工程合同管理体系

1、工程合同管理体系篇一：合同管理体系的建立和执行（一）全过程、全方位合同管理理念的建立1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的

2、内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，工程指挥部强调事前、事中、 事后的 “全过程、 系统性、 动态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同谈判、合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行、

3、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中的各环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质量实施过程管理。3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相

4、连，工程建设活动中的“四大控制”都是在合同管理的调整、保护和制约之下进行的。有效的合同管理是确保项目目标（ 安全、质量、投资、工期） 的重要手段，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。（二）合同结构体系的划分和确立合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大。工程项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和可行性研究，无论是项目的方案、范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目建成工程实体是一个渐近的过程，具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且工程的投资大，一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在项目实施阶段，项目合同

5、体系的划分和确立是合同管理的第一个重点。乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后，根据总公司的要求确定了项目合同的结构体系。对于大型生产装置采用了 EPC或E+PC的合同模式，对于公用工 程项目采用了 E+P+C的合同模式，另外还有监理合同、设计 勘察合同、设备及材料采购合同、专利技术合同等合同形式。合同结构体系确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主要内容，同时合同管理工作的优劣也决定着项目的成败。通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项目参予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分包商、供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有一定的风险责任，调动他们对项目管理和控

6、制的积极性和创造性，保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用EPC或E+PC的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和 子项分解，采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面划分过多，工作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增加，给管理工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管理缺位，而有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从而影响工程的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实行EPC/PC总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管理，减少了许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源的有效利用和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大程度的确定性，有效地控制建设工程项目风险。（三）各项制度

7、的建设保证合同管理体系的有效执行1、加强工程建设项目管理制度的建设为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部各项管理制度，其中合同管理制度是其项目管理制度的关键内容之一。工程指挥部实行合同归口管理工作，做好合同评审、合同签订、合同授权、合同履行的监督管理。同时制订了必要的项目管理制度和细则，如施工管理、质量管理、HSE管理、进度管理、投资管理等制度和细则作为合同的附件，规范建设各方行为。如：规范设计单位行为，提高设计深度，优化设计方案，积极推行限额设计，切实加强对设计阶段的造价管理。规范监理单位行为，要求监理工程师督促施工单位按合同办事，并对建设工程实行“安全、投资、工期、质量”四大目标

8、有效控制。要求监理人员做到“旁站监理，跟踪检查”，及时发现和纠正施工中发生的问题。通过 规范建设各方行为，严格按照规定程序进行操作，以提高合 同管理水平2、积极推行合同管理目标责任制通过制订安全、质量、进度、投资等KPI 考核指标，推行合同管理目标责任制。通过在工程项目承包合同订立和履行过程中所进行的计划、组织、 监督和协调等动态管理过程，促使指挥部内部各部门、各环节互相衔接、密切配合，以提高工程项目管理水平，保证工程项目经营管理活动的顺利进行，使项目管理活动达到预期结果和最终目的。3、合同文本的统一化和标准化为了便于合同管理，加强监督检查，提高合同的履约率，对当事人各方的权利、义务和责任做出

9、全面、准确的规定和约定，使合同可操作性强，利于合同的正常履行，有效地防止合同纠纷的发生。乙烯工程指挥部借鉴国际先进经验, 参考了 F I D I C文本格式，完善了设计、勘察、监理、施工 等合同文本，实现了统一化和标准化。4、合同履约管理为了保证合同管理体系的有效运行，工程指挥部制订了承包人履约评价实施细则。通过制订限额设计考核实施细则，对设计单位的限额设计执行情况进行考核，使技术和经济有效结合，实现优化设计，控制投资的目标。通过定期对监理单位和施工单位的合同履约情况进行考核评比，对于排名在前的单位进行表扬，并作为下一个施工项目拟邀请投标单位推荐和评分参考。对于合同履约不好的承包商，提出批评，

10、并要求其采取整改措施，限期改正。使合同不只是仅反映价格，而是真正起到项目管理的作用。综上所述，工程建设项目合同管理体系的建立和执行，需要建立新的项目管理理念，运用新的项目管理思想和方法，使工程建设项目各项工作科学、规范、有序、高效运行，从而实现项目管理目标。篇二：建立工程合同管理体系建立工程合同管理体系作者：李艳峰来源：现代装饰理论 XX年第02期摘要：建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。关键词：合同管理；合同制定；索赔监理工程师对施工现场的管理的“三控三管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控

11、制和进度控制，而“三管” 指的就是安全管理、合同管理及信息管理，而目前，在商品经济的基础合同管理，却没有获得应有的地位。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。在合同制订前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利 与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同 条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对 方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该 通过索赔的方式，维护自己的合法权利。对于任何一份合同，都必须提由明确的质量要求、进度 要求及工程款的支付办法，这就是提由工程的目标。如在工 程承包合同中

12、，一般必须明确提由要求施工达到的质量等级， 如应该达到长城杯的要求；工程进度的目标是在何时完工等； 工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等。在我国的监理工程师考试的教材里，把监理工程师对施 工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指的就 是合同管理与信息管理。现在看来，应该改为“四控两管一 协调”，即增加对安全的控制。而合同管理是质量、进度、 投资与安全控制所必须具备的手段。参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各 方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是 设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系， 从

13、而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。 在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一 切从合同由发，才能保证项目建设的取得成功。作为工程建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何种合同体系。对于大型建设项目来说，面临的建设任务是极其复杂的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满足工程进度的需要；还有施工总承包单位是一个联合体，两家公司在职责上的划分问题，以及众多的施工分包单位和众多的设备、材料供应商。而建设进度的管理是工程成败的关键，我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理的工具是适宜的。P3E/C

14、软件是美国PRIMAVE由司开发的企业级工程进度计划专业软件，它具有企业项目结构分解（EPS） 、组织分解结构（OBS） 、资源分解结构（RBS） 、工作分解结构（WBS） ，特别适合这种复杂的大型项目的管理。它对于质量安全管理，采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4 个与质量/ 安全管理相关的作业分类码。根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业（分项工程），以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。对于建设投资控制，采用的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为准确的管好工程费用，实现工程建设的投资控制目标。笔者认为，大型工程建设应该采用FIDIC 的单价合

15、同。在工程的合同管理中，还应该注意以下的几个问题：1 、工程保函的使用。国外工程施工中，十分注意工程保函的作用。保函是由银行开出的施工单位提供的保证文件。一般在预付工程款的时候，施工单位必须提供与预付金额一致的保函，而随着工程施工的开展，对工程量的结算逐步取代了保函的作用。因为业主在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺，而业主又没有有力的经济上的制裁的话，业主将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做，否则业主将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的损失。2、尽可能采用总包负责制。对于大型工程而言，应力求采用施工总包负责

16、制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给业主带来极大的麻烦。表面上看来，好像是工程投资有所节约，而实际上由于 工作界面划分过多，业主需要协调的问题呈几何级数的增加。常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做。施工中间业主常常发现在计划开始时没有想到的问题，并往往因此而影响了工程的进度，造成施工的返工或工程量的追加。3、 注意施工索赔。工程建设中，业主与施工单位的矛 盾是常有的，业主一般占有先天的有利位置。但如果施工单位的管理能力很强的时候，施工单位常常会因为业主的原因、设计的原因及其他与施工单位无关的原因提出索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现，施工单位没有很高的

17、管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理单位，也必须具备很高的管理水平，才能在索赔面前保持清醒的头脑，做到有利、有理、有节。篇三：工程项目合同管理制度工程项目合同管理制度第一章第一条 为加强合同管理，规范管理程序，根据中 华人民共和国合同法及有关法律、法规的规定，结合公司 的实际情况，特制定本制度。第二条各有关部门必须互相配合，共同努力搞好以“重 合同、守信誉”为核心的合同管理工作，凡违反规定操作而 造成公司损失的，必须追究当事人责任。第三条 本制度适用于一切由本工程位对外签订的各类合同、协议等。第二章合同的签订第四条 签订合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、 等价有偿”的原则。

18、第五条 公司实行总经理负责制，公司总经理在法定代 表人的委托下可以或委托他人签订有关合同。公司内法人单 位对外签订合同，须由法定代表人或其委托人签订；非法人 单位签订合同须公司总经理批准，由各单位行政正职或其委 托人签订。签约人必须对公司和本单位负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权第六条签约人在签订合同之前，必须依法正确履行审 查义务，认真了解对方当事人的情况，包括：对方单位是否 具有法人资格、是否有经营权、是否有履约能力及其资信情 况，对方签约人是否法定代表人或其委托人及其相应代理权 限等。做到既要考虑本方的权益，又要考虑对方的条件和实 际能力，确保所签合同有效、有利。第七条 签订合

19、同，如涉及公司内部其它单位的，应事 先在内部进行协商，统筹兼顾，然后签约。第八条 合同应采用书面形式，紧急情况经集团总经理 临时授权时达成的口头协议，事后应补办书面形式的合同文O第九条 合同当事人权利、义务的规定必须明确，合同 内容必须规范、准确、详实。第十条 签订合同，除合同履行地在我方所在地外，签 约时应力争协议、合同由我方所在地人民法院管辖。总则第三章 合同的审查批准第十一条 合同在正式签订前，必须按相关规定及审 批权限上报，经公司发展部审核，公司总经理审批后，方能 正式签订。第十二条 合同审批权限如下：1、具有法人资格的单位（ 1）在单位经营范围内为从事正常经营活动所签订的一般合同由本

20、单位法定代表人或行政正职审批，并承担相应的法律责任；（ 2） 重要、 大额合同应上报公司，由公司发展部审核，经公司总经理审批。重要合同是指合资、合作经营合同；承包经营合同；对外投资、融资借款合同；重大设备租赁合同（半年以上）；固定资产购买或投资合同；无形资产转让合同；技术引进合同；以及其他对企业经营可能产生较大影响的合同等；大额合同是指涉及金额达到或超过10 万以上的合同；格式化合同文本；其它有必要审批的合同。2、不具有独立法人资格的单位（ 1）除按规定上报公司审核批准的合同之外，各单位的一般性业务往来合同由本单位的行政正职审批，并承担相应的法律责任。（ 2）下列合同由公司总经理审批：合资、合

21、作经营合同；承包经营合同；对外投资、融资借款合同；重大设备租赁合同（半年以上）；固定资产投资合同；无形资产转让合同；技术引进合同；以及其他对企业经营可能产生较大影响的合同等；重要的、大额的且内容较复杂的合同；格式化合同文本；其它有必要审批的合同。3、标的数额巨大，或对公司的教学、科研、生活等方面会造成影响的合同应经公司审核后，上报公司主管机关审批。第十三条劳动合同根据中华人民共和国劳动法及其他相关法规、政策和公司的有关规定执行，原则上应经公司发展部审核。第十四条公司发展部负责组织有关法律专家，对合同进行审核，提出参考意见。审核的权限包括：公司总经理委托审查的合同，各单位要求提供法律帮助的合同；

22、内容复杂、较难掌握的合同。审核的要点包括：合同的合法性、严密性、可行性。第十五条根据法律规定或实际需要，合同还应当呈报学校法规室批准或报有关机构鉴证，或请公证处公证。第十六条合同的审批程序如下：1 、申报。各单位对外签订合同时，应事先填写合同签约申报表，随同合同初稿及有关资料、附件等，一并上报会审，并由公司总经理审查批准。2、审核。对送审的合同，必要时可进行调查研究，或 通知申报单位补报材料，最后作出：可行、不可行或需进一步谈判等审核意见。3、 批准。 会审通过后，总经理在合同审批表批写意见，该表一份及合同初稿留底，另一份连同其他材料发还申报单位，由承办人按审批的意见办理。第四章 合同的履行第

23、十七条合同依法成立，即具有法律约束力。与合同有关的单位、人员都必须本着 “重合同、 守信誉” 的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。第十八条各签约单位应加强对有关合同履行的动态监督，对合同履行过程中的各个环节包括签约、交货、验收到结算及时跟踪、管理。各单位的行政正职及签约人应随时了解、 掌握本单位合同的履行情况，发现问题及时处理。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，应追究有关人员的责任。第十九条合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清，工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续为准。第五章 合同的变更、解除第二十

24、条在合同履行过程中碰到确有不可克服的困难（如遇不可抗力影响）而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内，从维护集团合法权益出发，与对方当事人进行协商。第二十一条 变更、解除合同的手续，应按规定的审批 权限和程序执行。经鉴证的合同，在达成变更、解除协议后，应报原机构备案。经公 证的合同，在达成变更、解除协议后，必须报公证机构重新 公证，才具有法律效力。第二十二条 变更、解除合同，一律必须采用书面形式 （包括当事人双方的信件、函电、电传等），口头形式一律无效。第二十三条 变更、解除合同的协议在未达成或未批准 之前，原合同仍有效，仍应履行。第二十四条因变更、解除合同而使当事人的利益遭受 损失的

25、，除法律允许免负责任的以外， 均应承担相应的责任， 并在变更、解除合同的协议书中明确规定。第六章合同纠纷的处理第二十五条 合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，由签约单位负责处理。签约人对纠纷的处理必须具 体负责到底。涉及集团内部几个单位的，应在内部协调好， 做好配合工作，统一意见，可成立一个由各单位代表组成的 纠纷处理小组，由主签约单位为主负责处理合同纠纷。第二十六条需要法律帮助的合同纠纷，可提请公司发 展部协助解决，有关单位必须主动提供所有相关的证据材料并协助配合。第二十七条提请处理合同纠纷的程序是：1 、承办人填写“合同纠纷处理申报表”（一式二份），根据合同审批权限报批。2、 对各单

26、位上报的有关合同纠纷，发展部可依据情况，提出意见，由集团总经理作出批示意见：负责处理纠纷的单位、人员，处理意见等。3、对经协商仍无法解决或认为有必要通过法律途径解决的合同纠纷，经集团总经理同意，可上报主管校长或校法规室，然后提交仲裁部门或人民法院依法处理。第二十八条对于合同纠纷经双方协商达成一致意见的，应签订书面协议，由双方代表签字并加盖双方公章或合同专 用章。第二十九条对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书，有关主管机关或仲裁机关的调解书、仲裁书， 在正式生效后，各单位应由专人负责该文书执行的跟踪或履行。第三十条对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，承办人应及时向

27、主管负责人汇报。经协商无效者，由集团发展部配合各单位向人民法院申请执行。第三十一条合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关单位，并将有关资料汇总、归档。第七章 合同的管理第三十二条公司对合同实行二级管理、专业归口制度、总经理委托制度、合同专用章制度及基础管理制度。第三十三条公司合同的二级管理具体是：一级：公司由总经理总负责，凡分管副总经理（总经理助理）具体负责分管领域，归口管理部门为发展部。二级：公司下属单位由本单位行政正职负责，归口管理部门为各单位办公室或相关部门。第三十四条各单位负责人及其委托人具体负责各自授权范围的合同签订、履行、监督工作。第三十五条公司发展部在合同管理方面的主要职责是：

28、1、负责管理公司的各类合同；2、负责检查各类合同的合法性、严密性和可行性，实行法律监督；对公司审批或签订的合同负责审核，对公司各单位签订的合同负责监督，提供法律帮助；3、负责对委托人和有关人员进行法律培训、考试、提高其法律素质；4、负责考评公司各单位的合同管理工作，总结交流经验教训，提高合同管理水平；5、配合办理合同的报批、见证、鉴证和公证等事项；6、配合处理合同纠纷；7、参与有关合同的谈判、签约、履行等工作。第三十六条公司各单位合同管理的主要职责是：1、负责管理本单位签订的合同；2、负责审查本单位签订的合同的合法性、严密性和可行性；对须报请集团或有关机关审批、签证或公证的合同，办理申报手续，

29、提出初步意见；3、根据实际情况，制定本单位合同管理的实施细则，采取切实措施，搞好合同管理工作；4、负责处理本单位合同纠纷。篇四：工程合同管理的现状分析三、研究内容篇五：工程项目合同管理措施一、合同管理的主要任务1、合同签订者对招标文件进项分析和合同文本审查，并做出相应的分析报告，对合同的风险性及可以取得的利润做出评估。进行工程合同的策划，如分包合同策划，解决各合同之间的协调问题。并对分包合同进行审查。为工程预算、报价、合同谈判和合同签订提供决策的信息、建议、意见等。对合同修改进行法律方面的审查。配合企业制定报价策略，配合合同谈判。2、合同签订后建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切

30、日常事务性工作有秩序地进行，使工程全部处于控制中，保证合同目标的实现。对合同实施情况进行跟踪，收集合同实施的信息，收集各种工程资料，并做出相应的信息处理，将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离， 对合同履行情况做出诊断，提出合同实施方面的意见、建议，甚至警告。进行合同变更管理主要包括：参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况。落实日常的索赔与反索赔工作。二、加强合同管理的措施1、重视建筑工程项目合同文件的拟定与分析在合同文本的形式上，应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜

31、见。因此，应该尽量使用合同样本建设工程施工合同（示范文本） 。非特殊情况，勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷，维护双方的合法利益。2、建立健全建筑工程项目合同管理制度并善加利用合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、 下达、 交底、 学习、 责任分解、履行跟踪、变更、 中止、 解除、终止等。建设单位要规范本单位的合同管理，就应该 首先就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可 操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。我认为合同 交底

32、制度、责任分解制度、每日工作报送制度及进度款审查 批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合 同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作 组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做由解释和说明, 形成合同交底制度，即合同管理人员将各种合同任务的层层 分解将任务落实到人。而每日工作报送制度要求各职能部门 将本部门的工作情况及未来一周的工作计划保送到合同管 理处，确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做 由正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况不熟 悉而不能将费用索赔的项目及时纳入当月付款要求中的现 状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角 度对进度款进

33、行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟 练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，将各项制度落 实到实处。篇六：工程合同管理制度合同管理制度编制：郑德林审核：余庆华审批： 姚 文编制单位：浙江中企实业有限公司目录总则2二、机构和职责 2三 、 合 同 签订4 四 、 合 同 报批5 五、 合 同 履行6六、合同履行评价和支付7七、合同纠纷的处 理8 八、 附则9合同管理制度一、总则目的为防范市场风险及法律风险，提高企业经济效益，减少 因合同签订、履行及后期服务过程中的不规范行为导致的纠 纷，依据中华人民共和国合同法、建筑法等其它相关法规，结合我公司实际情况，特制定本制度。范围本规定适用于本公司

34、所有的工程合同，包括设计、工程施工、采购、机械设备租赁等合同，劳务分包合同管理制度另行规定。二 、机构和职责本公司工程合同管理实行三级管理各负其责的办法，即项目组负责合同的具体实施；职能部门负责技术支持，后勤保障并监督检查合同实施情况；总经理总体负责的三级管理制度。总经理总经理是工程合同的最高管理者，对合同从获得到履行的全过程进行决策和管理，代表本公司承担合同履行责任、行使合同权利；对公司内各分公司、各部门在合同承揽、履行过程中的职责履行情况进行监督、检查及考核。其主要职责如下：（ 1） 负责审定本公司工程合同管理的相关制度；（ 2）负责确定合同承揽意向，审定重大项目合同文件；（ 3）代表公司

35、与合同签订意向人（ 以下简称意向人） 进行沟通、合同谈判，或授权相关人员与意向人进行沟通、合同谈判；负责合同承揽过程中重大问题的决策，并进行相关协调工作；（ 4）审批合同评审意见；（ 5） 监督检查本公司各职能部门和项目组在合同获得、合同履行过程中的工作质量，并进行评价考核。（ 6）总经理可以授权其他人员承担部分工程合同管理责任。营销部营销部门是本公司工程合同管理的职能机构，在总经理领导下，全面负责合同管理工作中的组织、检查、支持及评价考核等。其主要职责如下：（ 1） 负责组织修订和完善本公司合同管理制度；（ 2）负责组织制订公司投标文件格式文本；（ 3）负责组织项目投标、合同谈判、合同评审以

36、及合同签订的相关工作；（ 4）组织公司有关部门对合同进行评审并出具审查意见；（ 5）组织协调合同的履行，监督、检查各部门和项目组合同履行情况，考核评价履行结果；（ 6）参与合同纠纷的调查处理，组织制订解决方案；（ 6）负责共和合同印章的管理，负责合同的登记和备案工作，建立合同台帐；（ 7）负责合同产值的统计分析和合同结清管理工作；（ 8）负责公司合同文本的归档工作。工程技术部工程技术部是公司技术质量管理的职能部门，是合同的执行和支持部门，负责合同获得和履行过程中的技术支持保障， 监督检查合同服务的技术工程质量责任，主要职责如下：（ 1）参与市场信息分析筛选，从技术方面提出建议；（ 2）参与投标

37、文件和服务合同文件格式文本的制订工作，负责组织制订相关技术、质量部分的内容；（ 3）负责合同获得过程中的技术工作，负责组织编制重要项目的技术标书，负责一般项目技术标书的审定；招标文件中有关技术标准的理解、掌握； （ 4） 负责采购合同、机械设备租赁合同中技术规格、技术条件的制订；（ 5）负责合同履行过程中的技术指导以及技术质量的监督检查；（ 6）负责合同技术成果的审核、出版； （ 7）负责合同技术资料、成果的归档管理。财务部财务部是公司财务管理的职能部门，在合同管理方面负有资金保障、成本核算和收入管理责任，主要职责如下：（ 1）负责为合同的承揽和履行提供资金保障；（ 2）负责合同成本核算；（

38、3）负责合同收入管理，费用统计并督促合同费用的回收。综合管理部综合管理部是公司行政管理职能部门，在合同管理方面负有后勤支持保障责任，主要如下：1）负责合同承揽过程中的后勤保障；2）负责项目组合同履行过程中设施、设备的保障；（ 3） 负责合同现场服务结束后设施、设备的撤场管理。项目组项目组是公司工程合同承揽和履行的主要实施人，主要职责如下：（ 1 ）负责市场信息的收集和筛选；（ 2）负责将项目投标信息提交营销部备案，根据营销部的统一安排，负责或协助营销部进行项目投标联络、标书购买以及标书编制工作；（ 3）根据营销部的统一安排，负责或协助营销部承担投标的相关工作；（ 4）根据营销部的统一安排，负责

39、或协助营销部进行合同商谈及拟定，将负责初步商谈的合同草稿文本提交营销部进行评审；（ 5）根据营销部的统一安排，负责或协助合同签订，并将签订的合同送达有关部门；（ 6）定期汇报合同的履行情况及存在的问题，若有合同变更或补充协议的签订均需及时报告营销部批准；（ 7）负责合同款的催收。三、 合同签订签订准备（ 1）各项目组负责人或信息人员获得项目信息后，首先初步确认其真实性，确认后进行项目跟踪，并由项目组负责人到营销部进行登记备案，营销部接到项目信息后，进行信息分析筛选，并上报分总经理；（ 2）营销部和项目组继续跟踪项目信息，及时掌握项目动态，做好市场调查分析及资信调查工作；（ 3）公司法人代表授权

40、项目组相关人员为项目组合同签订代理人，授权到期后，上报营销部结合项目组合同管理考核情况进行复签。合同评审为保证合同质量，公司所有工程合同签订前均进行评审，合同评审采用会议评审和非会议评审两种方式。对重要合同采用会议评审的方式，由总经理召集项目组和各职能部门集体评审，并做好评审记录；一般合同可以由各职能部门分别审阅，填写评审记录。只有经过评审后，并经总经理批准的合同才能加盖合同专用章。合同评审的内容（ 1）对方的主体资信和履行能力；（ 2）合同内容条款是否符合法律、法规及本公司的有关规章制度；（ 3）合同内容条款是否公平公正；篇七：合同管理体系的建立和执行工程建设项目合同管理体系的建立和执行一、

41、全过程、全方位合同管理理念的建立1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无

42、论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。因此，大庆石化公司乙烯工程指挥部在120 万吨 / 年乙烯改扩建工程中，通过建立以合同管理为核心的项目管理体系，坚持以强化合同管理为突破口，项目管理中贯彻合同管理理念，协调项目各相关方的关系，达到有效实现项目的安全、质量、进度、投资等目标。2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，乙烯工程指挥部强调事前、事中、 事后的 “全过程、 系统性、 动态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合 同谈判、合同评审、合同订立、

43、合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中的各

44、环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质量实施过程管理。3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大控制”都是在合同管理的调整、保护和制约之下进行的。有效的合同管理是确保项目目标（ 安全、质量、投资、工期） 的重要手段，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此乙烯工程指挥部通过合理划分项目管理工作界面，树立项目组是“四大控制目标”责任主体，相关职能部门在专业范围内负责管理、组织和协调，提供技术支持的理念，有效地实现了

45、系统管理理念。项目管理工作界面见下图1：图 1：项目管理工作界面二、合同结构体系的划分和确立合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大。工程项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和可行性研究，无论是项目的方案、范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目建成工程实体是一个渐近的过程，具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且工程的投资大，一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在项目实施阶段，项目合同体系的划分和确立是合同管理的第一个重点。乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后，根据总公司的要求确定了项目合同的结构体系。对于大型生产装置采用了 EPC或E+PC的合同模式

46、，对于公用工程 项目采用了 E+P+C的合同模式，另外还有监理合同、设计勘 察合同、设备及材料采购合同、专利技术合同等合同形式。合同结构体系确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主要内容，同时合同管理工作的优劣也决定着项目的成败。因此， 乙烯工程指挥部建立了 “以业主为主导， 以设计为基础， 以采购为条件，以总承包为主体，以监理为保证”的合同管理机制。合同结构体系图见下图2：图2：合同结构体系图通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项目参予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分包商、供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有一定的风险责任，调动他们对项目管理和控制的积极性和

47、创造性，保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用EPC或E+PC的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和子项分解，采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面划分过多，工作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增加，给管理工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管理缺位，而有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从而影响工程的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实行EPC/PC总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管理，减少了许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源的有效利用和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大程度的确定性，有效地控制建设工程项目风险。三、各项制度的建设保证合同管

48、理体系的有效执行1、加强工程建设项目管理制度的建设为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部各项管理制度，其中合同管理制度是其项目管理制度的关键内容之一。乙烯工程指挥部实行合同归口管理工作，做好合同评审、合同签订、合同授权、合同履行的监督管理。同时制订了必要的项目管理制度和细则，如施工管理、质量管理、HSE管理、进度管理、投资管理等制度和细则作为合同的附件，规范篇八：工程合同管理制度工程合同管理制度为加强水利工程合同管理工作，预防、减少和及时解决合同纠纷，维护合同双方合法权益，提高经济效益，根据中华人民共和国合同法和有关规定，结合我市水利工程建设实际，制定本制度。本制度适用于市水利局组建

49、的项目法人或受项目法人委托与其他经济组织、自然人或相互之间签订的水利工程合同、协议等。一、合同管理职责1、项目法人的主要职责1) 、认真学习、贯彻执行中华人民共和国合同法和有关法律法规，依法保护本局的合法权益。2) 、制定、修订本局合同管理制度、办法，组织实施合同管理工作。3) 、依法签订、变更、解除有关工程合同。4) 、严格审查所签订的合同，重大合同应提交有关方面 会审，防止不完善或不合法的合同出现。5) 、协助合同承办人员依法签订合同，参与重大合同的谈判与签订。6) 、做好合同统计、归档、保管工作。7) 、监督、检查合同签订、履行情况。8) 、宣传合同法和有关法规，培训合同管理人员。9) 、依法处理合同纠纷。10) 、制止有关单位或个人利用合同进行违法活动。2、财务部门的主要职责1) 、加强与项目法人及现场管理机构等的联系，及时通报合同履行中的应收应付情况。2) 、做好与合同有关的应收应付款项的统计、分析，提出处理建议、妥善保管收、付凭证。3) 、配合项目法人做好合同管理工作。二、合同审签管理1 、本局对外签订合同，应由法定代表人或法定代表人授权的代理人进行。未经授权，任何人不得以本局名义对外签订合同。2、