采购与供应中的合同与关系管理

1、采购与供应中的合同与关系管理采购与供应中的合同与关系管理 第一节第一节 商务关系的本质商务关系的本质 1.1 组织之间的关系和个人之见的关系不完全一样，很多商业交易都是单方面、没有情感基础 供应商/营销人员 客户情感情感忠诚、专一忠诚、专一商品流商品流资金流资金流1.3 关系具有长期性关系具有长期性 什么是交易？ 交易，原指以物易物，后泛指买卖商品。如：一揽子交易。买卖双方对某一产品或商业信息进行磋商谈判的一单生意，也叫买卖。交易的本质是不等价交换。 1.4 什么是关系什么是关系 将交易的着眼点转移到为将来的互动而做打算上面来，关系才有可能形成，那是一种长时期的、具有加强合作潜力的（或许可能强

2、化专一性与忠诚度）反复联络。1.5 关系意味着某种具有实际意义关系意味着某种具有实际意义的联系或纽带的联系或纽带关系的类型 行为者关联（Actor bonds） ：强调个人间的反复联络、互动以及沟通。行为链接（Activity links）：强调共同做事。 资源纽带（Resource ties） ：强调关系中投入时间或资金等资源1.6关系对于双方而言意味着一定程关系对于双方而言意味着一定程度的承诺度的承诺 1、关系具有长期性 2、发展相互性和互惠性 3、培养互信 4、提升透明度 5、具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道 6、双方共同努力来克服疏远和障碍关系的驱动要素关系的驱动要素 互动的

3、质量（Quality of interaction）：在客户关系中提现为客户服务感受。 信任（Trust）：是供应链关系取得成功的核心所在。 透明度（Transparency）：强调愿意共享信息 关系的驱动要素关系的驱动要素 承诺（Commitment）：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系，并且为了维护这个关系而有所付出。 合作与协作（Cooperation and collaboration）：可以进一步培育关系 互惠（Mutuality） ：双方能够从关系当中有所收益，而最理想的当然就是关系的收益和风险都能够公平分配。关系的类型问题关系的类型问题 1.14 各种关系可以看作是一个连续的谱

4、系，从非常低水平的紧密度、互惠性、合作性和承诺（交易型）到非常高水平（伙伴关系），在这个区间里有着多种多样的可能性。传统的流通活动传统的流通活动制造制造物流、商流物流、商流资金流资金流供应商供应商制造制造分销分销零售零售用户用户供应链管理下的流通活动供应链管理下的流通活动供应商供应商制造制造分销分销零售零售用户用户物流、商流物流、商流信息流信息流资金资金流流1.15 关系的亲疏远近关系的亲疏远近 无所谓“最佳”的关系，不论是疏远的纯交易还是亲密的协作性关系，也许都有可能是合适的； 低价值或者一次性的采购，无需投入资金和精力建立密切的关系 双方都想获取利益最大化，建立长期性的，则需投入较大的采购

5、就需要高度的相互理解与互信1.16 我们有必要对重要的关系进行排序我们有必要对重要的关系进行排序 从根本上讲，组织希望与之建立供应关系的对象会是： 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商（因而关系投资会有很好的回报） 对组织而言风险性最大的供应商（借助更为密切的关系可以改善风险管理、将风险最小化）。 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商1.17 关系生命周期关系生命周期 关系是随着时间，随着互信和联系而逐步发展、深化的。 关系的生命周期： 关系的诞生、发展、成熟、出现衰落、死亡 第二节第二节 内部关系和外部关系内部关系和外部关系 2.1 在绝大多数情况下，供应商是一个向买方组织提供商品或

6、服务以供其业务使用的外部组织，但其在某些情况下又可成为买方组织内部的另一个成员或单位。图示：图示：供应商供应商供应商供应商买方买方买方买方需需求求源源供供应应源源供应商的供应商供应商的供应商买方的买方买方的买方 2.1 供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。2.3 企业间供应链企业间供应链 传统型的商业供应模型：生产商生产商制造商制造商分销商分销商消费者消费者商流商流物流物流商流商流物流物流商流商流物流物流 2.4 供应链可能部分或者全部被纳入一家控股公司的控制之下；在大多数的情况下，供应链是通过各独立企业之间的供应合

7、同与协作关系来加以控制的。2.5 内部供应链内部供应链 定义： 是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接收输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。内部供应商的采购内部供应商的采购 2.6 内部客户理念： 内部客户理念认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。2.7内部关系的意义体现三点内部关系的意义体现三点 1、可以有助于整个价值链上不同单位的目标； 2、它注重的是为最终客户增值的过程（而不是各个单位或职能的个别目标与方法）； 3、它能够迫使各个

8、单位仔细研究自己研究能够提供怎样的价值。采购部门作为内部供应商采购部门作为内部供应商 采购部门的内部客户有:高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。采购的内部咨询采购的内部咨询 2.9 咨询 定义： 就是一个个人或团队（咨询者）帮助另一个个

9、人、团队或组织（客户）动用其内外部资源来处理问题。内部咨询者则是作为体系内的一部分来提供帮助或改进。2.10 内部咨询者的角色内部咨询者的角色 咨询人员通常对于客户决策时没有直接权限的，必须发挥其专业知识和影响力来获取客户同意执行他们的建议，甚至要得到最高管理层的支持。 咨询者和客户都有着同样的外部客户和总体目标，这有利于实现协作。2.11 采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色 在用户部门或预算持有部门，采购活动由“兼职”采购员或非采购人员负责。由于缺乏采购相关的专业知识、关系圈以及人脉，难以经济高效地完成采购任务需要采购专业人员的建议和指点。 多职能项

10、目也需要采购。理想情况下，应让采购职能部门研究并提出采购解决方案。2.11 采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色采购在什么情况下要扮演内部咨询者的角色 特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。 采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过其增值专长，才能发挥一定的作用 2.12 组织给内部顾问的任务和项目组织给内部顾问的任务和项目 组织会给内部顾问安排一个独立的咨询任务或咨询项目。 他们希望从内部顾问获得特定的结果、收集有关问题或事宜的数据；向客户反馈调查结果；提出建议；与客户一起提出解决方案等； 咨询项目的

11、方法对特定的一些干预是适合的。2.13 内部顾问发挥作用运营机制内部顾问发挥作用运营机制 制定采购政策和程序，作为其他部门采购员的指导方针，帮助他们以更节约成本和更少风险的方式寻找供应源和采购输入。提供首选的和经核准的供应商清单、框架协议和总括合同，以保证让其他部门的采购员直接使用采购职能利用其采购专长预选（和达成协议）的供应商。提供采购研究和信息，为规划采购员提供有关的数据，基于采购部门的专业知识和网络，支持他们的决策。2.3 2.3 内部顾问发挥作用运营机制内部顾问发挥作用运营机制 制定供应合同的标准条款和条件，提供缜密的合同条款，将发生法律问题的风险降至最低，从而控制风险。 提供谈判服务

12、和技能。代表其他部门进行谈判，或者向他们提供谈判技巧的建议或培训，将组织从交易和关系中获得的价值份额最大化。 进行供应商和供应商关系管理，创造和发展可以惠及其他组织活动的协作和信息渠道。 2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别 内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。有这样的风险，即相互的期望没有得到清晰地表述从而可能造成误解和冲突。 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。内部关系的特点内部

13、关系的特点 2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。这种缺乏竞争的状态对于维持服务水平来说是一种挑战，但它也促进了高度的一体化，并随着时间的推移增强了信任。 就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。即使这样，采购职能可能不得不努力建立内部联络和网络，努力在组织内部推销自己。2.14 内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别内部关系与外部关系在下列方面存在重要差别 不同职能之间可能会存

14、在利益冲突和差异。人们常常认为管理人员或服务职能过于官僚主义，“干涉”更直接增值的直线职能。不同的职能都有各自的优先级和目标。 内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。 利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。 内部利益相关者和外部利益相关者内部利益相关者和外部利益相关者 2.17 内部利益相关者（内部利益相关者（Internal stakeholders）是组织的成）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。 相连的利益相关者（相连的利益相关者（Connected sta

15、keholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。如股东、银行、供应商、分销商、顾客等。 内部利益相关者和外部利益相关者内部利益相关者和外部利益相关者 外部利益相关者（外部利益相关者（External stakeholders）或二级利益二级利益相关者（相关者（Secondary stakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。如政府与监管机构，专业团体和工会、各利益和压力团体等。采购营销采购营销 2.19 采购营销定义 是采购职能在组织中“推销”自己的方式。 采购人员或采购职能有必要向其内部客户推销自己及其服务。跨职能关系跨职能关系 2.

16、20 2.21 2.22 2.23 跨职能关系是水平的商业过程，工作和信息必须在各职能边界之间自由流动，不受由于专业化、部门职位划分及沟通渠道造成的垂直障碍的阻碍。客户服务、产品开发、成本降低和质量管理都是水平方向的活动，需要跨越职能界限进行协作和信息交流。 研究与开发采采 购购生 产财 务市场营销市场营销配配 送送材料材料在制品在制品产成品产成品信息图图1-1 贯穿整个组织的商业过程贯穿整个组织的商业过程贯穿整个组织的商业过程贯穿整个组织的商业过程 2.25 跨职能团队的多种形式跨职能团队的多种形式 多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。 多技能

17、团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。在需要的时候，能根据谁是完成某一指定工作的最合适人选，来灵活地分担或分配工作。采购中的跨职能团队采购中的跨职能团队 2.25 采购中的跨职能团队采购中的跨职能团队 2.25 跨职能团队的多种形式跨职能团队的多种形式 项目团队和任务小组是为了某一特定目的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队中的成员常常是在团队存在的期间临时从不同的职能部门调派过来的，从而形成了一种矩阵型结构。 虚拟团队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样动作，共享信息、共担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置

18、。 2.25 采购中的跨职能团队采购中的跨职能团队 2.25 跨职能团队的多种形式跨职能团队的多种形式 采购人员有可能有机会到跨组织团队中工作，这是内部跨职能团队的延伸，包含了供应商或客户的代表 供应商的参与可以促进信息交流、提高供应商对团队目标的支持、提高供应商在关键领域的贡献。第三节第三节 关系的谱系关系的谱系关系图谱关系图谱商务关系在紧密度、互惠性。信任度以及专注度方面差异甚大商务关系在紧密度、互惠性。信任度以及专注度方面差异甚大3.4考克斯的考克斯的“合同关系梯级合同关系梯级”密切性密切性对立利用对立利用优优先先供供应应单一供应源单一供应源网络采购和伙伴关系网络采购和伙伴关系战略联盟或

19、合资战略联盟或合资互相依赖性互相依赖性3.5 马克摩尔图谱马克摩尔图谱采购方式采购方式伙伴关系伙伴关系战略联盟战略联盟联盟联盟固定合同固定合同按需分批按需分批发货合同发货合同经常性交易经常性交易现场采购现场采购3.6 影响买方与供应商之间关系密切程度的因素影响买方与供应商之间关系密切程度的因素 供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。从多供应源搜寻到单供应源搜寻从多供应源搜寻到单供应源搜寻3.9 3.10 多供应源的优缺点多供应源的优缺点

20、优点：优点：如果出现了供应短缺或中断，组如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争这一政策还有助于保持适当竞争力力 缺点缺点：可能会导致不必要的高采购成本可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会导致浪费（从多个这一方法还会导致浪费（从多个供应商进货有悖于加强标准化、供应商进货有悖于加强标准化、减少品种、降低库存的原则）减少品种、降低库存的原则）多供应原搜寻方法会错失与少数多供应原搜寻

21、方法会错失与少数供应商的紧密合作供应商的紧密合作 单供应源的适用单供应源的适用 3.12 3.13 3.14 1、总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商 2、某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人 3、供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备） 4、供应有风险或匮乏，买方与其从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 单供应源的缺点单供应源的缺点 万一单一的供应商出事，组织更倾向于同时寻找两家供应商，所谓双供应原搜寻，即可以获得供应狭小化的好处，又可以防范过度依赖于一家供应商的风险对抗性的或竞争性的关系对抗

22、性的或竞争性的关系 （非输即赢）（非输即赢）3.17 这种关系的特点如下： 缺乏信任，因此很少共享信息 着眼于一次性的或短期的交易 利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系） 严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任） 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。 3.19-3.23 双方共同探求更高的效率和竞争力。 客户与供应商共同制定未来计划。 他们拥有一致的共同目标。 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。 组织之间公开、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而

23、且买方不会采用一种“主人仆人”态度。 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。 合作性或协作性关合作性或协作性关系系 外包的优点（外包的优点（3.24-3.27）有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户 可以施行竞争性的绩效激励 外包的缺点外包的缺点服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术

24、在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定保密数据和知识产权有失控的风险 3.31 顶级管理层的承诺。 所有相关专业和职能的参与。 客户与供应商一起协作。 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。 清晰的共同目标。 对长期关系的承诺。 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。 全面质量管理理念。 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。 高度的系统集成（例如利用EDI）。伙伴式供应源搜寻的关键特点伙伴式供应源搜寻的关键特点 第四节第四节 哪种关系类型最理想？哪种关系类型最理想？被采购物品的性质

25、和重要性。供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。地理距离。供应伙伴的相容性。组织和采购职能部门的目标和优先事项。供应市场状况。法律和法规要求。对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素决于以下因素 ：4.3 交易性方法的适用 在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性方法更合适方法更合适1、更具对抗性的方法可能保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额2、发展合伙性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切实际3、长期关系存在风险 在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性方法

26、更合适 4、 ICT信息通信技术的发展推动网络化和关系发展 5 、行业发展和消费品牌化有赖于供应网络内部密切和信任的合作 6、挑战性的环境下，松散和投机性的的交易不能发挥在与供应商打交道时，合作性方法不一定比竞争性方法更合适 7、对抗性关系可能导致纠纷和投机 8、精益供应发展的竞争压力需要更密切的关系 9、供应技术的最佳实践对合作提出更高要求 10、从供应商角度看新不如老 4.5 伙伴式供应源搜寻的适合情况 1、客户对供应商的支出巨大 2、客户面临着很高的风险。产品和服务供应对买方的运营十分重要 3、所提供的产品技术复杂，需要供应商先进的技术知识，替换成本高 4、产品重要且复杂，管理起来需要大

27、量时间精力和资源 5、产品的供应市场变化很快 6、供应市场受限，可信赖的供应商少 伙伴关系的优缺点伙伴关系的优缺点 对于买方而言的优点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所

28、绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴关系的优缺点伙伴关系的优缺点 对于供应商而言的优点对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）分担风险和投资关系管理的投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用

29、客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定关系组合关系组合 4.7 纯粹的对抗我们认为往往不适当的，那么纯粹的合作纯粹的对抗我们认为往往不适当的，那么纯粹的合作又如何评价呢？又如何评价呢？ 组织可能需要针对每种供应情形，建立适当的关系组合 1、可以运用帕累托原理（80/20法则）将关系投资侧重在重点客户上 2、组织可以将各种方法组合使用，既对抗又合作 第五节第五节 关系的生命周期关系的生命周期 出生 成长 成熟 衰退 结束 时间关系的强度：信任、活动的联系，相互依赖性，互惠关系发展的阶段关系发

30、展的阶段 发展阶段发展阶段业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化：采购次数在不断增多，或者签订了资本采购合同。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和问题解决得到加强。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和问题解决得到加强。关系前阶段关系前阶段评估新的可能供应商评估新的可能供应商。最初会存在惰性，因为对现有供应商较熟悉、寻找与评估新供应商会引发成本、更换供应商会面临风险、与新供应商会有距离（不熟悉，不兼容等）所造成的风险。探索阶段探索阶段联络、讨论或协商考验彼此的方式联络、讨论或协商考验彼此的方式：例如试订单、一次性的

31、服务采购（例如一个短期的咨询服务）或者对一项资本采购确定规格。双方均花费时间来了解彼此，拉近距离，但仍未承诺对方，仍未双方均花费时间来了解彼此，拉近距离，但仍未承诺对方，仍未建立起程序建立起程序成熟或稳定的阶段成熟或稳定的阶段交付变成定期的行为，或者组织已经完成了几笔大的资本采购：现在对对方建立了高度的信任，现在对对方建立了高度的信任，并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、一体化的和更紧密的伙伴关系，从并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、一体化的和更紧密的伙伴关系，从而建立成熟的、长期的交易模式而建立成熟的、长期的交易模式。5.6关系生命周期让人的思考问题 1

32、.在生命周期中，指定供应在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段商的关系是什么阶段 2.每阶段中，采购类型的变每阶段中，采购类型的变化及管理化及管理 3.每阶段，可能发生的风险每阶段，可能发生的风险和利益冲突和利益冲突 4.各阶段有哪些机会各阶段有哪些机会 需要认识的是，模型是一种理想的线性发展需要认识的是，模型是一种理想的线性发展模式，在实践中，关系像潮水一样，有起有模式，在实践中，关系像潮水一样，有起有伏。伏。 第二章第二章 关系组合的规划关系组合的规划对应考纲要求对应考纲要求 1.2应用组合分析技术评价供应链中的关系 1、风险的概率与影响评价 2、识别供应、供应商及采购商定位的矩阵 3、

33、制定行动计划 第一节第一节 关系管理关系管理 1.1 关系营销 定义： 它是一种长期的营销战略，强调的不仅仅是获得顾客，而且还要挽留顾客；在有利可图的长期业务中，与他们建立长期的、不断加深的、互惠互利的关系。1.2 关系采购关系采购 定义： 关系采购是一种采购方法，其目标不仅仅是将与供应商的一次性交易或交换的价值最大化，而且还要建立强大的、持续的、相互承诺的供应商关系，以获得增值、竞争优势并降低双方的风险。1.3 “交易型交易型” 与与“关系型关系型”供应链交易方法供应链交易方法 交易型交易型关系型关系型针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。强调保持和发展能提供增值、竞争优

34、势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。时间范围较短。时间范围更加长期。正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。旨在获得合作、信任和互相的承诺。联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。关系采购和交易采购一样吗？我们不能对所有的客户都关系采购，那样成本太高关系采购和交易采购一样吗？我们不能对所有的客户都关系采购，那样成本太高 1.4 关系管理关系管理 定义 是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织

35、的长期利益 1.5 关系管理的活动关系管理的活动 1、收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理 2、根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序 3、制定管理重要关系的方法和行动计划 4、利用合理的机制，实施沟通和合作 5、从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果; 1.7 组合分析和划分组合分析和划分 组合分析和划分是指根据业务量、业务金额、组合分析和划分是指根据业务量、业务金额、利润率、供应风险等相关标准，将公司的供应或供利润率、供应风险等相关标准，将公司的供应或供应商划分成不同的种类。应商划分成不同的种类。1.8 组合细分的作用 1

36、、集中并有效利用可获得的资源，同时将已识别的供应和供应商风险因素最小化 2、关于供应与供应商组合管理，采用标准化的决策和行动规划框架 3、根据全面的标准和分析，论证供应与供应商组合管理决策的合理性 第二节第二节 风险评估风险评估 2.2 “风险”也是关系管理的投资中对供应品和供应商排序的一个关键因素。 当供应商发生供应中断、失败或者不符合要求的风险越大，买方组织就越想对供应商和供应流程施加控制，以使风险最小化。这种控制欲反过来又影响着买方组织的合同与供应商关系管理的方法。2.4 供应风险因素供应风险因素 供应风险：是与组织的供应链无法提供或者无法按时、完全或按规定质量标准供应有关的风险大类 供

37、应商风险：是与供应商不胜任或失败有关的供应风险。包括：供应商不具备生产能力等 环境供应风险：由于供应市场和外部环境因素或变化引起的供应中断或供应成本增加的风险。如原材料短缺等 需求风险：以下因素所致：需求高得出乎意料风险的概率与影响评估风险的概率与影响评估 2.5 两个因素的函数来评估风险 1、风险或风险事件要素发生的概率（或可能性） 2、如果风险事件发生，其所造成的后果或影响（有正面，有负面，更关注负面影响）2.6 风险水平的计算风险水平的计算 公式：公式： 风险风险=概率概率后果后果 其中概率用风险发生的百分比表示，风险影其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用响（后果）用1至至

38、10表示，后果评分为表示，后果评分为7或者以上的或者以上的风险属于高风险。风险属于高风险。2.7 例如，评估一个外包合同例如，评估一个外包合同风险要素风险要素 概率概率 后果后果 风险水平风险水平系统故障系统故障 20% 10 2罢罢 工工 30% 6 2初期磨合初期磨合 80% 5 4 然后我们可以将风险划分为低、中和高然后我们可以将风险划分为低、中和高 风险评估栅格风险评估栅格 对组织的影响/后果发生的概率低高低AC高BD2.10 风险评估栅栏风险评估栅栏 A格：事件不太可能发生并且一旦发生所造成的影响比较轻微的事件。 行动计划：鉴于影响较低，组织科当做低优先级而忽略。 B格：事件是相对可

39、能发生并且一旦发生后支持的影响比较轻微的事件。 行动计划：合理的应对措施是对这些因素进行监测，以防形式发生变化并且影响超过预期。2.10 风险评估栅栏风险评估栅栏 C格：事件不太可能发生但是一旦发生后造成的影响比较严重的事件 行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。 D格：事件既可能发生，一旦发生所造成的影响又比较严重的事件 行动计划：对已察觉的威胁或机会作出响应，包括战略分析和规划之中。2.11 利用同样的概率和后果计算确定风险评利用同样的概率和后果计算确定风险评估估 1、买方组合中特定采购或采购类别 2、特定供应商（及其供应链）或供应市场ACBD对组织的影响后果对组织的影响后果低

40、低高高低低高高图图 2-1 风险评估栅栏风险评估栅栏发发 生生 的的 概概 率率第三节第三节 供应和供应商定位供应和供应商定位 3.1 供应定位模型是一个工具 作用：作用：采购人员就其为组织采购的各种品项而言，应当建立哪种关系，采用哪种供应源获取方法。 目的：目的：评估采购组合中各种品项的重要性或“关键性” ，并且据此对合同和关系管理工作进行排序3.2 供应定位分析供应定位分析 该项工作是一项耗费时间和金钱的工作，所以是否要开展这项工作，应该根据潜在收益与价值进行优先级排序与论证。供应定位的目标结果供应定位的目标结果 结果结果解释解释更好地理解各品项在采购组合中的相对重要性该项工作迫使采购人员

41、非常谨慎地思考他们要购买的每一件物品的一些重要问题，例如供应风险、对于组织而言相对的成本与价值是多少。供应源搜寻和关系方法的决策规则，是制订行动计划的基础以品项的性质和重要性为基础进行划分，为确定最适合的供应源搜寻方法和供应关系提供了一个框架。更好地理解库存要求，有助于提高库存管理的效率与效果低成本的品项，其库存持有成本相对便宜；如果它们是具有高供应风险的品项（即战略性的品项），则表明要有一个谨慎的库存持有政策（与大多数情况下的现代思维相反，但却是分析结果所揭示的）。帕累托（帕累托（ABC）分析）分析 3.4 意大利经济学家指出：“在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素20% 总是占

42、据从成果而言的大部分成果80%。”3.5 帕累托原理（帕累托原理（80/20法则）法则） 帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效 。 3.6 采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品 在实践中我们往往忽视了这一点 卡拉杰克采购定位或关系矩阵卡拉杰克采购定位或关系矩阵 3.8 彼德卡拉杰克开发了一个分析工具，用以分析下列两个因素： 所采购物品对于组织的重要性 供应市场的复杂性3.10 卡拉杰克矩阵的作用卡拉杰克矩阵的作用 卡拉杰克矩阵用于评审一个组织的采购组合及其面临的供应中断的风险。我们可以简单的把它

43、看做是一个工具，用于评估针对不同类型的采购最适合采用哪种供应商关系管理。关键的或日常物品关键的或日常物品 如常用的办公用品；关注焦点应当是保持低调的日常维护工作以降低采购成本。行动计划：行动计划： 对于这类物品的采购，采用正常交易关系如总括订单和电采购方案。管理重点：管理重点： 根据供应商、终端用户或电子采购系统收到的定期报告，监督开支情况。瓶颈物品瓶颈物品 词义解释： 指所有物料里面的最关键的物料，所谓的瓶颈就如一个瓶子，能装下多大的物品不是取决于瓶子总的大小，而能装下多大的物品不是取决于瓶子总的大小，而由瓶子得颈部大小来决定的。由瓶子得颈部大小来决定的。 在采购中，瓶颈物品是指采购风险大，

44、而企业每年需指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品求量不大，但又不可或缺的产品 。 采购者的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。 瓶颈物品瓶颈物品 行动计划：行动计划： 1、与精心预选过的供应商谈判签订中期或长期合同 2、开发备选的或备用的供应源 3、在合同中包含激励和惩罚条款 4、为保证交货的可靠性，对交货情况进行监控和催交杠杆物品杠杆物品 采购者的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹是以交易为基础。 行动计划：行动计划： 1、利用买方的势力可能意味着多供应源搜寻 2、利用竞争性定价将规格标准化以便于更换供应商 3、使用合并订单或团体采购以增强买

45、方的势力，保证经济规模战略性物品战略性物品 可能存在相互依赖性和共同投资，所以关注焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。 行动计划：行动计划： 1、开发长期的、以信任为基础的、互利互惠的战略性合作关系和关系管理原则； 2、协作规划 3、数据共享和系统集成卡拉杰克（卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵）采购组合矩阵 3.11 卡拉杰克矩阵的局限性卡拉杰克矩阵的局限性 1、忽略了并非所有的供应风险都产生于买方与供方关系的内部，或者可以通过发展并管理这种关系来减轻。外部环境和竞争性因素也可以对其产生影响 2、这种分析适用于供应品，而不是供应商 3、买方与其供应商的认识也许存在差异第四节第四节 供

46、应商偏好供应商偏好 4.1 采购定位模型 采购定位模型反映的是买方的视角：某一指定采购或供应商在买方组合中有多大的重要性；如何最优地管理采购流程和关系才能将对买方价值最大化？ 4.2 供应商偏好模型供应商偏好模型 供应商偏好模型也采用了矩阵形式，表示的是供应表示的是供应商有多大的兴趣与一个买方商有多大的兴趣与一个买方进行交易，以及该买方的业进行交易，以及该买方的业务对于供应商有多大经济价务对于供应商有多大经济价值。值。4.3 供应商偏好模型特点供应商偏好模型特点 “噪扰噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值谈不上吸引力也没有价值可言可言。 “盘剥盘剥”类客户的业务是很大，从而弥补了吸引力业

47、务是很大，从而弥补了吸引力不中这一点不中这一点。供应商会满足供应合同条款的要求，但不会额外提供什么（对任何额外要求都会另外收取费用）。4.3 供应商偏好模型特点供应商偏好模型特点 “开发开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。供应商在这些客户身上看到了值得务水平还很低。供应商在这些客户身上看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务，更多的业务，如果一切都好的话，这些客户会转变为“核心”类客户。 “核心核心”类客户是非常受欢迎且高价值的，他们希非常受欢迎且高价值的，他们希望能够与这些客户

48、建立起长期互利的合作关系望能够与这些客户建立起长期互利的合作关系 。4.4 供应商偏好模型的作用供应商偏好模型的作用 这个模型对于运营层次的供应商管理运营层次的供应商管理非常有用，因为它清楚地体现出，如果要找到最好的供应商如果要找到最好的供应商，并且从供应商得到最好的结果，买方要维护一个，并且从供应商得到最好的结果，买方要维护一个有吸引力的客户形象。有吸引力的客户形象。 可能导致供应商特别乐于与某个买方组织合作，并因些更具合作性、灵活性和信守承诺的因素： 1、品牌形象好或知名度高：供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对客户的吸引力。 2、良好的声誉和市场地位 3、公平、符合商业道德和职业

49、道德的供应源搜寻以及贸易操作。（如及时为供应商结款、不挑起无谓的纠纷、及时与供应商通报情况、不过分挤压供应商的利润空间。） 4、愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升。 5、愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值。（也就是寻求一种互惠或双赢，而不是贪得无厌、使用强硬的谈判技术，反过来却不提供任何好处或妥协。） 6、与买方组织的联络人有着建设性的人际关系 4.6 导致买方对供应商缺乏吸引力的因素导致买方对供应商缺乏吸引力的因素 常常延迟付款、部分付款，或者协商非常苛刻的条款。时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩。在其订单处理程序中使用过度的官样文章或官僚主义，造成审批、付款等延迟。4.6

50、导致买方对供应商缺乏吸引力的因素导致买方对供应商缺乏吸引力的因素 人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重。 人员在交易中不诚实或不道德。 具有不良的信誉（在道德交易、用工标准、客户服务或产品安全性等方面），这会在供应商网络上具有不良的反映。 4.7 客户遭致这种行为和不良客户遭致这种行为和不良关系关系管理的惩罚形式：管理的惩罚形式： 优质供应商拒绝与之交易，或拒绝投标，或者拒绝达成长期协议。如果供应商找到更有吸引力的合同（也许是买方的竞争对手），买方会失去供应。在供应商那里的优先级很低，导致交货、信息共享和服务质量等更差。4.7 客户遭致这种行为和不良客户遭致这种行为和不良关系关系管理的惩罚形式：管

51、理的惩罚形式： 更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本。 如果供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼。 过分地好好打官司。 第三章第三章 竞争环境竞争环境对应大纲内容对应大纲内容1.3 影响供应链中关系的竞争力分类 竞争优势的来源 竞争力：竞争的来源，采购方和供应商的议价势力，新进入者和潜在替代者的威胁 影响供应链STEEPLE因素（社会、技术、经济、环境、政治、法律和道德）采购环境采购环境 某一指定采购职能的供应环境可以被某一指定采购职能的供应环境可以被视为一系列同心圆视为一系列同心圆 如图如图3-1所示所示第一节第一节 供应环境供应环境 1.1

52、组织内部环境：组织内部环境：各种部门和全体员工；风格或“文化”；目标和计划；系统和技术；规章和流程等。 组织的直接运作环境或微观环境包括对其运作带来直接影响的顾客、供应商和竞争者。 总的或宏观环境包括组织运作的市场和社会里更广泛的因素：行业结构、国家经济、法律、政治、文化、技术发展和自然资源。1.2 采购职能可以采取措施影响或控制以下环境采购职能可以采取措施影响或控制以下环境 供应链管理活动受所有三“级”环境因素影响非常大：从内部采购流程，到供应商更换，到国家合同法律或国际商品价格。反过来，采购职能可以采取措施影响或控制以下环境： 内部环境 微观环境1.4 组织的组织的“开放系统开放系统”模型

53、模型 组织的“开放系统”模型强调在公司风险管理中考虑外部在公司风险管理中考虑外部环境的重要性。环境的重要性。 首先，是因为组织依靠其所处的外部环境获取其输入，并将输出投放到市场，外部环境是组织获得反馈信息来测量和调整其绩效的重要途径； 其次，是因为组织在获取输入、创造输出的过程中，也对环境施加了影响。 1.5 外部环境以什么方式对组织施加影响？外部环境以什么方式对组织施加影响？ 1.它既是威胁也是机会，这影响企业在市场上竞争能力和目标的完成。环境的威胁和机会是形成企业战略和计划的关键因素 2.它是组织所需要资源的供应源 3.它包含对组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者。这些利益相关者

54、包括供应商以及其供应链，也包括在供应链道德、管理和绩效中有关利益关系的法律制定者、监管机构、行业协会和有关方面 采购研究采购研究 1.6 采购研究的定义： 采购研究是指出于确保当前和未来需求、提升企业竞争地位的目的而系统地研究所有可能影响到商品或服务的获取的相关因素，它包括： 环境分析：环境分析：SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）和环境因素分析； 行业分析：行业分析：集中在买方所处行业和供应市场的结构、主要参与者、行业中竞争的性质和强度； 竞争者分析：竞争者分析：集中在关键竞争者的资源、行动和方案、优势与劣势等； 关键成功因素分析：关键成功因素分析：关注为了获取某一指定行业或市场中的竞争优

55、势，组织必须实现哪些目标； 供应、需求和生产能力预测：供应、需求和生产能力预测：例如使用统计分析法或专家意见收集法，来预测未来的采购需求 供应商分析：供应商分析：评价供应市场中当前供应商和其他潜在供应商的绩效、潜在生产能力和生产率； 供应市场分析供应市场分析：评价市场中的一般供应条件，应考虑的因素包括：可能会的可获得性、短缺或中断的风险、市场价格、价格波动和趋势、影响供求的环境因素。1.8 采购部门开展供应市场研究的目标采购部门开展供应市场研究的目标 提供信息：提供信息：让组织可以拟定计划在供应环境发生改变的时候积极应变，既包括抓住新的机会，也包括在察觉威胁的时候做好防御准备； 及早货值供应市

56、场上的创新以确保竞争优势。及早货值供应市场上的创新以确保竞争优势。1.9 基本的供应商和供应商市场数据对供应链决策的支持基本的供应商和供应商市场数据对供应链决策的支持 1、战略层面：战略层面：自制还是外包，本地供应源搜寻还是国际供自制还是外包，本地供应源搜寻还是国际供应源搜寻，供应商基础优化，伙伴关系建立等决策应源搜寻，供应商基础优化，伙伴关系建立等决策 2、战术层面战术层面：关于供应评估标准、供应源搜寻政策和方法：关于供应评估标准、供应源搜寻政策和方法、价格目标、风险管理等、价格目标、风险管理等 3、操作层面：操作层面：谈判与沟通程序、价格谈判、拍卖和招标、谈判与沟通程序、价格谈判、拍卖和招

57、标、以及供应商绩效和关系管理等以及供应商绩效和关系管理等1.10 采购职能需对外部采购环境的广泛因素做出反应采购职能需对外部采购环境的广泛因素做出反应 1、新出现的商业机会和威、新出现的商业机会和威胁胁 2、社会价值观、偏好和预、社会价值观、偏好和预期的改变，可能导致新产品期的改变，可能导致新产品、新流程的需求上升，或者、新流程的需求上升，或者对供应商和其他利益相关者对供应商和其他利益相关者提出更高的期望提出更高的期望 3、技术发展、技术发展 4.供应市场全球化的趋势正供应市场全球化的趋势正改变着供应源搜寻和供应链改变着供应源搜寻和供应链战略战略 5欧盟、各国政府和其他机欧盟、各国政府和其他机

58、构对于商业法律法规的不断构对于商业法律法规的不断修改与增补修改与增补 1.11 环境变量环境变量 变量例子对如下方面产生影响社会变革改变了客户偏好大众趋势产品需求或设计分销；产品需求和设计政治和法律变化新的法律新的实施优先级产品成本投资、产品、需求经济变化利率实际个人收入水平汇率扩张，债务成本需求国内和海外需求和利润竞争变化新技术的采用新的竞争者价格变化新产品成本状况，产品质量价格，市场份额，利润率市场份额，分销利润率需求，广告开支供应商变化输入的成本变化供应变化供应商数量的变化价格，需求，贡献利润生产流程，投资成本，可获得性，风险市场变化产品新用途产品陈旧新市场需求，生产能力利用价格，需求，

59、生产能力利用分销渠道，需求，生产能力利用第二节第二节 STEEPLE分析分析 2.1 STEEPLE框架框架 社会文化因素（社会文化因素（S）人口，）人口，价值观，文化差异，教育价值观，文化差异，教育 技术因素（技术因素（T）ICT 自动化自动化 电子商务电子商务 外包外包 经济因素（经济因素（E）经济实力）经济实力 通通胀胀 利率利率 汇率汇率 贸易协定贸易协定 环境因素（或生态因素）（环境因素（或生态因素）（E）环保）环保 自然资源自然资源 政治因素（政治因素（P）政府政策）政府政策 政政府补助府补助 政治风险政治风险 法律因素（法律因素（L）用工）用工 消费者消费者权益权益 政府采购程序

60、政府采购程序 道德因素（道德因素（E）公平定价）公平定价 童童工工 动物实验动物实验 雇主口碑雇主口碑技术因素技术因素 2.6 技术的重要在于创新和发展技术的重要在于创新和发展 1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享 2.借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理 3.促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展 4.由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期， 5.促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性 6.建立虚拟团队和组织开展