制定年度培训规划的常见困惑ppt课件

1、制定年度培训规划常见困惑制定年度培训规划常见困惑n战略规划在老板的脑海中,培训规划如何与公司战略结合?年度培训规划如何得到老板的认可？n如何确定年度培训需求？n年度培训方案如何制定？n年度培训经费预算如何确定？n年度培训规划如何编写?制定年度制定年度培训规划培训规划的困惑的困惑技巧技巧:如何获得高层的支持如何获得高层的支持老板为何不称心王经理的年度培训规划？老板为何不称心王经理的年度培训规划？案例案例某出口型制造企业年公司年度规划某出口型制造企业年公司年度规划一、年度任务目的一、年度任务目的、利润：万元、产值：、利润：万元、产值：3 3亿元亿元、美国市场占，欧洲市场占，其他市场、美国市场占，欧

2、洲市场占，其他市场二、年度任务方针二、年度任务方针以利润目的为导向，市场和客户为关注焦点，全面控制本钱，以绩效管理为导向，调以利润目的为导向，市场和客户为关注焦点，全面控制本钱，以绩效管理为导向，调动全体员工的积极性，确保公司运营目的的实现。动全体员工的积极性，确保公司运营目的的实现。三、年度任务重点三、年度任务重点、在保证美国市场的稳定增长同时，大力开发欧洲市场。、在保证美国市场的稳定增长同时，大力开发欧洲市场。、强力推行绩效管理，目的到人，责任到人，目的明确，奖惩清楚，促进员工主开任务，、强力推行绩效管理，目的到人，责任到人，目的明确，奖惩清楚，促进员工主开任务，提高绩效。提高绩效。、产品

3、研发采用工程管理制，强化产品研发人员市场营销观念，缩短产品研发周期，提、产品研发采用工程管理制，强化产品研发人员市场营销观念，缩短产品研发周期，提高研发质量，经过研发控制消费本钱。高研发质量，经过研发控制消费本钱。、矫捷消费制造，在保证质量的前提下，以最低的本钱、最快的速度、最大的弹性作为、矫捷消费制造，在保证质量的前提下，以最低的本钱、最快的速度、最大的弹性作为竞争力。竞争力。、建立稳定的供应商队伍，确保资料供应的质量与交期，并不断降低本钱，与重要供应、建立稳定的供应商队伍，确保资料供应的质量与交期，并不断降低本钱，与重要供应商结成战略联盟，使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成部分。商结成战

4、略联盟，使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成部分。、建立预算管理机制，实施全面预算管理，严厉控制本钱和费用支出，确保年度运营目、建立预算管理机制，实施全面预算管理，严厉控制本钱和费用支出，确保年度运营目的达成。的达成。、进展战略性人力资源规划，建立高效的培训体系，建立中心管理与技术队伍，提升中、进展战略性人力资源规划，建立高效的培训体系，建立中心管理与技术队伍，提升中基层主管理管理技艺。坚持精干、稳定的技工队伍与管理职员队伍。根底员工坚持高度弹基层主管理管理技艺。坚持精干、稳定的技工队伍与管理职员队伍。根底员工坚持高度弹性与可调整性。性与可调整性。年度培训规划如何获得高层的支持？年度培训规划如

5、何获得高层的支持？市场部：美国行业展、欧洲行业展全员：绩效管理理念、本钱认识管理干部：经理人如何管理绩效、全面预算管理、中层主管、基层主管管理技艺提升、管理团队训练研发部：欧美热销产品分析、工程管理、价值工程消费部：本钱控制、精益消费采购部：采购本钱控制、谈判技巧、供应商团队建立财务部；如何推行全面预算管理新进人员：新人训练技巧技巧:年度需求评价年度需求评价制定年度制定年度培训规划培训规划实务演练实务演练一、什么是年度培训需求评价？一、什么是年度培训需求评价？是指在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目的、知识、态度、技艺等方面进展系统的鉴别

6、与分析，以确定能否需求进展培训及培训内容的一种活动或这过程。谁应该参与培训需求评价谁应该参与培训需求评价公司内部公司内部公司高层指点公司高层指点各级主管各级主管员工员工培训部门培训部门公司外部公司外部有关专家有关专家客户客户相关人员相关人员年度培训需求评价的主要义务年度培训需求评价的主要义务需求什么培训需求什么培训年度培训需年度培训需求评价的主求评价的主要义务要义务谁需求培训谁需求培训培训经费的根据培训经费的根据培训后要到达什么效果培训后要到达什么效果如何进展培训如何进展培训方式、时间、地点方式、时间、地点制定年度培训规划根底制定年度培训规划根底为什么要培训能否经过培训为什么要培训能否经过培训

7、来处理来处理二、为什么要进展年度培训需求评价二、为什么要进展年度培训需求评价? ?1 1确认态度、知识、技艺差距确认态度、知识、技艺差距2 2了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、了解为什么要做培训、培训的内容真正要的是什么、培训后会产生什么效果？培训后会产生什么效果？3 3开掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目的确开掘真正的年度培训需求，有助于年度培训目的确实定；实定；4 4找出态度、知识、技艺差距，有利于课程设计，对找出态度、知识、技艺差距，有利于课程设计，对课程质量提升有正确的方向；课程质量提升有正确的方向；5 5争取公司高层、直线经理、员工对培训的支持。争取公司高层、直线经理

8、、员工对培训的支持。6 6决议培训的价值和本钱决议培训的价值和本钱为什么年度培训需求评价做不好？为什么年度培训需求评价做不好？三、案例研讨三、案例研讨年度培训需求评价方法单一年度培训需求评价方法单一年度培训需求评价技艺缺乏年度培训需求评价技艺缺乏未对公司战略进展分析未对公司战略进展分析未对员工进展培训需求分析未对员工进展培训需求分析四、培训需求评价三种模型四、培训需求评价三种模型系统系统需求需求分析分析模型模型绩效分析绩效分析模型模型胜任素质胜任素质分析模型分析模型模型一：系统需求分析模型法规、制度根本技艺欠缺任务业绩差新技术的运用客户需求新产品高绩效规范新的任务受训者要学些什么谁接受培训培训

9、类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式，如甑选或任务重新设计战略战略分析分析组织组织分析分析人员人员分析分析培训需求缘由或培训需求缘由或“压力点压力点评价内容有哪些评价内容有哪些需求评价结果需求评价结果义务义务分析分析1、组织分析、组织分析1 1、公司战略、公司战略、公司年度任务规划、公司年度任务规划战略与年度规划对战略与年度规划对培训有什么要求培训有什么要求管理现状或问题对管理现状或问题对培训有什么要求培训有什么要求1 1、组织绩效不佳的缘由、组织绩效不佳的缘由2 2、制度、任务流程方面、制度、任务流程方面的问题的问题3 3、呵斥管理盲点的缘由、呵斥管理盲点的缘

10、由未来开展对培训有未来开展对培训有什么要求什么要求1.1.组织未来开展的需求组织未来开展的需求2.2.接班人培育方案接班人培育方案3.3.国际化开展的需求国际化开展的需求2、义务分析、义务分析岗位职责岗位职责所需才干所需才干才干重要才干重要性排序性排序对任职人对任职人才干评价才干评价确定培训确定培训需求需求 某中型电子企业，现有员工某中型电子企业，现有员工800800余人，其中专业与管理余人，其中专业与管理人员人员200200人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任人。公司为提升员工素质，拟加强培训管理，特任命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员。陈先生工商命原总经理秘书陈先生为人力资源

11、部培训专员。陈先生工商管理专业本科毕业后在本公司任务三年，新岗位的主要职责管理专业本科毕业后在本公司任务三年，新岗位的主要职责如下：如下： 1 1、担任培训需求调查与年度培训方案的制定；、担任培训需求调查与年度培训方案的制定； 2 2、担任培训实施、担任培训实施 3 3、担任培训行政根底任务如设备、教材资料管理、讲、担任培训行政根底任务如设备、教材资料管理、讲师效力等师效力等 4 4、担任新员工培训、担任新员工培训 5 5、担任员工职业生涯开展方案的设计与实施。、担任员工职业生涯开展方案的设计与实施。 人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训方案的方案。人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训方案

12、的方案。案例案例培训专员的培训需求培训专员的培训需求第一步 陈先生新岗位涉及的才干主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理

13、管理知识第二步第二步 对各项才干进展重要性排序对各项才干进展重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433第三步第三步 列出重要的技艺工程列出重要的技艺工程可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55第四步第四步 对任职人重要的技艺工程进展评价对任职人重要的技艺工程进展评价可

14、能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度（技能掌握程度（5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13第五步 确认最需求提高的技艺可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系如何设计企业培训体系（优先）（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训( (优先优先) )3、人员分析、人员分析明确谁需求培训明确谁需求培训任务绩效不佳的缘由分析任务绩效不佳的缘由分析职业开展分析职业开展分析1、评价员工的任务绩效；、评价员工的

15、任务绩效；2、确认是不会做还是不愿做；、确认是不会做还是不愿做；3、如是不会做，那么分析：、如是不会做，那么分析：员工能否知道做什么和规范是员工能否知道做什么和规范是什么？什么？能否存在妨碍，如原资料、工能否存在妨碍，如原资料、工具、在岗辅导等？具、在岗辅导等？人员选拔不当，不具备知识和人员选拔不当，不具备知识和技艺？技艺？培训不够？培训不够？能否经过培训来处理能否经过培训来处理知道如何做知道如何做不知道如何做不知道如何做有效任务有效任务任务无效任务无效好好不要干涉不要干涉凭直觉凭直觉有限干涉需谨有限干涉需谨慎慎其他方面的问题其他方面的问题需进一步伐查需进一步伐查分析分析有培训必要有培训必要全

16、力以赴地全力以赴地进展进展l绩效绩效l 任务要求任务要求l 培训提高培训提高l 潜在绩效潜在绩效l 鼓励引导鼓励引导l 实践绩效实践绩效n绩效绩效n n 潜在绩效潜在绩效 不需求培训不需求培训n n 实践绩效实践绩效 安排不当安排不当n n n 任务要求任务要求 充实任务充实任务n绩效绩效n 潜在绩效潜在绩效n 安排不当安排不当n n 任务要求任务要求n 鼓励引导鼓励引导n 实践绩效实践绩效检讨营运绩效检讨营运绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效差距绩效差距( (分析分析) )制度与流程制度与流程员工才干员工才干(KSA)(KSA)战略与文化战略与文化才干现况才干现况期望才干期望才干才干差

17、距才干差距( (分析分析) )确认训练需求确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)指点指点模型二：绩效分析模型模型二：绩效分析模型GAP Analysis ：绩效差距分析绩效现状期望绩效绩效差距GAP Analysis ：能力差距分析能力现状期望能力能力差距KSA绩效存在的问题分析可能需要的素质能力知识技能态度客户抱怨服务员不守承诺且接待态度不佳案例案例洞察客户需求的素质洞察客户需求的素质发明客户称心的素质发明客户称心的素质了解客户需求客户称心沟通与讯问技艺心情管理效力礼仪自我鼓励胜任素质分类胜任素质分类营销营销研发研发消费消费人、财人

18、、财信息信息指点力素质、管理者素质指点力素质、管理者素质通用素质通用素质通用素质是中心价值观、文化等的反映通用素质是中心价值观、文化等的反映，为全体员工所共有。，为全体员工所共有。模型三、胜任素质分析模型模型三、胜任素质分析模型职业经理人的胜任素质模型职业经理人的胜任素质模型成就导向成就导向胜利管理者中心素质自动性自动性影响力影响力分析思想分析思想人际与沟通人际与沟通培育人才培育人才团队协作团队协作团队指点团队指点/ /指挥指挥斯班瑟职业经理人通用胜任模型斯班瑟职业经理人通用胜任模型五、年度培训需求评价常用方法五、年度培训需求评价常用方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场察看法现场察看法小组

19、研讨法小组研讨法个案研讨法个案研讨法标杆分析法标杆分析法专家指点法专家指点法资料信息分资料信息分析法析法自我评价法自我评价法1 1、访谈法、访谈法事先规划好访谈的目的及内容重点。事先规划好访谈的目的及内容重点。确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、各层级均应有代表。各层级均应有代表。事先安排时间，让接受访谈者有心思预备事先安排时间，让接受访谈者有心思预备即使是非正式访谈，也要事前预备好访谈提纲。即使是非正式访谈，也要事前预备好访谈提纲。实施访谈，留意访谈气氛和过程的控制。实施访谈，留意访谈气氛和过程的控制。整理并分析结果。整理并分析结果

20、。优点：在操作方面相对简单。可以同时获得多人对培训的范围、措施、对象等方面的不同观念与看法。建立和加强了参与者之间的信息沟通。信息较准确。有利于发现培训需求的详细问题及问题的缘由和处理方法。为调查对象提供论述其观念和主张的时机。缺陷：费时。整理任务量大，分析难度大，多为定性资料，很难量化。访谈者需求较高的访谈程度，否那么容易使被访谈者紧张、不自然而影响所得信息的真实性、可靠性。由于这些关键人物总是从他们个人或企业的角度对待培训需求问题，存在一些偏见，所以这种方法存在一些固有的缺陷。假设这些关键人物不具有代表性，能够导致对培训需求的片面了解。 n封锁式问卷封锁式问卷n开放式问卷开放式问卷n封锁式

21、与开放式结合问卷封锁式与开放式结合问卷2、问卷调查法TWI主管人员任务技艺课程需求问卷单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS 1工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导JOB INSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用

22、于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。工作行动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。单元课程名称时数目的很需要需要不需要DACO工作管制JOB CONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉

23、醒。工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ工作问题解决JOB PROBLEM1 2使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解,并提供KJ问题解决法的练习。10工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管JOB QUALITY协助主管和具有品

24、管圈领导潜能者及其它人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。开放式问卷年度培训需求调查表-部门培训需求Department部门部门:Date填表日期：填表日期：Major responsibility in dept.部门主要工作要项部门主要工作要项12 3. Work target in next year部门年度工作目标部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力达成上述部门工作目标在人力资源（人力资源（人力/能力能力/技巧）方面可技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方望改善的地方您希望哪部分您希望哪部分能籍由培训解能籍由培训解决决相应的培训内容

25、相应的培训内容/目标目标计划参加人计划参加人员员/人数人数备注备注12Dept. manager部门经理：部门经理： 开放式问卷年度培训需求调查表员工培训需求Dept. manager部门经理：部门经理： Name名称：名称：Department部门部门:Position职位：职位：Date填表日期：填表日期：培训项目培训项目你认为本职位需你认为本职位需要程度？要程度？你认为目前自你认为目前自己达到程度？己达到程度？经理认为该职位经理认为该职位需要程度？需要程度？经理认为目前经理认为目前员工达到程度？员工达到程度？EMUEMUEMUEMU基本培训进阶培训专业培训管理培训Major respon

26、sibility个人主要工作要项个人主要工作要项Work target in next year个人年度工作目标个人年度工作目标达成上述个人工作目标在人力达成上述个人工作目标在人力资源（知识资源（知识/能力能力/技巧）方面技巧）方面可能遇到的困难与困扰或个人可能遇到的困难与困扰或个人希望改善的地方希望改善的地方您希望哪部分能您希望哪部分能籍由培训解决籍由培训解决相应的培训相应的培训内容内容/目标目标部门经理意部门经理意见见备注备注3、现场察看法、现场察看法n察看法察看法到员工实践任务现场了解员工任务技艺、行为表到员工实践任务现场了解员工任务技艺、行为表现、主要问题的分析方法现、主要问题的分析方

27、法n适用性适用性消费作业与效力性任务，其他有一定参考消费作业与效力性任务，其他有一定参考消费现场早会、月度会议消费现场早会、月度会议4、小组研讨法、小组研讨法n选择一群代表性人员参与主题小组n讨论培训才干需求及相关课程规范n头脑风暴贮藏干部培训需求研讨贮藏干部培训需求研讨5、个案研讨法n针对绩效不善部门或人员进展个案追踪针对绩效不善部门或人员进展个案追踪n找出问题缘由及绩效关键找出问题缘由及绩效关键n从个案问题中找出培训需求从个案问题中找出培训需求n重要事件追踪也是很好的方法重要事件追踪也是很好的方法研发部本钱核算的例子研发部本钱核算的例子主要分析类似胜利公司的培训方案，进展一定的吸纳，主要分

28、析类似胜利公司的培训方案，进展一定的吸纳，构本钱人的培训方案构本钱人的培训方案分析对象：分析对象：特别背景：特别背景：员工类别员工类别 培训内容培训内容/ /课程课程 培训方式培训方式 培训师培训师 效果效果营销人员营销人员 客服人员客服人员 技术人员技术人员管理人员管理人员消费人员消费人员6、标杆分析法、标杆分析法7、专家指点法、专家指点法n委托外界专家进展培训需求调查n利用外界提供才干评鉴中心MAP才干评鉴、厦门广电集团才干评鉴、厦门广电集团、资料信息法、资料信息法从既往资料、方案等分析培训需求，从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训包括：上年度培训规划、年度培训方

29、案、培训记录、绩效总结、会议方案、培训记录、绩效总结、会议记录等记录等、自我评价法、自我评价法从既往资料、方案等分析培训需求，从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训包括：上年度培训规划、年度培训方案、培训记录、绩效总结、会议方案、培训记录、绩效总结、会议记录等记录等六、年度培训需求评价阅历分享六、年度培训需求评价阅历分享1、明确公司年度任务重点；、明确公司年度任务重点；2、与总经理进展培训需求访谈；、与总经理进展培训需求访谈；3、部门培训需求调查培训、设计、分发、搜集汇总与分、部门培训需求调查培训、设计、分发、搜集汇总与分析；析；4、员工培训需求调查表分类设计、分发、搜

30、集汇总与分、员工培训需求调查表分类设计、分发、搜集汇总与分析；析；5、结合培训需求调查表结果，进展抽样访谈；、结合培训需求调查表结果，进展抽样访谈；6、分析培训需求，撰写、分析培训需求，撰写；7、与相关人员进一步沟通，征求建议；、与相关人员进一步沟通，征求建议；8、召开培训委员会共同决议培训需求。、召开培训委员会共同决议培训需求。如何制定如何制定年度培训年度培训规划规划技巧技巧:年度培训方案制定年度培训方案制定与预算与预算明确公司明确公司目的目的分析差分析差距距确定部确定部门需求门需求的培训的培训工程工程分析个分析个人需求人需求明确学习明确学习目的目的分析个分析个人开展人开展需求需求提出培提出培训要求训要求汇总各部汇总各部门培训需门培训需求求与各部与各部门沟通门沟通审议经过审议经过员工个人员工个人 各部门各部门培培 训训 计计 划划 应应 在在 公公 司司 的的 整整 体体 发发 展展 计计 划划 的的 指指