如何与上司相处阅读资料

1、如何与上司相处阅读资料管理你的上司：约翰 J J 加巴罗、约翰 P P 科特合著19931993 年 5/65/6 月有效率的经理人需要花时间和精力去管理与老板之间的关系，这种努力能够消除潜在问题，使他们的工作变得更简单。老板 - -经理的关系 是两个都有可能犯错的人之间相互依存的关系之一。经理必须对自身和老板都有很好的理解，并以此去发展与老板之间的健康的关系， 兼 容双方的工作风格以及各自对对方的期望。 他们应该找机会询问老板 并留意他或她的行为动向，以便发掘有关老板的目标与烦恼的信息。本文出自哈佛商业评论经典，曾获“麦肯锡奖”。管理你的上司约翰加巴罗(JohnJohn J.J. Gabar

2、roGabarro), ,约翰科特(Joh(John n P.P. Kotter)Kotter)19931993 年 5 5-6 6 月号对许多人而言， 管理你的上司 这种说法听起来可能有些异乎 寻常或者令人置疑。由于大多数组织都强调传统的由上至下的管理， 所以人们不易察觉处理好向上关系的必要性一一当然，除非出 于个人或权术原因。但在这里我们的意思不是指权术上的计谋 或拍马屁，我们使用这个词组的含义是：有意识地与你的上级 一起合作，来取得自己、上司以及公司所可能实现的最佳结果。最新研究表明，卓有成效的管理者不仅把时间和精力花在处理 与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。这些研究还表 明，管

3、理中这一必不可少的方面常常被本来很有才能且积极进 取的经理们所忽视。事实的确如此，一些对下属、产品、市场 和技术给予积极有效的指导和监督的经理在面对上司时却采取 了一种近乎被动的态度。这种态度几乎总是会给他们自身及公 司造成伤害。如果你对处理自己与上司关系的重要性或者对有效地做到这一 点的难度表示怀疑的话，请思考一下下面这个可悲但却很有说 服力的案例：弗兰克吉本斯是其所在行业中公认的制造部门的天才，并且 按照盈利性标准，他还是一位非常有成效的高级经理。19731973 年,鉴于他的实力，吉本斯被提拔为在本行业中规模第二、盈利最 高的公司的负责制造部门的副总裁。然而，吉本斯却不是一个 善于与人打

4、交道的经理。他自己很清楚这一点，公司的其他人 以及他所在的行业也都知道。意识到这一弱点的存在，总裁确 保了向吉本斯汇报工作的人都善于与人打交道，以此来弥补他 的不足。这种安排取得了很好的效果。19751975 年，菲利浦邦尼威被提升为吉本斯的直接下属。和以往 的情况一样，总裁选择邦尼威是因为他有优异的工作业绩和善 于与人交往的名声。然而，总裁在做出这个选择的时候忽视了 一点，那就是：在邦尼威迅速升职的过程中，他一直拥有良好 乃至优秀的上司。他从未被迫去处理自己与存在某种问题的上 司之间的关系。在反思这件事情的时候，邦尼威承认自己从未 想到管理自己的上司也是工作的一部分。在邦尼威为吉本斯工作了十

5、四个月后，他被解雇了。在同一季 度，公司出现了七年以来的首次净亏损。当时许多与这些事情 有密切关系的员工说，他们的确不知道究意怎么了。他们只知 道：在公司推出一种重要的新产品的时候一一即在一个要求销 售、设计以及制造部门细致地进行决策协调的过程中，在吉本 斯和邦尼威之间却逐渐形成了一系列的误解和不快。例如，邦尼威声称吉本斯很清楚并且已经接受了自己关于运用 一种新型机器制造新产品的决定；而吉本斯却发誓说没有。此11外，吉本斯声称自己已明确地向邦尼威表明，产品的推出在短期内对公司来说实在太重要了，因此不能冒任何重大风险。这种误解的存在导致计划出了问题：新建的工厂无法生产由设计部门设计的新产品、无法

6、实现销售部门想要达到的数量，也无法按执行委员会批准的成本进行生产。吉本斯指责说，是邦尼威铸成了这一大错；而邦尼威则认为该受责备的是吉本斯。当然，你可以争辩说这个问题源于吉本斯无力管理自己的下属。但是你也可以同样理直气壮地认为问题的产生与邦尼威无法管理他的上司有关。请牢记，吉本斯与任何其他下属之间都没有发生过这样的问题。此外，考虑到邦尼威付出的个人代价（被解雇、个人在行业的声望严重受损），认为问题源于吉本斯管理下属不力的说法于事无补。人人都很清楚这一点。我们认为，如果邦尼威能够更精于理解吉本斯和处理与他的关系，情况就会大有不同。在这个案例中，无力处理好与上级的关系带来了极为惨重的损失。公司损失了

7、200200 至 500500 万美元，而邦尼威的事业至少暂时性地被打断。许多代价不至于如此严重的事情可能在所有大公司中都时有发生，其累积效应可能具有极大的破坏力。1对上下级关系的误解人们往往把与我们刚才提及的故事类似的故事抛到脑后，认为1那只不过是性格冲突的实例。因为两个人有时可能由于心理或性格的原因无法一起工作。这可能是一种贴切的解释。但更常 见的情况是，我们发现性格冲突只是问题的一部分一一有时甚至只是很小的一部分。邦尼威不仅性格不冋于吉本斯，他还在上司与下属的关系上做出或持有不现实的假定和期望。具体地说，他没有意识到自己与吉本斯的关系包含着两个易犯错误的人之间的相互依赖性。如果意识不到这

8、一点，经理通常会逃避处理自己和上司关系的责任，或者不能有效地进行处理。一些员工的行为似乎表明上司对他们的依赖并不很强。他们没 有看到为了有效地完成工作，上司多么需要他们的帮助与合作。这些员工拒绝承认自己的行为可能给上司造成严重的伤害，也拒绝承认上司需要来自他们的合作，支持和信任。一些员工认为自己不太依赖上司。他们把自己需要从上司那里I得到帮助和信息以便出色地完成工作这一事实掩饰起来。当经 理的工作和决定影响到公司其它部门时，这种肤浅观点的破怀11在以下几方面都可以发挥关键性作用：把经理与公司其余的人联系起来，确保这位经理优先考虑的事情与公司的需要保持致，保证经理出色完成任务所需要的各种资源。可

9、是有些经理认为自己已经可以自给自足，不需要那些只有上司才能够提供的决定性信息和资源。许多类似邦尼威的经理想当然地认为上司会魔术般地知道下属需要什么样的信息或援助，并提供给他们。当然，一些上司很擅长以这种方式关心下属。但是，对经理而言，期待所有上司都这样可以说既危险又不现实。对经理而言，更合理的期望是相信从上司那里可以得到适度的帮助。毕竟，上司也是人。大多数卓有成效的经理接受了这 事实，并为自己的事业和发展承担起了基本的责任。他们坚持认为应当主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是消极地等待上司来提供。鉴于前面的论述，在我们看来，对容易犯错误的人之间相互依赖的情形进行控制要求具备以下几点：1

10、.1.对他人和自己有充分的认识，特别是在优势、弱点、工作风格和需要等方面。2.2.运用这些信息来形成并驾驭种健康的工作关系。这种 关系既与员工的工作风格相匹配，又与他们的资源相匹 配，以相互期望为特征，并能满足另一方的大部分需求。我们发现卓有成效的经理们在工作中都做到了这几方面的结合。理解上司管理上司要求对上司及其所处的环境有良好的把握，同时也要对自己的情况有所了解。所有的经理在某种程度上都做到了这一点，但许多人还做得不够彻底。1至少，你需要理解上司的目标和压力以及他或她的优势和弱点。上司的组织目标和个人目标分别是什么？他或她的压力是什么？尤其是，那些来自他或她的上司及冋一级别的冋事的压力有哪

11、些？上司有哪些长处和短处？你的上司喜欢以什么样的方式获取信息，备忘录、正式会议还是电话？他或她是喜欢在冲突中获得发展还是习惯于努力使冲突最小化？如果不具备上述信息，经理在与上司打父道时可能就会很盲目，而一些不必要的冲突、误解和问题也就无法避免了。在我们研究的一个案例中，一位绩效优秀的一流营销经理受聘于一家公司任副总裁， 试图解决营销和销售问题 。这个公司出现了资金上的困难，并且最近刚被一家更大的公司收购。公司总裁急于改变这种状况，他让这位新上任的市场营销副总裁放手去干一一至少起初是这样。在以往经验的基础上，新任副总裁作出了正确的诊断：公司需要更大的市场份额，而为了实 现这一点，需要强大的产品管

12、理。在这一逻辑的指导下，他作 出了许多旨在增加大额业务的定价决策。然而，当利润率下降、财务状况并未得到改善时，总裁开始对新任副总裁施加压力。由于副总裁相信随着公司重新获得市场I I份额，形势将最终自动扭转，他顶住了压力。第二季度结束时，利润仍然没有增加。这时候，总裁直接对所 有定价决策进行控制，并为所有项目都制定了固定的利润水平 而不去考虑销售点量。新任副总裁开始发现自己已被总裁排斥， 他们的关系也恶化了。实际上，畐 U U 总裁认为总裁的行为非常怪 诞。不幸的是，总裁的新定价计划也不能增加利润。至 U U 第四季 度结束时，总裁和副总裁都被炒了鱿鱼。直到后来为时已晚时，新任副总裁才明白改进营

13、销状况和销售 只是总裁的目标之一，让公司的利润迅速增加才是他最为迫切 的目标。新任副总裁当时不知道的另一个情况是：他的老板为了个人和 公司的原因都不得不以这一短期目标为首要任务。总裁是在母 公司内进行收购这一主张的竭力倡导者，他的个人可信度已经 岌岌可危。副总裁犯了三个根本性的错误。他只看到了所获信息的表面价 值，他在没有任何信息来源的领域作出了假设，并且从未积极 尝试去澄清上司的目标到底是什么，而最后这个错误的破坏性 最大。因此，他最终采取的措施实际上与总裁优先考虑的问题和目标出现了分歧。能够有成效地冋上司 起工作的经理不会这样行事。他们寻找上司的目标、面临的问题和压力方面的信息。他们注意寻

14、找机会向上司及其周围的人发问，以验证他们的假设是否正确。他们从上司的行为中寻找线索。虽然在刚开始与新上司 起工作时经理们必须这样做，但许多有成效的经理能够长期坚持如此，因为他们意识到优先考虑的问题和关注的焦点是在不断改变的。保持对上司工作风格的关注具有决定性意义，对新上任的上司尤其如此。例如，一位注重条理化、正规化的新总裁取代了其不拘礼节、依靠直觉判断事物的前任。新任总裁在得到了书面报告时工作最有效，他也更喜欢有固定议程安排的正式会议。他手下的一位部门经理意识到了这种需要，于是他与新任总裁一起工作，以了解总裁需要哪种类型的信息和报告及其频率如何。这位经理坚持认为有必要在讨论之前呈交背景资料信息

15、和简要日程安排。他发现在做了这些准备后，会议开得很成功。另一个有趣的发现是，在充分准备的情况下，新上司在头脑风暴讨论过程中比其不拘礼节、依靠直觉进行判断的前任要有效率得多。相反，另一位部门经理从未完全理解新上司的工作风格与其前任有何不同。就他感觉到的程度而言，新上司控制得太多。因1-此，他很少向新任总裁提供会议所需的背景信息，而总裁在与这位经理开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁感到这些会议既令人沮丧又无效率，而这位下属经常发现自己会被总裁冋一些没有丝毫准备的冋题。最后，这位部门经理辞了职。上面描述的两位部门经理的差异在很大程度上并不在能力或者适应性上，只不过其中一位在对上

16、司的工作风格及其需要的理解上比另一位更敏感而已。-1认识自己1上司只是上下级关系中的一半。你自己则是另一半，也是你能够更多地直接控制的一半。构筑有效的工作关系要求你了解自己的需要、实力和弱点，以及个人风格。你并不需要改变自己的基本性格，也不需要改变上司的基本性 格。然而，你可以对妨碍或有助于冋上司 起工作的因素有个清醒的认识。在这种意识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。1例如在我们观察的一个案例中，一位经理跟他的上司在意见不 和的时候总会陷入困境。上司的典型反应是坚持其立场、夸大其观点。经理的反应是不断加强自己的观点、强化自己争论的力度。在这种做法下，他把自己的愤怒引向对上司所作假设中

17、的逻辑错误的强烈攻击上。他的上司则更是毫不动摇地固守自己最初的立场。可以预料，这种不断升级的循环会导致下属在可能的条件下尽量回避任何与上司存在冲突的话题。在与平级的同事讨论这一问题时，这位经理发现他对上司的反应代表了他对反对意见的惯常反应但有 点差别。他的反应可以压倒他的同事，但在上司身上却行不通。由于他尝试就这个问题与上司进行讨论未获成功，他得出了结论：改变这种局面的唯 途径就是与自己的本能反应作斗争。当他和上司陷入僵局时，他会控制自己的不耐烦情绪，建议暂停讨论、好好思考 下再碰面。通常在重新开始讨论时，他们已经化解了分歧并且能够更好地进行磋商。自我意识达到这一水平并据此行事的确很困难，但也

18、不是不可能。例如，一位年轻的经理通过反思自己以往的经验，认识到自己不太善于应付涉及到员工困难的和情绪化的问题。因为他不喜欢这类问题，并且意识到自己对这些问题的本能反应很少正确过，所以他养成了这样一种习惯：当这类问题出现时，与 上司 起检杳问题的根源。他们的讨论总是会涉及到这位经理从未考虑过的想法和方式。在许多情况下，他们都能够找出上司可以提供帮助的具体措施。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但在通常情况下，下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。这是生活中经常发生的现象，经常发生在上下级关系当中

19、。经理处理这些挫折的方式在很大程度上取决于他或她对掌权人物的依赖倾向。在这种情况下，一些员工的本能反应是怨恨上司的权威并抗议上司的决定。有时候，人们会使冲突升级到超过合理限度的地步。视上司为敌人的这类经理通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下级在受到约束时的反应通常很强烈，有时甚至很冲动。他或她认为上司利用其职权成了自己前进中的障碍一一一个应该回避、忍受的障碍。心理学家把这一类型的反应称为反依赖行为。尽管对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也会很紧张，但这类经理与具有支配和独裁倾向的上司共事会产生更多问题。当经理按照自己的消极感受行事时往往是采用一种

20、微妙和非语言的方式上司有时候的确成为了敌人。上司在感觉到下属暗藏的敌意后，将不再信任下属本人及 其 作 出 的 判 断 ， 这 样 上 司 的 行 为 将 更 加 不 公 开 。I拥有这种倾向的经理对他或她的下属来说往往是个称职的经理。他们经常会专门去为下属寻求支持，并且会毫不犹豫地为下属据理力争。另一个极端的经理在知道上司作出欠妥的决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事。即使在上司欢迎提出不冋意见或者只要有更多的信息上司就能很快更改决定的情况下，他们也同样如此。由于经理们与目前的具体状况无关，他们的反应与反依赖型的经理们一样，都属于过度反应。他们不把上司当作敌人，相反，他们拒绝承认自己的愤怒（这

21、是另一种极端作法），趋向于把上司看作通晓一切的家长：懂得最多、为下属的事业发展承担责任、对下属需要了解的各个方面进行培训、保护下属不受过于野心勃勃的同事的伤害。反依赖和过度依赖这两种类型都会导致经理在“上司到底是什么”这一冋题上持有不现实的看法。两种看法都忽略了一点，即与其他人一样，大多数上司都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，不具备如百科全书般丰富的知识或者超感官的知觉；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己的压力和担I11有充足、良好的理由。如果没有集中的心理治疗（精神分析理论和研究表明，这类倾向深深地根植于一个人的性格和成长经历中），要想改变对权威的态度倾向，特别是那些极端倾向，几

22、乎是不可能的。但是，对两种极端状况及其中间区域的清醒认识非常有助于理解自己的倾向，以及在处理与上司的关系时自己的行为方式所暗含的深意。一方面，如果一个人认为自己有某种反依赖倾向，那么他就可以理解甚至预测自己的反应和过度反应可能会是什么样子。另一方面，如果一个人认为自己有某种过度依赖倾向，他可以分析 下自己的过度恭顺或无力面对真正的困难在多大程度上使自己与上司的工作效率降低。-表管理上司参照因素禎保你珅簫你前公司及其处境包届目标D压力口优筋点r盲席习惯曲工伟有盍对自身及自身的需求的评估*包括忧缺点牛人凤檜廊向于峨IS枚裁培养井维护下述这样的艾系口适应怖朗要求和风格D反脏了招互觀禺让上司了駕憤况口

23、其琴础是佶帽和坦連右选殊地占用上司的时间，利用他的资源_ Z3培养并管理上下级关系L在对上司和自己有了清晰的认识后，通常可以建立一种适合于上司和自己的共冋工作的方式。这种方式以明确的相互期待为特征，促使上下级在工作上更有成效。”管理上司工作表”总结了上述关系的一些构成要素。下面是另外的一些要素。相容的工作风格。与上司之间良好的工作关系能够容纳工作风格上的差异，这一点尤为重要。例如，在我们的研究中有这样种情况： 位经理（他与上司保持着相当不错的关系）意识到上司在开会时常常显得漫不经心，有时甚至鲁莽唐突。这位下属的工作风格倾向于跳跃性和探索性，他经常偏离讨论的题目，转而论述背景因素，从另外的角度看

24、问题等等。他的上司更喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前正在解决的问题时，他变得不耐烦并且注意力分散。看到这一风格上的差异，这位经理在同上司开会时变得更加精炼和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出简短的会议议程作为指南。当他认为需要说些题外话的时候，他会说明原因。他风格上的微小改变使会议更有效率，也使上司和自己的沮丧感都大为降低。下属可以依据上司偏爱的接收信息的方式来调整自己的工作风格。彼得德鲁克(PeterPeter DruckerDrucker )把上司分为 倾听型 和 阅读型 。些上司喜欢以报告形式获取信息，因为他们可以阅读并研究这些信息；另一些上司在听取口

25、头信息和报告时工作更有效，因为在这种方式下他们可以随时提问。正如德鲁克所指出的那样，其暗含的意思显而易见。如果你的上司是倾听型的，你应当面对面地向他或她作简要介绍，随后附上备忘录；如果你的上司是阅读型的，你应当以备忘录或报告的形式概括所有重要事项或提议，然后再讨论它们。根据上司的决策制定方式，还可以作出其它的调整。有些上司喜欢在问题出现时参与到决策和问题中。他们属于咼度参与型的经理，喜欢时刻关注公司的经营情况。如果你能专门就某一问题与他们进行实质性探讨，通常他们的(以及你自己的)需要将得到最大的满足。有参与需要的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此，主动把他们纳入工作会帀来诸多好处。另 些

26、上司更喜欢授权他们本人不想参与进去，他们期望下级向自己汇报重大问题，并了解发生了哪些大的变化。创建融洽的上下级关系还涉及到取长补短。我们研究过这样一位经理：由于他知道自己的上司一一工程部副总裁一一不太善于掌握员工的问题，这位经理坚持认为自己能完成这项工作。这个决定意味着极大的风险：工程师和技师都是工会会员，公司的经营建立在客户合冋的基础上，而且公司最近刚遭遇了一次严重的罢工。为了确保避免潜在问题的出现，这位经理同日程安排部门、人事办公室以及他的上司进行密切的合作。他还拟定了一种非正式安排，通过这种安排，他的上司可以跟他 起在人事和分配政策实施前对设想的变化进行审查。上司非常重视他的建议，夸奖他

27、既改进了本部门的工作情况，又改善了劳资关系。相互间的期望。如果下属被动地设想上司的期望是什么，那么他们注定会碰到麻烦。当然，有一些上司会非常清晰、详细地阐明他们的期望，但是大多数上司并不能如此。虽然许多公司 都建立了为交流期望提供条件的制度（诸如计划程序、职业计划评估、以及绩效评估），但是这些制度从未达到圆满的效果， 同时，在两次评估之间，期望必然会发生改变。最后，找出上司的期望这一重担就落到了下属身上。上司的期 望可能很广泛（例如上司希望了解的问题的种类以及通报的时 间），也可能很具体（例如某个特定项目应该何时完成，以及 此间上司需要何种信息）。要让一位含糊其辞或含蓄的上司表达出他的期望可能

28、很困难。但工作得力的经理总能找出获取这些信息的方法。一些经理会 拟订一个涉及工作主要方面的详细备忘录，并把它呈交给上司 以征求同意。随后他同上司进行一次面对面的讨论，考察备忘 录中的所有事项。这样的讨论通常会使上司所有的期望都显露 出来。其他一些卓有成效的经理通过持续地发起关于 优良的管理 和 我们的目标 等一系列非正式讨论来应对含糊其辞的上司。另 外一些经理通过曾经为上司工作过的人以及正式的计划系统等 渠道更为间接地发现有用信息，因为在正式的计划系统中，上 司要向他自己的上级做出承诺。当然，无论选择哪种方法，都 必须以理解上司的工作风格为基础。形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望传达给

29、上司，确定它们是否可行，并向上司施加影响，使他接受对你来说很重要的那些期望。如果上司是超常发挥的人，那么影响上司并使之重视你的期望就显得尤为重要。这类上司常常会设定不现实的高标准，需要对之进行调整以期与现实保持 致。信息流。在下属正在干什么这一问题上究竟需要知道多少信息，不同的上司之间存在着巨大的差别。它取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息往往多于下属自发提供的信息，下属也往往认为上司知道的东西要比自己多得多。卓有成效的经理们承认自己可能过低地估计了上司需要知道的信息，并在此过程中寻找各种方法，以适合上司 风格的方式使他们了解信息。如果上司不喜欢听到问题，那么

30、处理向上的信息流就变得特别困难。尽管许多人都会否认这一点，但是上司常常会表现出他 们只想听道好消息的特征。当有人告诉他们某一问题时，他们显得极为不高兴通常他们不会在语言上表达出来。他们甚至可能对那些从不向他们提出问题的下级评价更咼，而置个人绩效于不顾。然而，为了公司、上司和下级的利益，上级既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只听好消息的上司的时候，通过寻觅间接途径使必不可少的消息传达到上司耳朵里，比如通过管理信息系统。另一些下属则确保潜在的问题及时地得到 传达，不管这些问题是以意外惊喜还是以坏消息的形式出现。可靠性和诚实。对上司来说，如果他的下属无法让他信赖，其 工作也让他无法信任

31、，那么没有什么比这更能让这位上司丧失 力量了。几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多 经理一不留神就给人留下了这样的印象，这源于他们对上司优 先考虑的问题的疏忽或不确定。做出一个乐观的交货日期承诺 在短期内可能会赢得上司的欢心，但一旦不能兑现，则可能成 为不愉快的源泉。让上司信赖一次又一次超越最后期限的下属 是很困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样： 我宁愿他更稳定可靠，哪怕他没有带来那么多的巨大成功 至少我可以信赖他。 同样，许多经理也不是故意欺骗自己的上司。但是，掩盖事实 真相、故意降低问题的重要性是很容易的事情。目前的担心常 常成为将来令人吃惊的问题。如果上司不能从

32、下级那里获取相 当精确的材料，那么他几乎不可能有效地工作。由于不诚实会 破坏可信度，它也许是下属可能具有的最令人烦恼的品质。如 果缺乏基本程度的信任，上司认为有必要对下属做出的所有决 定进行检查，这将导致授权变得很困难。充分利用时间和资源。在时间、能量和影响力的积累上，你的上司可能与你一样有限。你提出的每个要求都会消耗掉这些资源中的 部分。因此，有选择地利用这些资源不失为 种明智的作法。这听起来似乎浅显易懂，但是许多经理在一些相对不重要的事情上消耗了上司的时间（以及他们自己的可靠性）。一位副总裁花了大量的力气让他的上司解雇了另一个部门中一位爱管闲事的秘书。他的上司不得不施加了相当大的影响力才做

33、到这一点。那个部门的负责人当然不高兴。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，他碰到了麻烦。在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司很难达到更重要的目标。毫无疑问，在所有责任中，下属首先会对充分利用时间和资源这 责任感到不满。他们冋样需要花费时间和精力去处理冋上司的关系。这些经理没有意识到这项活动的重要性，以及它如何通过消除潜在的严重问题简化了他们的工作。卓有成效的经理们承认，在他们的工作中这部分也是合理的。由于认为最终应当对自己在公司中取得的成果负责，他们知道有必要同自己需要依靠的人建立并妥善处理相互之间的关系其中也包括上司? ?版权所有：哈佛大学校长和教师. .199819

34、98 不得引中文版本由北京光华管理研修中心翻译并制作回顾性评论约翰加巴罗回忆说：19791979 年末我们第一次写这篇文章时，管理你的上司 这一想法还是一种不合理、 不正当的观念。除了 2020年前彼得德鲁克曾经写过一篇文章外，管理文献中这方面的论述几乎为零。”当时，加巴罗和合作作者约翰科特在哈佛商学院就 MBAMBA 课程中的组织行为共同进行研究。通过对不同领域卓有成效的经理进行研究，他们发现管理自己的上司在成功中起着关键性的作用。因此，他们立即在课程中添加了这部分内容。约翰科特集中研究总经理的工作是什么以及如何有效地完成这项工作。他发现出色的总经理不仅实施向下管理， 而且在处理与同级的平行

35、关系和与上司工作方面都显得卓有成效。约翰加巴罗发现，有效率的经理在处理平行的、向上的和向下的关系上都同样出色。在新上任的经理应如何承担责任这一问题上，他详尽阐述了四个案例。后来于 19871987 年出版并大获成功的著作承担责任的动力(TheThe DynamicsDynamics ofof TakingTaking ChargeCharge )(哈佛商学院出版社）中的 1717 个案例进一步证实了他的观点。这两位年轻的哈佛商学院教员第一次把他们在 管理你的上司”这一想法上所做的笔记结合起来教授 MBAMBA 学生。约翰加巴罗说道，起初学生完全无所适从。他遭到了普遍的冷嘲热讽，类似主人与奴隶的

36、关系、拍马屁等挖苦。在冋事间的议论中，最粗暴的笑话是留给那些拍上级马屁的人的。谄媚和纵容上司似乎会使双方的名誉受辱。人们认为如果上司是一个聪明、无所不晓的完美人物，他或她根本不需要被管理，人们把这种行为视为操纵。随着加罗巴和科特掌握资料的增多，管理上司的重要性日益明显。他们关注哪种做法可行、哪种行为有效，引起了一次冲破传统习俗的深入考察。抛开野心。抛开升迁。忘掉加薪。只考虑工作本身以及如何更有效地工作。如何获取需要的资源信息、建议、甚至包括坚持做这项工作的许可？答案总是指向拥有权力和影响力的人一一上司。如果不能把上下级关系塑造成相互尊重和理解的关系，就意味着在实现有效性方面遗漏了个重要因素。随

37、着思考的深入，加巴罗和科特意识到自己已经触及到根本性的东西。他们把自己的笔记带给哈佛商业评论的一名编辑看，这位编辑立即冋意就这篇标志性文早与他们进行合作。1313 年前，管理你的上司刊登在哈佛商业评论19901990 年 1 1 2 2 月号上，并成为最畅销的重印文章之一。如今它已荣登哈佛商业评论1-经典文章的宝座，这是 个为永恒的最优秀的文章而保留的特别领地。加巴罗和科特目前仍在哈佛商学院继续他们的工作。 去年他们建立了管理行为兴趣组。回顾管理你的上司这篇文章，科特提出一个警告： 如果让我们今天来写这篇文章，我会有点担心那些对管理上司给予过多关注的经理。 经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托

38、罗梅、安德列劳伦特合著19861986 年 11/1211/12 月当员工收回对工作的承诺和投入，或者对其老板、下属和其他人的不满加深、泛滥时，这并不是因为老板嗜权，或者是下属天生长有反骨。冲突与误解通常是由权力的差别而起的。许多经理人看不到他们对待下属和上司的态度都同样因为等级的差别而被扭曲了。因为他们是权力的主人和奴仆，人们或许期待他们能将其某一种角色的经验转移到另一种角色中。但实际上，很少经理能够做到将他们作为上司与作为下属的经历联系起来考虑，或因此而改变他们的行为。全文经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅(Fernando Bartolome )安德列 劳伦特(Andre Laur

39、ent )1986 年 11-12 月号大部分经理人都是看重行为的。所以，许多经理人都不能很好地反省 他们在工作中与别人的关系。比如，他们没有完全意识到，权力差异 是如何影响工作的人际关系，以至于最终是如何影响整个组织效率的F F 面就让我们看三个典型的问题: 布赖恩多兰和约翰米勒是一家电子企业的两位高级工程 师，他们在公司的研发部作为同事合作得十分愉快。他们的 关系非常友好，也很随便。一方可以随时造访另一方，讨论 技术问题或谈论公司里的一些闲话。后来，布赖恩被升为研发部主管。在那之后不久，他打电话 给约翰，让他来自己的办公室，一起讨论公司新的计算机辅 助设计系统的安装计划。这个电话使约翰迷惑

40、不解，同时也 很生气。布赖恩和他只隔了两扇门。他们为什么不直接过来 谈呢？毕竟，他们是好朋友。还摆什么老板的驾子呢？当约 翰到了布赖恩办公室之后，他竭力掩盖自己的愤怒。布赖恩 很热情地向他打招呼，但是约翰在整个谈话过程中一直比较 冷淡。那天晚上在回家的路上，布赖恩一直在想约翰为什么表现得如此 怪异？难道是因为他得到了晋升，而约翰没有吗？肯定是这 个原因，约翰是在嫉妒我。而另一方面，约翰则不理解，布 赖恩的新职位怎么会使布赖恩对约翰可能的反应没有任何感 觉呢？玛丽斯卡帕是一个专业钢生产厂的主管， 她向一位中级 经理人罗杰哈里森征求他对于自己即将做岀的一个大型投 资决策的意见。罗杰对于她现金流计划

41、中的一些观点持很大 的保留意见。他想对她说实话，但是他又担心善意的批评会 使她不舒服。他知道玛丽非常敏感。尽管她希望听到真诚的 反馈，但是罗杰还是不敢确定她说的是真的； 他还是感觉到 她要求的是对她的肯定。 罗杰感觉到自己身处困境，于是他 就便采取了一个便利的方法，“忘记”了她的请求。罗杰的行为使玛丽十分恼怒，于是她向另一公司的同事抱怨 自己下属有问题，并且她说，他们就是不愿意岀头露面，他 们不敢说岀自己的真实观点，因为他们感到不安全。就以罗 杰为例来说吧，他没有意识到，老板为什么会认为让自己的 下属质疑他的判断是很危险的，即使是老板要求他这样做的迪克雷普是一个家用电器生产厂的生产副总裁。他告

42、知他的下属说，他的首要任务是控制质量和压缩成本。他想降低 公司的残品和次品率。他想让整个部门以成果为导向，而不 是以规章为导向。“如果你认为必须改变规定才能完成此项工作，那你完全可以大胆地去做。”这是雷普所说的 他的雇员最初相信他所说的话，认为任何效率上的改进都会 得到老板的赏识。但是他们很快发现事实并不如此。迪克对 于风格和形式的关心并不亚于对产品质量的关心。备忘录的 措词和排版以及内容对于他来说同样重要。他同时还严厉斥 责几位工厂监督员，因为他们没有经过行政管理系统，就擅 自批准了一些临时计划及其它一些变化。可以理解，这种行为使迪克十分失望。他们的期望产生了冲突， 他们必须从重要任务中抽岀

43、时间来应付那些他们认为比较琐 碎的事情。但是却没有人试图去了解，老板为什么总是喜欢 人们以他们自己的方式做事，为什么这会成为他们增强控制 和减少不确定性感的一种方法。没有人敢与迪克探索这些问 题，而他也没有意识到他给大家发送的信息是混杂不清的， 并把人们引入了一种烦琐的公事程序当中，而其实他是想简 化这些程序的。这些情形是如何岀现的呢？难道布赖恩多兰潜意识里就喜欢利用其 职权向下属发号施令吗？还是玛丽喜欢将她的下属置于两难境地当中 呢？或者还是这些下属太难对付，不愿意接受上级的领导和指挥呢？这些问题在工作当中岀现的频率都是极高的。通常这些问题的岀现并 不是因为其上司本身感觉比较迟钝或者是因为权

44、力饥渴，也不是因为 其下属本身就难以对付，而是因为人们并不理解职位等级对组织行为 的重要影响。工作冲突经常是由于个性差异而引起的，但是问题的根 源通常是在组织结构方面。组织的权力等级可能会使共同的期望发生组织中的权力组织中权力的不平衡微妙地影响着经理与其下属之间的关系。玛丽不 能理解罗杰的沉默寡言，但是如果她回想一下自己曾作为下属的经历 的话，她就可能会意识到，她自己在向上司进行诚实反馈时也是非常 谨慎的。如果布赖恩能够设身处地站在约翰的位置上考虑一下，并试 想一位新任研发主管非常殷勤地传唤他的话，他可能就会更好地理解 约翰的行为。迪克是一个以成果为导向的经理，他说他自己关心的是质量，而不是

45、风格。但现在他的上司却更喜欢形式化和书本化的行为，这使他十分 沮丧。然而，他却不明白自己事实上也在做同样的事情。他没有将他 自己作为下属的经历与他的员工的感情和行为联系起来。当布赖恩、玛丽和迪克设身处地将自己置于下属的位置时，他们都感 觉有很大的困难。而另一方面，对于他们的下属来说，约翰和罗杰都 不理解做老板是什么滋味。双方互相的理解可能会在整个组织内产生 一系列的影响。那些认为他们只是一味地接受老板不合理或不公平行 为的经理人可能会以同样的方式对待组织金字塔结构中处于下层的员 工。这种模式可能会在整个行政管理体系中反复出现，或者同僚之间 的关系可能要受到损害。某方面的关系处理不当可能会影响到

46、其它方 面的各种关系。如果上司意识不到自己的行为是如何对下属造成影响时，他们的权力 也可能会逐渐削弱。大部分老板都本能地认为他们的权力主要依赖于 员工的顺从， 而不是威胁或支持。 当经理人只能为其员工提供 “永不能 获胜”的条件， 正如玛丽所做的那样， 或者向工人提出一些迷惑不解的 要求时，正如迪克所做的那样，下属的反应可能就会是，要么失去积 极性， 要么收回承诺。 如果工人认为他们自己已被置于一种困境当中， 或者上司对于权力的过分需求使他们感到很自卑的话，他们对公司只 能做出最糟糕而不是最好的贡献。这种反应可能就意味着只是简单地 履行一下工作义务，而有时甚至会破坏组织目标。的确，经理人拥有权

47、力。为了惩罚不具有合作性的下属，他们可以争 取到官方的同意和批准。但是这种对于权力明目张胆的使用很少能修 复有效的工作关系。这是权力的弱点而不是一个强力支柱。这种权力关系和角色感觉的不平衡还会产生其它影响，正如我们将经 理人看作下属时所观察到的一样。如果上司的危险是对于下属可能做 出的反应不够敏感的话，那么下属的危险就可能是过分关注上司的可 能做出的反应。对于过分担心冒犯其上司的经理来说，如果他的上司 对他很不公平，他就更不可能来保护他们的下属。但是如果一位经理人不能保护其下属，他或她就会失去下属对他们的 尊敬。当下属感到老板不能为他们主持公道时，他们的士气会立即低 落，并会收回对工作的承诺。

48、这样就形成了一种恶性循环：如果他们 的绩效下降，他们上司的地位也就随着下降，老板得到的奖金和资源 越来越少，分给其下属的也就更少了，从而就更影响了他或她的工作 效力，这与他们的那些名义上的权威又极为不相称。可是具有讽刺意味的是，许多经理人对于这个问题都很敏感，因为几 乎所有的经理人在其组织中都扮演着双重角色。他们有向他们汇报工 作的下属，他们同时也向他们自己的上司进行汇报。作为权力的主人 和仆人，他们应该能够理解这两种人的观点，因为这两种人在他们的 职业生涯中扮演着最重要的角色，即他们的上司和下属。为了探究经理人作用的双重性以及权力差异所造成的明显的期望差 异，我们最近在 105105 名大企

49、业的官员当中进行了问卷调查。我们根据 年龄、管理职位及其它特点将这些人分为类似的两组。我们要求其中 的一组向我们描述一下他们对于其上司的期望，而要求另一组向我们描述一下他们对于其下属的期望。此外，我们还与我们调查过的许多 官员进行了会谈。正如下表所显示的，两组人的期望截然不同。在我们要求扮演上司角色的经理人当中，78%78%勺人说他们主要关心下属的绩效。而大部分人同时也期望他们的下属忠心和诚实。其中一个典型的评论是，即使在承担一些令人讨厌的困难职责时，我们仍然希望能够获得高效绩效和忠 诚。”附录角色期望比较忠诚和颠从切诚实53主动性31其它技離町艮好的交流能力和反燃64%经理人对 其下属的 期

50、望领卑能力 滋励及支持6050攪权和自治37专业離力 犒息能力2117与我们谈过话的经理人都认为，忠心、诚实和绩效是相互联系的。他 们同时还认为诚实的交流和愿意遵守命令对于工作的完成是非常重要 的。但是与此同时，他们却没有意识到，在向下属获得忠心、诚实和 坦白的同时，也存在一些潜在的冲突。许多人似乎不清楚他们将忠心 与协议和顺从相混合的程度。他们似乎也低估了其下属面对对其事业 有重大影响的人们时，对自己存在的问题和弱点保持诚实的困难度。如果将他们的位置换一下，又会怎么样呢？当经理人处在其下属的位置时，他们一般都希望从其上司那儿获得领 导权，并可以进行有效的沟通。与我们交谈的一位财政主管曾说道，

51、我希望我的老板能够清楚地说明他对我的期望。”一位工程设计副总裁曾评论道， “老板应该很清楚地确立自己的标准。下属为什么想与上司进行有效沟通的同时，还想从上司那儿获得坚定 的领导权呢？原因之经理人对其下JR的 期萼一是，他们需要重新确定一下，他们的老板是有 能力的。能否进行有效沟通本身就是个人能力的证明。下属同时还想 将其环境当中的不确定性降到最低。明确交流减少了猜测。但是光有 交流的坚定性和明确性还不够，我们的采访表明，下属还需要一致性。这俩个采访组中的经理人对于主动性和自主权的要求远比我们所预料 的要低。承担上司角色的人中，不到三分之一的人说他们期望他们的 下属具有主动性。而处于下属位置的人

52、当中，只有37%37% 的人说，上司授予他们一些自治权是很重要的。如果人们考虑到今天的管理专家十 分强烈地主张在决策中应该讲究工作自主权和广泛参与的话，就会感 觉到这种情形有点奇怪。下属并不想让上司不断地窥视他们的行为，相反，他们需要足够的回 旋余地，将工作做到他们认为适当的程度。一位销售经理人曾说， 板不应该干涉细节的问题。 ”一位行政官员曾说， “我的经理应该给我 足够的空间让我完成工作。 ”下属同时也想得到公平的绩效评估、支持和鼓励。另一位销售经理曾 说， “我的上司应该公平、客观、诚实，并在我没有要求的情况下愿意 给予反馈信息。”一位部门经理人曾说，“我希望能得到帮助、鼓励、 指导以及

53、从错误中学习的机会。 ”一位研发主管曾说， “我希望在发生 冲突时得到支持。 ”作为上司的经理人作为上司，经理人不仅经常不清楚在与其下属的关系中他们是如何滥 用其权力的，而且他们通常也不能意识到他们所发出的矛盾信息以及 这样做的动机。比如，他们可能告诉下属说，他们期望下属坦诚，并 毫无约束地向他们提出批评。然而，与此同时，他们却通过一些微妙 甚至有时并不微妙的暗示来否决坦诚的反馈意见。经理人可能会将过分的遵从（令人感到愉快的行为）与他们认为有权 获得的一般顺从相混淆。他们可能对于向其下属发送顺从需求信号的 方法不太了解 他们同时经常意识不到，这些要求通常会产生很深 的怨恨。站在上司的位置，大部

54、分经理人说，他们更关心其下属的绩效，而不 仅仅是服从，也不是按照老板的方式来做事。尽管他们发送了比较明 确的信息，但是， “良好的绩效通常是本部门中真正有价值的东 西。”许多经理人曾微妙地与其下属交谈， 强调服从与尊重是同样重要的。从经理人的角度讲，这通常是下意识的大部分主管经理人都有很大的困难来获知其下属对他们的期望，这是 因为他们几乎很少坦白地说明他们对于老板的期望。事实上，大部分 下属都要十分努力地调整自己的行为，以达到其上司期望的程度。尽 管主管的行为可能会令他们很失望，但是却很少有人公开地向老板表 明自己的态度去试图劝告老板进行一些改变 一一即使老板请你来进行评判，你也是这样做。当这

55、种压抑的愤怒突然爆发岀来时，沉默寡言就会导致勃然大怒。这时上司只能纳闷，你为什么不早一点向我提岀此问题呢？”老板经常是不想承担责备的，并且他们会声称他们一直都在执行着一种开放政 策。许多老板也明显地认为，光是这样一种政策就足以确保一种完全 开放的关系，并将权力效力降至最低。作为下属的经理人作为下属，经理人经常会过于关注去取悦上司，因为他们知道，他们 远没有改变老板行为的能力。不论老板说什么样的花言巧语，他们都 相信自己知道其中的真正理由。结果，他们将大量的时间用来审视其 老板的行为，以便来得到他批准还是否决的暗示。正如一位经理人所说的，我认为是这样的：我研究过（我的经理）喜好、爰憎以及其它的个

56、人品味；还有他的目标、动机和由于时间造成 的紧迫感。”一位部门主管曾这样说起他的上司，我主要考虑他与我在思维方面的差异，以及在哪些方面他的观点有可能与我的不同。”作为上司的经理人一般都知道他们十分需要依赖其下属的绩效，因此，他们也清楚，他们的下属比他们拥有更多的真正权力（与他们的形式 权力相对）。但是当上司成为下属时，他们经常会忘记这一组织生活的 现实。他们忘记了，老板的绩效主要依赖于下属对于工作的尽责程度 及工作的质量。结果，其下属似乎经常太注重接受老板风格上的喜好， 而不是绩效。他们总是不能意识到，他们拥有真正的权力，利用这种 权力，他们可以与上司进行谈判，从而满足他们的合法需求及要求。他

57、们似乎不能将他们作为上司的经历转移到作为下属的行为中去。因为下属感觉到他们自己的力量太小，无法改变其上司的行为，所以处于下属位置的经理人非常担心，他们与其上司是否相配（意气相投）。而另一方面，对于下属，经理人似乎就不那么关心他们之 间的相容性了。他们认为他们的下属可以很容易地学会与他们的期 望相一致的，而这种重塑行为并不会对组织造成伤害。然而，事实上，像这样的调整很可能会使下属不能做出应有的贡献。在大部分情况下，这种方式对员工造成的限制通常会引起怨恨。权力结果当经理人不能够理解权力的不平衡对于人际关系和生产力所造成的影 响时，整个组织机构就会出现十分严重的问题。 等级结构最重要和最 普遍的负面

58、影响可以概括为 “信任与权力无缘 ”（有权力的地方没有信 任）。好的观点经常没有机会表达， 因为下属们都清楚他们会因为与上 司有不同意见或锋芒毕露而受到惩罚。那么对上司管理风格的诚实反 馈也受到了阻碍，因为下属担心在做晋升决定时自己会受到排斥。限制向上级的意见和反馈可能会产生很多不利影响。 比如，举例来说， 许多 MBOMBO（目标管理）项目就陷入了困境。上司与下属之间，在个人 和组织之间的贡献和报酬的平等交换上所所签订的公正合同应该是 MBOMBO（目标管理）项目的核心。但是，只有当下属感到他们不会 因为侵犯上司的利益或不执行上司的一些不合理要求而受到惩罚 时，这才能成为可能。不公平的MBO

59、MBO （目标管理）协议可能在短期 内凑效，但是从长远的角度讲，它们通常都是不能获得成功的。当经理对于他们与其老板签订的合同不满意时，这种不公平合同就可 能会连续出现在等级结构的各个层次中。这样一种形式不仅会损坏管 理的信誉，也会损坏整个组织的权威。经理人应该怎么做？这些对于等级权力的扭曲不能责怪任何人。问题本身就存在于组织生 活中，因为权力差异既是不可避免的，在一定程度上也是职能性的。 虽然问题不能完全避免，但是如果经理人努力将他们作为权力主人与 仆人的角色联系起来的话， 问题还是可以控制的。当他们处于上司的位置时， 他们应该问他们自己， “如果我的老板这样 做或向我提出这样的要求时， 我会

60、怎么样？”例如，我们第一个案例当 中的布赖恩就应该停下来想一下， “我需要与约翰谈一下， 但是如果我 找他的话，他可能会认为我在试图提醒他， 我获得了晋升，而他没有。 毕竟，我为什么要这么做呢？难道我不可以通过打电话来解决这个问 题吗？于是就想起这样一件事情，我记得有一次，当我的老板让我立 马到他那儿时，我曾十分生气。 ”经理人同时也可以问一下，他们布置给其下属的任务是否在工作中真 的很重要要确定这不是一种由下意识的愿望而激发出的形式上的 命令，而且想向人们展示 “头衔是有它的特权的 ”，或者是向自己重新 证明，他们可以让人们做他们想做的任何事情。正如另一句俗语所说 的， “权力：要么用它，要