节设计组织方式计分方式题目构成：根底知识行业及专业知识、宏观分析、风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目由中航工业航电系统组织相关专家设计题库，宏观分析及风格测评题目由东方博融参谋设计题库组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由东方博融参谋统一判卷，采取双人制判卷方法，即两人共同对一份试卷评分，如评分差异超过规定值，那么移交第三人阅卷分数构成：笔试试卷总分100分，根底知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分内容说明题型1基础知识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分选择、填空2宏观分析重要工作技能：公文写作、计划与总

20、结等宏观思维分析、战略思考笔答3风格测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试选择1、综合笔试_根本管理素养问卷例如单项选择题：读了下面这那么故事，您认为解决问题最正确的做法是：_ IBM总裁托马斯J沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工答复：“我必须等安装调换工具，设定新的运作程序。“难道你自己不能做？沃森先生问道。“当然能做。那位女工说，“但那不是我该做的事沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核鼓励模式，提高操作工和安装工协作效率D

21、重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认知层次、能力水平不一。示例1、综合笔试 _笔试结果例如示例2、情境案例分析_简述环节设计组织方式计分方式情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在评委面前答复结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类

22、型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分不设置权重内容说明时间1前期准备同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2观点阐述材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并解答相应问题/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4评委提问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/2、情境模拟分析_例如背景：葵花药业集团是以黑龙江葵花药业股份为核心的民营股份制企业，是1998年4

23、月由濒临破产的原国有五常制药厂改制而成的黑龙江葵花药业股份为核心企业任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中开掘的信息，撰写初步客户需求分析。要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，开掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化解决方案产生兴趣，为推开工程合作打根底；如果您开掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户

24、需求的满足提出建设性意见。题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。示例3、无领导小组讨论_简述专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密相关的重要问题、关键任务讨论组织：6-7人/组，交叉编组不同部门、不同级别人员交叉，采用无领导小组方式进行讨论时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间小时；所在单位会议室第三方参谋组：通常2名参谋出席，以旁听为主，在讨论过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备3、无领导小组讨论_讨论方法建议举例问题是什么？1问题在哪

25、里？2存在问题的原因？3我们能做些什么？4我们应该做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差异想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么导致结果提出符合逻辑的策略与思路，并提出导向期望结果的备选方案建立表达这些策略与思路，和导向最满意结果的详细路径方案4、结构化面试_简述面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分享会现场录像等面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；下班时间面谈，或可考虑在茶馆、咖啡厅等地点。第三方参谋组：通常2名参谋出席，并事前说明对面谈情况进行记录被评估人提前

26、准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率4、结构化面试_面谈技术说明1/3典型工作事件评估重点说 明根据评估重点，选择在岗者过往工作中的典型事件进行分析：1、典型事件是指在过往工作中发生次数较多的，具有一定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估重点，从行为比照包括行动、结果等、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗者与岗位评估重点之间的匹配程度。行为比照态度推断情绪观察分析事件情境事件结果行为态度包含预期绩效可信赖度4、结构化面试_面谈技术说明2/3典型工作事件评估重点说 明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对

27、评估重点表现出来的“长处与“短处。2、针对长处，对在岗人员的岗位调整、任务分工和角色分配等提出评估建议，发挥在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团队组合、分工协作，以及规定某些工作的底限标准要求等方法，实现对短处的弥补。预期绩效可信赖度长处岗位调整任务分工角色分配短处团队组合分工协作底限标准4、结构化面试_面谈技术说明3/3面谈主题1职业经历的总体回忆教育背景主要职业/岗位转换经历2对现在工作的面谈岗位的关键工作职责工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作上级对工作成果的绩效产出要求在客户满意方面到达成哪些指标3基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述请每个人至少准备二至三个关键行为事件相应

28、要求是什么任务？任务发生的背景谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等谁具体实施了行为谁参与了此件工作，我做了什么您完成的具体行为我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为最后的行为结果上级与客户的直接评价支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 本卷须知： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。 5、现场述职辩论_简述环节设计组织方式计分方式述职结构设计：包括被评估者者根本情况介绍、以往工作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等辩论

29、提问设计：根据岗位特点设计提问方式组织流程：按照述职辩论的顺序组织，先由被评估者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司领导、部门领导及东方博融参谋共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用A、B、C、D、E分级制打分后由东方博融参谋进行折算，各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的设定权重计算内容说明时间1前期准备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2述职报告参加者可辅助ppt等形式作现场演讲/3主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者提问/4评委提问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述内容自由提问/5、现场述职辩论

30、_述职辩论的设计说明内容说明1述职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述下一步如何开展工作（岗位认知-工作难点-解决思路）2答辩从设计的问题库中选取问题根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问6、多角度行为量表评估_例如提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突破思维领导

31、参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险3远景

32、思维领导监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目层级素质族群下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？从不-很少-有时-经常提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程4突破思维领导基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域3突破思维领导参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点3突破思维领导不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状2突破思

33、维领导跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状2突破思维领导乐意听取新的想法和建议1突破思维领导用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题1突破思维领导根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议4远景思维领导能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向4远景思维领导分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略4远景思维领导采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势3远景思维领导思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险3远景思维领导监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现2远景思维领导向下属解释公司战略与本质工

34、作的关系2远景思维领导制定能有效支持公司战略的行动计划2远景思维领导了解自己团队的工作与公司整体战略的关系1远景思维领导熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点1远景思维领导题目层级素质族群下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？从不-很少-有时-经常示例工作步骤四：建立基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案，形成长效机制工作重点工作成果完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议制定基于领导力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业开展、绩效管理等。和中航工业航电系统人力资源部一同研讨领导力素质模型的推广方案。?关键岗位人员评估报告?领导力素质模型应用方案?招聘选拔、绩效管理、职业开展等

35、应用评估结果例如_个人领导力素质比较图某公司高层领导力素质模型行为表现评估结果示例评价结果例如_个人领导力特征雷达图能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者领导力特征形象地表现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估中，任职者的核心领导力要素的评价结果。如以下图所示。示例整体范围内基本要求012345能力二能力三能力四能力四能力六能力七能力八能力一能力五在被测评样本的整体的能力构成中，能力四、能力五、能力六相对较弱，需要加强。评价结果例如洞察市场远景部署突破思维理性决策战略承接横向整合部署培养X职位领导力素质要求通过测评，分析在岗人员领导力素质差距

36、，从而有依据的进行人才选拔与晋升，并有针对性的制定人才培养方案。情况一：技能大致吻合领导力要求与人员情况基本吻合01234低高低高01234领导力要求与人员情况差距大示例评估报告例如示例领导力个人报告组织报告评估报告例如参加培训阅读管理书籍导师活动岗位活动针对确定的开展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升开展方法示例领导力素质模型的应用领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用招聘和选拔众多实证研究均说明：以素质为根底的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往

37、在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的适宜人选。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用培训与开展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于防止目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。1、确定培训内容

38、1找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业开展方案、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。2分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务开展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训方案3、培训效果评价Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用绩效管理以素质为根底的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来开展方向

39、，把硬指标和软指标结合起来。1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动方案以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和开展的方向；Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质素质的人，可以较好的评

40、价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用后备干部培养方案借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来开展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科

41、学有效的方法之一1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升方案并付诸实施。Process领导力素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔领导力素质模型的应用进行人才盘点领导潜力的具体表现符合要求有待改进杰出有待改进符合要求杰出表现欠佳的员工表达出在6个月内改善业绩的强烈意愿；加大监督/报告经理提供支持失败 淘汰中间派等候并观察：对在当前岗位上进行业绩改善做出明确回应；提供指导/培训

42、超级明星 若已基本具备了领导力的各个要素，即可做好升职准备主要盟员具备升职潜力，需先在当前岗位上完成业绩改善主要盟员留在当前岗位上；考虑添加工作职责以加大其工作压力，同时确保其没有阻塞人才管道业绩表现欠佳的员工评估当前职位的适合程度并考虑更换工作/岗位；对其进行密切指导，帮助挖掘潜力；表达出改善业绩的强烈意愿过度提拔将其留在当前岗位上会阻塞人才管道：将其安排在功能性/较低的领导岗位上并开始寻找替代者目录背景理解及总体思路运作方案及操作要点成功案例1中集集团远见引领未来发展超越自我胸怀成就团队责任追求结果中集领导力发展素质模型：理论根底：行为理论和权变理论PDI指标库中集素质模型远见责任胸怀发展

43、总裁对中集干部的要求：PDI： (Personnel Decisions International ) 是一家以构建领导力见长的国际人力资源管理咨询公司，独家拥有全球100，000个领导者包括领导角色、能力矩阵等的强大数据库构建中集领导力素质模型的思路中集领导力素质模型结构领导力因子典型行为发展建议 远见引领未来 决策能力 决策能力 决策能力 策略思考 从更广阔的视角看问题； 明确组织愿景、任务与长期计划，以其作为评价的标准； 营运洞察力 创造力及远见 全球眼光 策略性思考 策略性思考 对自身的优势、弱势、机遇和威胁有全面的理解; 了解行业历史、找出未来发展趋势； 责任追求结果 目标管理能力

44、 执行能力 进取心 胸怀成就团队 影响力 培养人才 管理团队 关系建立 有效沟通 发展超越自我 建立信任 适应能力 学习能力 中集领导力分为四个维度：引领未来追求结果成就团队超越自我每一个维度下有35个领导力因子，比方“引领未来有以下的素质要求：决策能力策略思考每一个领导力因子下有57条典型行为，针对这些典型行为，提供了510条开展建议。结构说明：领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人 第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩奉献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与奉献 第二层:自愿个人关系大

45、家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做中集领导力因子内容结构中集领导力对员工和管理人员的不同要求管理人员员工远见引领未来Thought Leadership决策能力策略思考策略思考创造力及远见全球眼光持续改善营运洞察力创造力及远见责任追求结果Result Leadership目标管理能力目标管理能力执行能力主动性进取心责任感胸怀成就团队People Leadership影响力影响力培养人才团队合作管理团队有效沟通关系建立有效沟通发展超越自我Personal Leadership建立信任建立信任适应能力适应能力学习能力学习能力中集领导力素质模型的应用中集领

46、导力素质模型建立领导力发展的标准领导力评估领导力培训“远航”计划继任计划与后备人才库员工选拔与晋升管理者业绩评估165432为管理培训课程的设计提供框架领导力因子“远航”设置的培训课程适应能力、学习能力高效七个习惯（上）目标管理能力、策略思考HP战略规划、中集发展战略执行能力高效七个习惯 （下）、HP管理流程 管理团队团队拓展 培养人才教练技术、中集人力资源管理 营运洞察力财务管理 策略思考、决策能力思维技术进取心、目标管理能力HP执行力创造力及远见集装箱、车辆产业形势影响力、关系建立、有效沟通沟通和影响技术 制定继任方案，永葆中集事业长青领导力开展不仅仅是管理者的责任，也是每一个员工的义务，

47、今天的员工是未来的管理者，不仅要追求业绩，还要注重领导力的培养和提升！IBM的长板凳方案“长板凳上要有足够的兵力补充到“赛场中此项方案已实施20多年，主管以上职位都在此列，培养人才已成为上司业绩考核的重要指标；发现“明日之星，量身制定培养方案。西门子的EFA谈话“开发，促进，成认实施对象是年薪制高管，由其上司、主持人三方参加，每年一次；帮其发现自己的优势和劣势，分析现状，明确自己的目标和培训需求；谈话结果作为以后培训，晋升，调动的重要参考。GE的高管继任方案韦尔奇的前任用了7年时间，从96位候选者之中挑选继任者；韦尔奇本人用了5年时间从24位候选者当中选择了伊梅尔特做下任CEO。成功案例2一汽

48、群众行动学习高管层指导培训集体发展领导力组织的变革需求战略需求变革议程评估领导力要求领导力现状发现领导力缺口领导力领导力评估领导力评估：个人集体组织结构与流程个人发展教练计划指派岗位外部经验网上学习领导力发展领导力素质模型开发整体设计思路针对一汽群众的领导力开发需求，设计以下开发工程流程确定公司领导力战略1建立和实施系统的领导力开展流程4评估领导力开展工程的实施结果5公司当前和未来的领导力人才盘点3确定公司特有的领导力模型2 “五步法 一汽群众方案6效果评价5后续支持4方案实施3方案设计2领导测评1经营诊断“五步法确定公司特有的领导力模型 客户导向全球思维清晰地表达战略把握前进方向头脑心胸胆略

49、公司领导力战略输入输出公司特有领导力模型 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 运用头脑 展示心胸表现胆略在清晰的价值观指导下，正确行事.发展战略，把握方向和设定目标理解和发展他人，有效合作工程步骤调研与规划完善领导力模型确定测评工具实施测评撰写测评报告领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系实施领导力开发方案4领导力系统诊断差距分析设计领导力开发体系设计领导力开发方案3领导力测评2规划与调研1后续支持5设计与绩效体系的接口后续支持6评估领导力开发方案效果最终形成一汽群众的领导力素质模型头脑 HEAD心胸 HEART胆略 GUTS经济方向/价值创造客户效劳文化全球思维营销与企业创造战略目标设定愿景构建与鼓励跨组织管理构建信任战略伙伴关系建立开展组织人才团队建设与多元化情绪智力影响力决策基于价值的决策