海尔企业战略分析报告

1、海尔集团分析报告工商0911班组长：袁佳组员：陈洪权、张利全、徐长春、顾伟伟段国瑞、邢增莉、林秋萍、赵荧莹谭江兰目录引言2一、公司简介 3二、海尔发展战略 41、名牌战略阶段42、多元化战略阶段43、国际化战略阶段54、全球化品牌战略阶段 5三、外部环境分析 5（一）宏观环境分析（PEST析） 51、政治法律环境因素 52、经济环境因素63、社会文化环境因素 64、科技环境因素6（二）微观环境分析（五力模型分析） 71、行业新加入者的威胁 72、现有竞争者之间的竞争程度 73、替代产品的威胁 84、购买商讨价还价的能力 95、供应商讨价还价的能力 9四、家电行业成长性分析 91、农村市场 92

2、、国际市场 10五、海尔现有业务组合分析（波士顿矩阵） 111、明星业务分析132、现金牛业务分析133、问题业务分析 144、瘦狗业务分析14六、战略建议（IE矩阵）151、公司战略建议162、竞争战略建议163、职能战略建议17七、参考文献19八、小组分工19引言海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过6 万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成大规模的跨国企业集团。我们小组运用所学的企业战略管理知识， 并且同时查阅了大量关于海尔集团的资料和数据，完成了对海尔集团的分析报告。1

3、9 / 20、公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了30 多个制造基地， 8 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司， 全球员工总数超过6万人，海尔集团 2010 年实现全球营业额1357 亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。 2009 年，海尔品牌价值高达812 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续9 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19 个产品被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008 年 3 月，海尔

4、第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌” 。 2008 年 6 月，在福布斯 “全球最具声望大企业600 强”评选中，海尔排名 13 位，是排名最靠前的中国企业。 2008 年 7 月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200 强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008 年海尔入选世界品牌价值实验室编制的中国购买者满意度第一品牌 ，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。 同时， 海尔冰箱、 海尔洗衣机分别以10.4%与

5、 8.4%的全球市场占有率， 在行业中均排名第一。 在智能家居集成、 网络家电、 数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。截止到 2009年上半年， 海尔累计申请专利 9258项， 其中发明专利 2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19 项国际标准的制定，其中 5 项国际标准已经发布实施， 这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可； 海尔主持或参与了 215项国家标准的编制、 修订， 其中 172项已经发布， 并有 8 项获得 了国家标准创新贡献奖；参与制定行业

6、及其它标准441项。海尔是参与国际标准、 国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施 OEC （Overall Every Control and Clear管理模 式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前， 已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛 大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。2011年，海尔实施全球化品牌战略进入第六年。海尔将继续发扬“创造资 源、美

7、誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信 息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点， 通过“虚实网结合的零库存下 的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为 用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！二、海尔发展战略1、名牌战略阶段（1984年一1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2、多元化战略阶段（1992年一1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种 产品），从白色家电进入黑色家电领域，以 吃休克鱼”的方式

8、进行资本运营，以 无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 海尔以上的两大拳头产品面临着极大的挑战，尤其是进入WTO!。最近价格战频 繁发起，导致家电行业的整体利润缩水，于是多元化成为海尔的头等选择。3、国际化战略阶段（1998年一2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服 务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。入世几年来，中国的 经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资 源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为

9、外国品牌的天下； 而以为“走出去”就 风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。4、全球化品牌战略阶段（2006年一至今）特征：为了适应全球经济一体化的形势， 运作全球范围的品牌，从2006年开始， 海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略 创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际 化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家 的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是： 提升 产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、

10、客户、用户都实现双赢利润。从 单一文化转变到多元文化，实现持续发展。三、外部环境分析（一）宏观环境分析（PEST分析） 1、政治法律环境因素我国自改革开放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，并取得了良好的效果，现在社会稳步发展，经济发达，可以说是政治局面稳定。然而中国企 业的政治联盟发展的并不好，大部分行业并没有很好的政治联盟，所以在许多海 外出口的产品会受到许多不利的阻碍。 我国十一五已经过去，现在正处于十二五 的第一年，我国极其重视对科技的发展，因此家电生产的种种科技高新的产品会 受到政策的优惠，面临这种政治环境，对家电行业的发展是很有利的。2、经济环境因素2010年中国GDP第一次

11、超过日本，成为世界第二大经济体，改写了世界经 济体排名榜。近几年，人民币一直保持升值状态，且不说升值到底是利是弊，这 几年中国经济的增长是显而易见的， 在经济快速发展的环境下，家电行业也一样 得到了发展，经济上去了，人民的生活水品也就上去了，对高档品的需求也提升 了，空调，洗衣机，计算机，手机，比原来都好卖许多，但是与此同时，中国也 加入了世贸组织，外国企业进入中国市场的壁垒变小了， 即家电行业将面临更多 的国外企业的竞争。3、社会文化环境因素最近的几十年以来，中国的社会环境的改变相当的大，第一就是人口的剧增， 现在中国的人口已超过十三亿，要解决这么多人的就业问题并不是一件容易的 事，所以这在

12、一定程度上导致了中国的劳动力相对与国外很廉价。同时人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化，出门就是公交车私家车，打电话用手机，洗 衣服用洗衣机，用计算机看新闻等等，生活方式的改变也给家电行业带来了发展 机会。随着社会的不断进步，人们的价值观也在改变，较以前的人，现在的人更 舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了，这导致了家电行业游一些高端产品的销 售。4、科技环境因素随着经济的发展，技术也得到了飞速的发展，如冰箱的无氟化，手机锂电池 的开发，以及信息技术的开发，计算机的普及，现在的技术已经越来越发达了， 而中国家电行业技术相对于国外来说还是有着比较大的差距，所以中国家电行业应该发展科技来面对竞争对

13、手的挑战。（二）微观环境分析（五力模型分析）1、行业新加入者的威胁对于国内家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒， 潜在竞争者进入的风险低。而且国内的家电市场的需求潜力巨大，且资本需求不 高，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。我国家电行业已经有20多年的历史，产业结构日趋完善，具备了一定的规 模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。由于小家电行业进入 门槛低、标准限制少、生产线建设周期短以及高利润等特点，所以受到新进入者 的威胁较大。继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我 国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场

14、的同时，我国家电行业 的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新 进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。2、现有竞争者之间的竞争程度在十大品牌排行榜中，国产品牌占据七席，分别为海尔、美的、格力、海信、 九阳、创维和长虹。其中，海尔以 9%的关注度排名第一，美的以 7.14%的关注 度位列第二，格力排名第三，关注度为 4.36%。国外品牌中，飞利浦表现最佳，以3.99%勺关注度名列第四，松下则以3.34% 的关注度排名第七（如图）。在前十大品牌中，海尔与美的品牌的产品线较为齐全，因此关注度领先优势 较多。而其他品牌都是在某类产品中具有影响力，如格力的空调、

15、海信的电视， 因此各品牌间受关注度相差不大。除了飞利浦和九阳外，其余品牌都是在大家电 细分市场中更具优势。近年来，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对 海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹， 一边 加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。整体而言大家电产品处于成熟期，而小家电是近几年发展最为活跃的领域， 由于受巨额利润诱惑，国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小 家电领域的竞争，因此家电行业整体竞争很激烈。3、替代产品的威胁家电可能的替代产品将是更加人性化、 智能化和信息化的产品，因此，威胁

16、主要来自产品能否满足消费者日益高级化的需求， 以及能否适应世界能源环保要 求。由于目前我国消费者消费水平普遍不高， 产品的更新换代不是很快，而且以 海尔、美的为主的家电厂商在国家产业政策指导下， 产品已经逐渐向世界能源环 保靠拢，因此来自替代品的威胁不大。4、购买商讨价还价的能力在家电行业， 购买商讨价还价的能力很强。 家电领域同质化现象严重， 生产厂家很多，所以同一产品可向许多厂家比价，导致造成价格竞争激烈。总结一下，主要有三点原因： 为吸引客户， 各家电企业竞相降价并给予折扣。 购买者在所购产品在其成本中所占比重越大，商家给予的折扣也越多。 客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进

17、行讨价还价。 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效， 这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准。5、供应商讨价还价的能力供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。 如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本， 采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。对于中国家电业来说， 该行业集中程度较高， 家电产品的销售被国美， 苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商讨价还价的能力还是相当强的。四、家电行业成长性分析我国家电行业的发展趋势分析：1 、农村市场从我国的国情来看， 家电市场虽然发展很快， 但并未真正饱和，

18、 目前出现的只是相对短缺时期的饱和。 目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和 10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为 9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。 预计农民收入年增长率为6%-7%， 农村家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此， 从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。 同时现在 “家电下乡” 政策也是的家电行业有着良好的成长性。目前中国正处于城市化的加速期，预计到 2011 年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000 万

19、至 5000 万的农村居民转化城市人口； 加上自 2008 年经济危机之后，我国一直强调实施的扩大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力， 相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。另外， 西北地区也是家电行业未来的巨大市场。 随着中央 “西部大开发战略”的实施， 这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善， 那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。2、国际市场在世界家电产业中， 由于欧美发达国家的家电生产规模已经开始缩减， 目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。 经过近二十多年的发展， 我国的家电行业现已颇具规模， 基本

20、上具备了国际化运作的条件， 如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机， 加快技术进步步伐， 并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、 熟练工人丰富、 市场空间广阔等竞争优势， 相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业（如海尔、美的等） 还应不失时机地建立海外分厂， 逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换， 以逐步提升我国家电企业在世界家电产业中的地位。由以上分析可以看出， 虽然家电行业结构日趋完善， 整体市场也趋于成熟阶段， 但是根据中怡康统计数据， 家电市场规模在2010 年实现了近10 年来最快增长。全年国内家电市场零

21、售额规模首次突破万亿元大关，高达1.04 亿万元。同时也受政策利好的原因， 家电行业在未来几年内将继续增长。 所以家电行业成长性良好。由下面相关数据表，我们可以看出家电成长性良好：表1:冰箱年度销量情况312月累计销量其中内制其中出口内制占比出口占比2010 年69245096183074%26%同比增长22.6%29.7%6.5%2009 年5.6483,9301.71&70%30%同比增长32.6%50.7%4.0%2008 年4.2602,6081,65361%39%同比增救3.7%5.3%1.1%2007 44/1102,4761.63460%40c同比增长2B.5%35.2%19.6

22、%2006 年3/I971,8311,36757%43%2006-2010年中国冰箱年度销量统计105, 000, 000.00100, 000, 000,0095, 000, 000, 0090; 000, 000. 0085, 000, 000. 0080, 000, 000. 00幅 0001000, 00产量（台）2005-2010年中国彩色电视机产量趋势图10(140)五、海尔现有业务组合分析（波士顿矩阵）作为世界第四大白色家电行业集团， 海尔集团的业务非常的丰富。它涉及家 电，通讯，电脑，家具集成，药业，软件，物流，金融，地产，生物医疗设备等。 其中以家电，通讯，电脑最为突出。下面

23、我们小组以行业增长率和海尔在业务中 所占比率来分析。海尔电视机相对市场份额：数据显示，2010年1-5月全国零售份额排名前十的厂商中海尔排第十，为 5% 海尔洗衣机相对市场份额海尔依然占据行业第一的位置， 1-2 月总销量 223 万台，同比增长27.4%市占率24%。其中内销205 万台，同比增长30.6%，市占率30%。权威机构欧洲透视（EUROMONITOR的调查数据显示：2008年海尔洗衣机全球品牌市场份额排名第二，与第一名仅有0.1%的差距。海尔手机相对市场份额：数据显示 08 年海尔手机相对市场份额为6.8%，因此我们估计2010 年海尔手机相对市场份额应有所下降，在5%左右海尔空

24、调相对市场份额：根据中怡康数据统计， 2010 年国内空调行业销量同比增长23.33%，销售额同比增长24.36%。产品结构进一步升级，高效节能空调比例进一步加大，同时变频空调占比进一步提升，根据中怡康数据统计变频空调零售额同比增长107.67%。海尔空调 2010 年市场占有率为13%。海尔热水器相对市场份额：海尔热水器市场部负责人表示， 与公司今年35%的市场占有率相比，海尔在高端市场的份额明显不足， 随着其高端新品畅想系列的全面上市， 海尔计划实现多倍的高端市场份额增长率，从而彻底改写海外品牌垄断电热水器高端市场的格局。海尔冰箱相对市场份额：分品牌来看2010年 12月海尔、 美的与海信

25、科龙市占率分别为19%， 10%和 10%，占据领先优势。由上述材料我们做出波士顿矩阵为：发展率1、明星业务分析：空调和洗衣机行业对于海尔来说处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市 场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开 发对投资的需要量。空调和洗衣机业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可 以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着空调和洗衣机业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高 速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。海尔如 果没有这些业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业

26、高层管理者的眼 睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的 资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，这两个业务要发展成为现金 牛业务适合于采用增长战略。2、现金牛业务分析：海尔的冰箱产业产生了大量的现金， 但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场 中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势， 因而给企业带来大量现金流。 海尔可以用冰箱业务的收入来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 海尔的冰箱业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额

27、。3、问题业务分析：可以看出电视机和手机行业对于海尔来说带有较大的风险。 这些产品可能利润率很高 ， 但占有的市场份额很小 。 这些都是海尔集团的新业务。 为发展这两个业务，我们认为海尔公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。如果这两个行业符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务则适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。如果不符合企业发展长远目标则适合采用收缩战略。4、瘦狗业务分析：热

28、水器业务对于海尔来说既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。冰箱业务要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。我们认为海尔的热水器业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。六、战略建议（IE矩阵）Q4S 40%1024. 2014203. 70%5 O2. 13%中克3.C弱IE矩阵业务名称营业收入营业利润（万元）毛利率（万元）占主营业务收入比例（）1.家用空调401829.7298186.4024.4324.202.商用空调61480.2318546.7930.173.703.电冰箱803

29、714.34255464.4131.7948.404.电冰柜148883.3339497.9026.538.975.小家电36235.955473.4215.102.186.其他产品182939.5517736.729.7011.02根据海尔IE矩阵以上分析，我们要对海尔的产品业务进行分析：冰箱：现在冰箱行业主要由海尔、新飞、西门子、美的、容声等企业占领，由于它们都是是由多元化发展进入冰箱行业， 有巨大的竞争力， 所以必须采取比较强烈的竞争战略。洗衣机：海尔作为洗衣机行业的老大， 对该市场具有巨大的领导作用， 同时三星、 美的、西门子、小天鹅、LG三星、松下等大型企业也经营洗衣机业务，这对海尔

30、是不小的压力， 这个时候海尔不能到处树敌， 应采取分化瓦解， 实行均衡拉拢或者兼并收购等战略，巩固其市场老大的地位，减少比较有威胁的竞争对手。空调：目前，空调行业主要由格力、美的、海尔、海信、春兰等企业占据，海尔相对格力、美的还有很多不足，但却仍旧很有实力；这时候，海尔应该一方面防止格力、 美的等的打压， 而针对海信和春兰也应进行分化瓦解， 采取企业战略联盟，联合美的或者格力各个击破，最终朝着行业第一的目标前进。战略建议：1 、公司战略建议：总体战略， 常常被称为主体战略或企业战略， 为企业的战略行动引领基本的方向。 它们是保证长期组织目标的实现而进行协作和持续努力的基础。 为此， 我们建议海

31、尔应该选择公司战略是以主要发展原有的业务， 以探索式发展多元化业务的稳定型战略。2、竞争战略建议：根据我们 IE 矩阵所分析的结果，我们可以看出海尔出现一些问题，结合它自身的特点，我们建议海尔选择竞争战略为：成本领先、差异化、集中化相结合的战略。 海尔企业可以学习戴尔， 通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本， 同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、 差异化的产品和服务， 并专注于某几个行业， 来实现成本领先、 差异化和集中化战略的融合。 成本领先海尔过度多元化扩张， 已让它的财务承受了重大的压力， 盲目扩大产品线及业务领域，使其成本很昂贵，分散的投资使得每个新行业只

32、是享有了平均收益，同时也出现了负利润。 所以我们建议海尔应该退出目前仍在 “痛苦的边缘” 挣扎（如医药、餐饮、手机等）的产业领域。 差异化对于一般商品来说， 差异总是存在的， 只是大小强弱而已。 而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性” ，即在产品功能、质量、服务、营销等方面， 本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。 我们建议海尔的差异化营销应该着重于产品差异化、市场差异化、形象差异化这三大方面。 集中化海尔有三种产品在世界市场占有率居行业前三位，即冰箱、洗衣机和空调。作为海尔核心产品， 在给公司带来巨大利润的同时， 奠定了其世界行业地位。 但通过PES吩析和IE矩阵分析可以看

33、出，市场是不断变化的，人们对于环保、节能、 智能化的白色家电的需求越来越明显； 主要竞争对手也正在用其核心技术占据海尔市场份额的同时越来越强大。 因此， 我们建议海尔须投入其大部分的资源在这三项核心产品上，强化它们在行业上的竞争力。通过产品创新、技术改进、差异化个性化发展和不断完善的质量继续做大做强。3、职能战略建议：供应链战略海尔应积极地同供应商建立良好的工作关系， 同时双方还要就生产效率、 提高质量、 新品开发进行频繁的接触。 海尔要让供应商了解业务需求包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。通过这些方式， 让海尔和供应商紧密相连， 使供应商能够快速和有效地交付需要的材料， 从而减低因为沟通问题而产生的不必要的成本， 从而在供应商中得到特惠待遇价格、折扣、资源等以降低成本。营销战略产品多元化战略：多元化战略按发展程度的不同可分为三类： 同心圆式多元化、 水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品：电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。 以此为基础， 发展相关多元化， 对相关产品进行扩展延伸。“吃休克鱼”先行战略：海尔企业文化建设应以人为本， 注重人的自我设计， 使它有一个 “职业生涯设计” ，海尔集团每一名职工都可以参与竞争， 每达到一个标准， 就可升格。 以自身的设计为中心， 以此形成了独特的企