非人力资源经理的人力资源管理(廊坊-学员版)

1、内部教程注意保密非人力资源经理人力资源管理非人力资源经理人力资源管理资深资深HR管理咨询顾问管理咨询顾问PTT国际认证高级讲师国际认证高级讲师张国良张国良Page2第一部分：第一部分：人才是人才是“梦之队梦之队”成功关键成功关键 -对人力资源管理的认知对人力资源管理的认知第二部分：第二部分：“梦之队梦之队”用人之道用人之道 -对企业人力资源管理的整体了解对企业人力资源管理的整体了解第三部分：第三部分：合作合作为为“梦之队梦之队”成功成功之本之本 -直线经理应如何运作及配合人力资源部门直线经理应如何运作及配合人力资源部门第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能核心技能 -直线经理

2、必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧目目 录录Page3 一兰州牛肉拉面馆，老板与拉面大师傅的合作出现一兰州牛肉拉面馆，老板与拉面大师傅的合作出现“危危机机”：老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅提成：老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅提成5 5角钱。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，吸引回头角钱。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，吸引回头客，拉面师傅抽的钱也多。客，拉面师傅抽的钱也多。 多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把给

3、拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。成本控制住就可以。 不料拉面师傅在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。不料拉面师傅在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急着急。 最后，拉面馆老板在很无奈的把拉面师傅辞掉，自己亲最后，拉面馆老板在很无奈的把拉面师傅辞掉，自己亲自做起了拉面。自做起了拉面。【问题】如果您是拉面馆的老板您将如何解决？【问题】如果您是拉面馆的老板您将如何解决？3Page4 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异

4、的产品与服务员 工 生 产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链4Page5员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式愿不愿干愿不愿干（意愿）（意愿）会不会干会不会干（能力）（能力）可不可干可不可干（环境）（环境）5Page6能力能力（会不会）（会不会）思维模式思维模式（愿不愿）（愿不愿）治理方式治理方式（可不可）（可不可）结果结果Page7Page8组织能力组织能力 治理方式治理方式组织架构设计组织架构设计流程设计流程设计工作分析（职责）工作分析（职责）授权体系授权体系人事配置人事配置 思维模式

5、思维模式薪酬设计薪酬设计绩效考核绩效考核生涯规划生涯规划激励（经济与非经济）激励（经济与非经济）企业文化企业文化 员工能力员工能力招聘体系招聘体系培训体系培训体系Page9 “萝卜萝卜”：人；：人； “萝卜萝卜”的大小的大小： 人人的岗位胜任能力；的岗位胜任能力；从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变Page10Page11Page12第一部分：第一部分：人才是人才是“梦之队梦之队”成功关键成功关键 -对人力资源管理的认知对人力资源管理的认知第二部分：第二部分：“梦之队梦之队”用人之道用人之道 -对企业人力资源管理的整体了解对企业人力资源管理的整体

6、了解第三部分：第三部分：合作为合作为梦之队梦之队成功之本成功之本 -直线经理应如何运作及配合人力资源部门直线经理应如何运作及配合人力资源部门第四部分第四部分建立建立梦之队梦之队的核心技能的核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧目目 录录Page13牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统A-牵引机制企业的文化与价值观体系 、职位说明书任职资格标准 KPI指标体系培训开发体系C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的

7、职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)Page14十大十大发展发展趋势趋势人才竞争日益人才竞争日益激烈化激烈化人力资源管理人力资源管理战略化战略化人力资源经理人力资源经理职业化职业化组织结构设计组织结构设计多变化多变化培训开发课程培训开发课程战略化战略化员工企业发展员工企业发展同步化同步化工作衡量标准工作衡量标准效率化效率化薪酬激励计划薪酬激励计划长期化长期化核心竞争能力核心竞争能力知识化知识化企业文化管理企业文化管理价值化价值化Page15 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管

8、理部门的一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。事情。 公司公司在在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。限制。 员工的态度对组织的绩效有重要的影响，员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而而直线部门经理直线部门经理是是组织雇员关系的主导者。组织雇员关系的主导者。 有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们配合与参与。Page16第一部分：第一部分：人才是人才是“梦之队梦之队”成功关键成功关键 -对人力资源管理的认知对人力资源管理的认知第二部分：第二部分：“梦之队梦之队”用

9、人之道用人之道 -对企业人力资源管理的整体了解对企业人力资源管理的整体了解第三部分：第三部分：合作为合作为梦之队梦之队成功之本成功之本 -直线经理应如何运作及配合人力资源部门直线经理应如何运作及配合人力资源部门第四部分第四部分建立建立梦之队梦之队的核心技能的核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧目目 录录Page1717人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位

10、：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。策和制度执行的监督者。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任

11、高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管

12、理、跨团队跨职能的合习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作作Page18 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值Q12TM管理需要评测，评测为了管理管理需要评测，评测为了管理Page19A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我

13、绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可

14、能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 案例研讨Page20大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：

15、“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1） A与C分别要承担多少责任（共100）？2） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？Page21 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩效

16、考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖励比惩罚更重要第五节：奖励比惩罚更重要员工激励技巧员工激励技巧 第六节：第六节：技能比知识更重要技能比知识更重要员工培训与辅导员工培训与辅导第七节：关第七节：关怀比指责更有效怀比指责更有效员工关系管理员工关系管理目目 录录Page22岗位的定义：岗位（岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。工通过岗位与组织结构挂钩。岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义：职位（职位

17、的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。u 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。u 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。Page23ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职职

18、位位对应1-多个岗位- JOB -对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员- Position -对应职位 活动（活动（activityactivity）-任务（任务（tasktask）-职责（职责（dutyduty）-职位（职位（jobjob）-岗位（岗位（positionposition）组织架构图Page24 职位分析又称工作分析，它是指职位分析又称工作分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和行的一系列的工作信息

19、收集、分析和综合的过程。综合的过程。Page25薪酬管理薪酬管理任务任务/目标确定目标确定年度发展计划年度发展计划绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略职位评估职位评估工作分析工作分析组织设计与变革组织设计与变革人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略人员培训和配置人员培训和配置Page26u 基本信息基本信息工作描述工作描述工作规范工作规范职位说明书职位说明书u 采用三段论：采用三段论：根据根据xxxxxx，组织，组织/ /实施实施/ /制定制定xxxxxx（通过（通过xxxxxx行为行为/ /动作），保证动作），保证xxxxxx（达成（达成xxxxxx目标）。

20、目标）。Page27职责描述句式规范一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。例如：职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： 动动词词 宾宾语语 目目的的描描述述 收集 财务数据 审核各部门提出的预算费用需求 执行 财务预算模型分析 支持公司下年度财务规划 统计 客户数据 向公司管理层汇报老客

21、户流失率 清洁 机房设备 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 驾驶 员工班车 在工作日接送员工上下班 检测和修理 报损的机器设备 每天，或根据需要 Page28职责描述的典型错误职责描述的典型错误X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作典型错误一典型错误一X 管理MIS系统X 管理内部银行的运作.X 管理人事配置工作X 领导公司的企业文化建设工作X 领导组织的薪酬与福利管理工作X 领导公司的对外宣传工作典型错误二典型错误二典型错误三典型错误三X 无条件完成领导交办的其他工作典型错误四典型错误四Page29 职责条目确定 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职

22、责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。 Page30权限从纵向归为决定权、建议权和知情权。权限从纵向归为决定权、建议权和知情权。v 人事权限：人事权限： 分为人员使用、考核、薪酬分配、职务处理四类分为人员使用、考核、薪酬分配、职务处理四类v 财务权限：财务权限： 分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的

23、采购）和为支持业分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等） 与财务支出有关与财务支出有关 是决定权（审批）是决定权（审批）v 业务权限：业务权限：行使本职工作所必需具备的权利资源行使本职工作所必需具备的权利资源Page311 1、学历、专业及证书、学历、专业及证书 学历资格要求 专业资格要求 职业资格要求2 2、工作经验、工作经验 与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等） 工作的年限3 3、知识与技能、知识与技能 要胜任本职位应掌握的知识 要胜任本职位应具备的技能4

24、 4、品质潜质（个性或行为）、品质潜质（个性或行为） 对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：Page32 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩

25、效考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖励比惩罚更重要第五节：奖励比惩罚更重要员工激励技巧员工激励技巧 第六节：第六节：技能比知识更重要技能比知识更重要员工培训与辅导员工培训与辅导第七节：关第七节：关怀比指责更有效怀比指责更有效员工关系管理员工关系管理目目 录录Page33 选最优秀的人选最优秀的人 选最想得到这份工作的人选最想得到这份工作的人 选薪水要求最低的人选薪水要求最低的人 选最老实听话的人选最老实听话的人 选最没有野心的人选最没有野心的人 选最漂亮的人选最漂亮的人 选最熟悉的人选最熟悉的人Page34 反正有试用期、不行再换反正

26、有试用期、不行再换 先选个人，培训后看行不行先选个人，培训后看行不行 第一次就选对人：第一次就选对人：降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低招聘费用、提高生产率减少培训成本、降低员工流失率降低员工流失率与其招一只火鸡再去教它爬树，为什么不直接招一只松鼠呢？Page35步骤1、识别工作空缺步骤2、确定如何弥补空缺不雇佣新人招聘应急核心临时/租用/承包内部/外部步骤3：拟定招聘计划步骤4：辨认目标整体步骤5：会见候选人l加班l工作重新设计l防止跳槽Page36招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人怎么留住优秀的人人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核

27、是关键；Page37岗位任职岗位任职资格分析资格分析素质评估素质评估确定人员的能力素质水平确定岗位对能力素质的需求人岗匹配选择选择比比努力努力更重要！更重要！牛爬树Page38投入过程产出高学历结果多经验结果高技能结果适合素质结果过程过程过程过程合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能Page3939 麦克利兰麦克利兰(David C. (David C. McClelland 1917McClelland 19171998)1998)，美国社会心理学家，美国社会

28、心理学家，19731973年提出年提出“冰山模型冰山模型(Iceberg model)(Iceberg model) 把人的能力分为把人的能力分为“表层特表层特征征”与与“深层特征深层特征”。表层特征深层特征Page40Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性

29、 判断力 系统思考 学习能力Page41客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力 外在行为内在动机Page421 1、结构化面试结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息设计好的问题和有关细节逐一

30、发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。，便于分析比较，提高面试效率。2 2、非结构化面试：非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3 3、行为描述面试：行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的问题，询问

31、应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4 4、全面结构化面试全面结构化面试( (Comprehensive Structured Interviews)Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。种模拟的环境中

32、应聘者如何表现（情景模拟技术）。Page43某老板的面试行为面试法 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺 Page442.听3.观 4.评1.问望闻切问Page45理论性问题、引导型问题和行为性问题比较才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 协作能力 你将如何对付难缠的雇员 你善于化解矛盾吗 告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员 销售能力 你认为你能卖出商品的原因是什么 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗 谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的 解决问题

33、能力 你将如何处理生产中出现的问题 你能排除机器设备的故障吗 请 你 说 说 你 最 近 遇 到 的 一 个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的 安全意识 你感到工作中的安全问题有多重要 听起来你是个小心谨慎的员工，是吗 请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么 应变能力 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想 一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧 请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？ Page46STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：

34、情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果Page47 应聘者的面部表情传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作 情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥Page48 招数招数1 1：不提及自身及姓名：不提及自身及姓名招数招数2 2：反复问说谎者同一个

35、问题：反复问说谎者同一个问题招数招数3 3：说谎时眼睛会向右上方看：说谎时眼睛会向右上方看 招数招数4 4：说谎者从不忘记：说谎者从不忘记 招数招数5 5：声量和声调突变：声量和声调突变 招数招数6 6：真假笑说明一切：真假笑说明一切 招数招数7 7：真实表情闪现时间极短：真实表情闪现时间极短招数招数8 8：说谎时鼻子会变大：说谎时鼻子会变大 招数招数9 9：撒谎的人老爱触摸自己：撒谎的人老爱触摸自己 Page49首因效应首因效应近因效应近因效应晕轮效应晕轮效应像我效应像我效应盲点效应盲点效应认知偏差认知偏差情绪效应情绪效应Page50 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能

36、核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖励比惩罚更重要第五节：奖励比惩罚更重要员工激励技巧员工激励技巧 第六节：第六节：技能比知识更重要技能比知识更重要员工培训与辅导员工培训与辅导第七节：

37、关第七节：关怀比指责更有效怀比指责更有效员工关系管理员工关系管理目目 录录Page51这个车队我怎么管？Page521200元/月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故驾驶员的产出（KPI）：案例1、公里数2、准点率3、每百公里油耗4、交通事故损失金额5、汽车保养状况Page53绩效考核是最好的管理手段！我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核Page54指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分点评Page55Page56绩效分数不是绩效

38、分数不是 出来的，出来的，而是而是 出来的！出来的！Page57各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景企业年度主计划各部门的月计划被考核人的日清表月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标策略分析年度策略研讨会年终总结会周例会日清管理被考核人的月计划策略分析策略分析Page58绩效考核绩效考核= =绩效管理绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题绩效管理能

39、解决企业的所有问题Page59您的企业“三笑”了吗？Page601.中式管理；中式管理；2.没有过程的结果是没有过程的结果是 ；3.没有结果的过程是没有结果的过程是 ；4.既有结果的要求，又有过程控制，才是既有结果的要求，又有过程控制，才是 。偶然枉然必然 Page61（ ）Page62公司总经理各部门部长/经理员 工人力资源部/企管部绩效管理的全面组织及推动者领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展部门经理是绩效管理的第一直接责任人；目标制定者过程管控者员工能力辅导者绩效考核者绩效改善方案制定者绩效管理制度、流程制定者绩效管理推行具体组织者绩效管理推行技能辅导者绩效管理推行监控者绩效管理方

40、案改善者员工为绩效的主人、直接责任人；计划执行者绩效完成者绩效被考核者绩效改善方案执行者Page631、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善Page64KCIKPI绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分）关键能力素质指标（KCI）采用360度测评上级打分权重占50

41、%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%GS过程性/阶段性工作目标（GS） （按评分标准打分）Page65 通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达

42、成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率Page66 GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工作目标工作目标 GSGS的定义的定义: :指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，常工作，是对工作职责范围内的，是对工作职责范围内的一些相对一些相对.长期性长期性过程性过程性辅助性辅助性难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。的关键工作任务完成情况的考核方法。Page67Page68Page69目标形式目标形式指标式目指标式目标标计划式目计划式目标标销

43、售收入1亿元销售部5月20日前完成“六一促销卖场”的布置，达到通知附件所要求的标准Page70GS来源一来源一: 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二来源二:项目任务：对部门有重大意义的或。Page71计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。用合适的方法，做合适的事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。完成一项擦掉一项。计划看板序号序号具体工作具体工作完成时间完成时间具体要求具体要求负责人负责人完成情况完成情况1 12 2Page72最

44、终绩最终绩效分效分J10595J10585J9570J85J70绩效等级绩效等级ABCDE季（月）季（月）度度绩效系数绩效系数1.31.110.90.7年度年度绩效系数绩效系数1.51.210.80.5年度年度调薪政策调薪政策2级级1级级0-1级级-2级级奖励性奖励性福利福利东南亚东南亚5天游天游国内国内4天游天游无无无无无无Page73 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选

45、择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖励比惩罚更重要第五节：奖励比惩罚更重要员工激励技巧员工激励技巧 第六节：第六节：技能比知识更重要技能比知识更重要员工培训与辅导员工培训与辅导第七节：关第七节：关怀比指责更有效怀比指责更有效员工关系管理员工关系管理目目 录录Page741 1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？2 2、如果把员工比喻为、如果把员工比喻

46、为“庄稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于报酬报酬？4 4、高工资是否能换来、高工资是否能换来高激情高激情？Page75 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。 韦恩韦恩卡肖卡肖Page76 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。种。 经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等

47、， 非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。好的工作气氛等。 我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，也叫薪酬。也叫薪酬。Page77 通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员工对他们的所得更满意工对他们的所得更满意。 埃迪史密斯 亚利桑那州斯科茨代工资管理服务公司总裁 薪酬满意度：你可以使所有员工在某些时候满意，或薪酬满意度：你可以使所有员工在

48、某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。程度。Page78薪酬体系薪酬体系 工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利社会保险社会保险福利福利工资奖金其他福利其他福利工龄补助工龄补助Page79误区一：头痛医头、脚痛医脚误区一：头痛医头、脚痛医脚（只看局部，不看整体）（只看局部，不看整体）；误区二：一叶障目，不见泰山误区二：一叶障目，不见泰山（不看现金，不看其他）；（不看现金，不看其他）；

49、误区三：激励近视眼误区三：激励近视眼（只有短期激励，没有长期激励）；（只有短期激励，没有长期激励）；误区四：只讲公平，不讲竞争误区四：只讲公平，不讲竞争（缺乏市场竞争力）。（缺乏市场竞争力）。Page80CompensationCompensation薪酬个人技能个人技能技能差距技能(知识、技巧、态度） 经营策略组织设计责任分配职位职位/ /岗位岗位远 见使 命目 标绩效绩效/ /表现表现岗位描述Page81l更强调外部竞争和内部公平l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l宽带结构l强调总体薪酬概念长期激励奖金福利基本工资传统现状未来占全部薪酬比例Page82 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之

50、队”的的核心技能核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖励比惩罚更重要第五节：奖励比惩罚更重要员工激励技巧员工激励技巧 第六节：第六节：技能比知识更重要技能比知识更重要员工培训与辅导员工培

51、训与辅导第七节：关第七节：关怀比指责更有效怀比指责更有效员工关系管理员工关系管理目目 录录Page83n人性论人性论n需要层次理论需要层次理论nERGERG成长理论成长理论n双因子理论双因子理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论 Page84Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论- X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱

52、乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力Page85共同利益VS个人利益马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）薪水、福利、良好的工作环境薪水、福利、良好的工作环境安全设备、劳动保护、安全设备、劳动保护、医疗保险、退休福利医疗保险、退休福利正式和非正式群体、社交活动、正式和非正式群体、社交活动、联谊会、娱乐活动联谊会、娱乐活动工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励工作头衔和职位，社会荣誉、各种奖励挑战性的工作、发展机会、上

53、升的空间挑战性的工作、发展机会、上升的空间Page86由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要的需要可归结为生存需要( (existence)existence)、关系需要关系需要( (relation)relation)和成长需要和成长需要( (growth)growth)三种。三种。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth对实践指导意义？Page87传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意满意不满意Page88Maslow Maslow 马斯洛

54、马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格双因素理论 1959 Page89M = VEM Motivation激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。VValue效价、价值、重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E

55、Expectation期望值、期望概率、可能性。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。Page90 公平理论主要研究报酬分配的公平性对人们积极性的影响。由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年提出。 我的贡献我的报酬 我的贡献我的报酬 我的贡献我的报酬 别人的贡献别人的报酬 别人的贡献别人的报酬 别人的贡献别人的报酬 公平 不公平，报酬过剩 不公平，报酬不足对实践指导意义？激励的三要素？Page91 是由美国哈佛大学心理学家是由美国哈佛大学心理学家斯金纳斯金纳提出的。提出的。 基本内容：基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，认为无论是人

56、还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。时，这种行为就会减弱或消失。l四种方式四种方式： 正强化正强化( (积极强化积极强化) )； 惩罚惩罚( (消极强化消极强化) )； 负强化：事前的规避；防止性强化；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴杀鸡儆猴”。 自然消退：忽视，不强化，冷处理。自然消退：忽视，不强化，冷处理。对实践指导意义？Page92 第四第四部分：部分：建立建立“梦之队梦之队”的的核心技能核心技能 -直线经理必备的人力资源管理专业知识与技直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧巧 第一节：职责比职务更重要第一节：职责比职务更重要职位分析与职位说明职位分析与职位说明书书编写编写 第二节：选择比努力更重要第二节：选择比努力更重要招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选 第三节：结果比能力更重要第三节：结果比能力更重要目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第四节：贡献比第四节：贡献比资历资历更重要更重要激励性薪酬设计激励性薪酬设计 第五节：奖