沃尔玛-供应链分析报告

1、实用文档和爪j *为f也20122013学年第一学期课程名称：供应链管理 任课教师: 题 目：企业供应链管理分析以沃尔玛为研究组员: 年级: 专业：项目管理提交日期：2012年12月30日评语:成绩评卷人:摘要：近年来，随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起，有关零售 商竞争优势的研究已成为热点问题。供应链管理对零售商尤其是大型跨国零售商 的竞争优势给予了极大关注，并得出了诸多有价值的结论。本文将对沃尔玛公司 中的供应链的想法进行研究，并发掘供应链管理的战略性方法对沃尔玛公司经营 的影响，以及供应链管理对顾客关系管理的影响等。关键字：沃尔玛、供应链管理、顾客满意战略、低成本、信息化、无

2、缝物流目录一、顾客满意战略分析 -3 -（一）客户价值的构成 -3 -（二）顾客服务战略 13二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析 16（一）沃尔玛核心竞争力 16（二）沃尔玛自营与第三方物流 21（三）沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式 22三、订单执行过程：对物流基础设施的管理 23（一）采购管理 23（二）生产管理 25（三）物流管理 26四、供应链战略成本管理 29（一）进货成本控制 30（二）库存成本管理 32（三）配送系统的管理 35（四）运输管理控制成本 36（五）先进的经营管理理念降低销售的成本 37（六）其他费用成本的控制 39五、新产品开发过程：对创新思维体系的管理 40（一）

3、产品创新 40（二）包装创新 40（三）商品营销 41（四）员工参与 42六、环境扫描与全球供应链设计 42（一）沃尔玛竞争环境分析 42（二）SWO析 45（三）沃尔玛选址分析 46七、总结 49参考文献 49、顾客满意战略分析（一）客户价值的构成1 .成本沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内 pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此 可见一斑。所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的 价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都

4、要比其他零售商低。 在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的 某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或 一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互 进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结 构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反, 低价也有高价值，低价也有高的服务质量。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销

5、售额的 基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为， 而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依 托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想 尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一 方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的 价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算， 降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专 家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛是怎样实现其“天天平价，始终如一”的承诺

6、的呢？其具体措施可归 纳为：(1)采购沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。(2)采取仓储式经营沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的 商业繁华地带。(3)与供应商采取合作态度通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存 货情况，及时安排生产和运输。(4)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的 电脑都与总部相连，一般分店发出的订单 2428小时之间就可以收到配发中心 送来的商品。(5)严格控制管理费用沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1% ,公司整个

7、管理费为销售额的2%,而行业平均水平为5%。(6)减少广告费用沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将 省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。2 .质量沃尔玛即使是全球500强，但在2011年10月9日沃尔玛在渝共有 13家 门店，包括10家沃尔玛分店和 3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝 10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益 73万余元，严重欺骗了消费者。同时， 沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款， 食品标签含有虚假内容的违法行为。但在沃尔玛的公司体系中却建有

8、完善的产品验货标准、产品采购标准 及产品检验标准。1 .产品验货标准(1)质量评估体系A.工厂质量体系评B. QSA-质量体系审核C. FIT一工厂联检小组评估(鞋部)D. FCCA工厂产能审核(家私类)E. GSCP消费类商品通用标准(高风险商品，如化妆品)(2)验货安排供应商应至少提前十四天提供申请预约以下会议或验货A.中期检验：安排于成品数量完成约为订单量的10%寸B.为实验室测试抽取样品(目前仅针对美国/加拿大的新款产品)。C.末期检验：安排于1009产完毕而包装数量至少完成 90%寸。(3)验货申请通过电邮方式将申请提交给相关质检办公室(4)重验申请如需重验，一旦改进措施确定，供应商

9、/工厂应即时提交重验申请。实用文档2.厂品检验标准(1)鞋产前/部件测试流程所有的新款，现有款 式每年1X(2)鞋产前/部件测试流程(3)场内测试流程(4)仓库测试(POCO流程实用文档3 .递送(1)沃尔玛的配送系统沃尔玛高速运转的物流配送是维持“天天平价”的保障。沃尔玛要实现“天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。沃尔玛对其物流配送系统非常得意，前任总裁 大卫格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别 人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量 和低成本的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任 CEOM来自于物流部门，由此可见，物

10、 流和配送在公司中的重要性。大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有 力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各 自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导 型的供应链。零售业主导型的供应链管理可以简化为如下图所示：沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理(2)沃尔玛的运输系统为了满足美国国内3仪旧多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近 3万个 大型集装箱挂车，55(X

11、)辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总.达到 77.5亿箱，总行程6.5亿公里。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货， 平均只要两天就可 以补到货。同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球 4(XX) 个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，可以合理安排运最和路程，最大限度的发挥运输潜力，避免了浪费。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心， 分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2整个公司销售商品 85%J这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%

12、勺商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%勺物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不 仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。(3)沃尔玛的信息系统PQg效嘉典后电蒯J零恁藤店SUPPORTj映四街配销中心铲而期命而和财务旧NANC/N舟遵裾支持供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在 沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换

13、系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系 统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商 及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令， 真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、 运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步， 配送中心与供应商运转一致。4 .柔性沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是

14、在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品 前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔 玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有 UPg 的货品代码。商场当中所有的产 品都要有一个统一的产品代码叫 UPC弋码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码， 这是非常重要的。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进 行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛

15、对自身的"商业零售企业"身份的超越。这种超越来自两个方面(1)沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直 接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期， 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈 合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。(2)沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商， 并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生 产厂商传递到

16、消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那 里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与 到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不 是简单地充当二传手或者电话话筒。5.创新沃尔玛于1992年推出Great Value食品杂货系列，其时有350种商品。该系列的 开发是为了支持其时刚刚起步的超级中心分业务。值得注意的是，Great Value的推出实际上仿效了山姆的American Choice, American Choice是沃尔玛在公司创始人山 姆沃顿指示下，于1991年推出的高档食品杂货系列，该系列产

17、品上有他的签名。新 鲜来自种植地是将Great Value所有意大利产品维系在一起的形象，包括面食、橄榄 油、红酒醋、橄榄、面食沙司和香醋。沃尔玛的 Great Value品牌不仅成为美国食品 杂货市场最畅销品牌，而且成为第一个真正在全球商店都能购买得到的品牌，包括阿根 廷、巴西、加拿大、中国、德国、墨西哥和韩国。来自阿肯色州本顿维尔的沃尔玛，其 名声的树立也许是来自于在大众市场销售全国性品牌。但是，今天，它已经成为商店品 牌零售的偶像。它已经开发出一个复杂的商店品牌组合，品种详尽，而且有的销售还盖过了全国性 品牌。例如，Ol' Roy狗食全美销量为其所在品类榜首。据波士顿咨询集团资料

18、， Great Value是美国食品杂货市场最畅销品牌，销售额超 50亿美元.（二）顾客服务战略1）顾客就是老板沃尔玛多年坚持的一个信条是：顾客就是老板。创始人山姆沃尔顿说：我们一直 遵循了以下经营理念：“我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以 炒公司任何人的就鱼，上至董事长，下至普通员工。”事实上，在任何行业，顾客就是 上帝。而忠诚的顾客是保证销售稳定增长的关键，完美的服务是创造销售奇迹的关键因 素。在沃尔玛发展过程中，山姆一直强调：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即 顾客至上。怎样才能满足顾客需求并让顾客满意呢 ？一方面是必须有足够多的品种，一 流的商品质量，低廉的价格

19、，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时 间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。软件与硬件密不可分，相辅相成。山姆十分注重软件的培育，并且力求在自己的店中做得更好。当你走进任何一家沃 尔玛商店，店里都张贴着醒目的标语：“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”顾 客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。这 在其他商店几乎是不可能的。2 .顾客永远第一顾客服务是沃尔玛企业文化的基石。 沃尔玛文化中的一个亮点是欢呼（喊口号）。这 在许多单位不能坚持下来，或半途而废，或根本不想学，但沃尔玛能使欢呼始终如一的 坚持下来。全球有8种语言的沃尔玛欢呼，如

20、果你走进全球任意一家沃尔玛会员店，就 有机会体验一种语言的欢呼。会员店全年（每天）都营业，经理选择在人来车往的商店 门前召集团队会议，实施欢呼，这也是在公众场合向顾客表明沃尔玛的服务承诺。欢呼 结束时，往往会问“谁是第一位” ？成员齐声高呼“顾客永远第一 ！”沃尔玛网站转述了 山姆对欢呼的描述：“我认为，正因为我们努力工作，所以在公司，我们不应该整天拉 长着脸一一我们喜欢愉快地工作，这是一种类似边工作边吹口哨的哲学。因此，我 们不仅工作愉快，而且工作更加出色。我们追求快乐，我们努力工作，我们时刻牢记服 务的对象顾客。”3 .顾客永远是对的沃尔玛多年坚持的一个信条是：“顾客永远是对的”。山姆要求

21、沃尔玛每一个新老员 工永远要严格遵守这条规则，用这条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记： 第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。这个信条并不是山姆发明的， 是山姆从全球最大奶制品商店斯图列奥纳德的客户服务准则中学来的。在沃尔顿学院 培训中，这句名言已经教给了所有的受训人员，他已成为沃尔玛过硬的商品保证和顾客 服务理念的基础。如何保证顾客满意度呢？沃尔玛每天都在强化服务文化，强化服务标准，始终坚持 把服务作为首要任务，并把服务当作每位员工的责任。沃尔玛坚信，大多数顾客是公正 的，所以，沃尔玛坚持圆满解决投诉，经过培训，员工会问顾客：“为了解决问题，您希望我们做些什么？然后授

22、权员工处理投诉。他们采用“将心比心”的原则来满足顾客。 4.超越顾客的期望有人问山姆，沃尔玛成功有什么秘诀？山姆总是这样说：“这得益干我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。”沃尔玛把超出顾客期望作为一个理念提出，实际上，它 也是沃尔玛活力的源泉，这个理念人人都可以学，但方法、技巧却难以复制。山姆提出这个理念，是在实践中形成的，但也借鉴了他人的经验。山姆对待顾客非 常谨慎，宁可承诺低调、回报丰厚，决不夸夸其谈、兑现甚少。山姆曾经研究过爱德华戴 明（全面质量运动的领袖）的理论，戴明曾向日本人传授如何持续改进及提高企业竞争 力的方法和手段。山姆亲自到日本，在那里他向戴明学到了许多有关顾客服务的宝贵经

23、 验。后来，日本商界对山姆和他超出顾客期望的信念很感兴趣，在此基础上又提出一个新理念，即“预见他人需求的能力”，这是为顾客服务理念的进一步深化。5 .天天平价，始终如一山姆沃尔顿在富甲美国：沃尔玛创始人自传中说：折扣价格（商店打折销售）是我们吸取的非常简单的教训，比如说，我买一件商品花了80美分，我发现我把他标价1美元或1.2美元的区别是，售价1美元时，我可以售出数量多3倍的产品，因为我 售出的产品多3倍，我赚取的利润要大得多。这听起来很简单，但这是折扣销售的实质。 通过降低价格，可以大幅度提高销售量，直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的 禾I润。用零售业的行话来说，你把商品的标价降低，但

24、你赚得会更多，因为销量增加了如果大家都打折销售沃尔玛怎么办？山姆提出：沃尔玛天天平价，始终如一。这样,许多商店就做不到了。沃尔玛天天平价的含义是：因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽 可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受到的。这不是在打折，而是一种你每天 都能享受到的优惠价格。我们要让你的钱更禁花。美国时代周刊一位记者在询问顾客为什么总是到沃尔玛购物时，顾客答案几乎全与 省钱有关。在星期一或星期三打折促销，固然诱人，可是远不及每天24小时都提供低廉价格的商品更有吸引力。山姆在生意场中悟出了一个诀窍：不论哪一天到沃尔玛百货 购物、结账，顾客都会感到沃尔玛与他人不同。天天平价，吸

25、引力很大，但必须有其他方面的配套措施。主要是让利销售和特价商品。当然还有，产品品质必须有一定水准，种类必须齐全，供应必须保持充足。更重要的是: 让顾客在沃尔玛购物感到愉快！沃尔玛让利销售的含义是：只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步 降价。当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店 里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。沃尔玛特惠商品的含义是：当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购 买到超值的商品。这种商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者他是一种限时 抢购的产品，也有可能是一种即将售完的货品，所以我们以超低价来销售。6 .真

26、诚热心的顾客服务真诚、热心，好像是口号，但沃尔玛把口号变为行动。沃尔玛为顾客提供优质的服 务，方式灵活多样。他们着眼于基本细节，比如地面干净、标牌清晰、洗手间干净整洁、 迎宾人员、提供购物推车、存货充裕、对顾客微笑致意、引领顾客至所需商品处。对商品和服务，他们采用“由外至内”的方式，先发现顾客的需求，然后走出商店满足顾客 的需求。采购人员经常回商店拜访店员和顾客，发现顾客的潜在需求，以决定采购何种 商品来最大限度地满足这些需求。这种对顾客服务的高度重视态度正是铸就沃尔玛辉煌 成就的基石。二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析(一)沃尔玛核心竞争力沃尔玛从建店伊始经过五十余年的发展，已经成为美国最大的

27、私人雇主和世界上最 大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在 长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其 核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1 .天天平价一一低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨， 也正是 沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳 定的保持商品低价价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争力的培 育，其前提就是要从各个环节降低成本：(1)控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方

28、面，沃尔玛采取了以下降低成本的 做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名 度商品，如可口可乐、佳能相机等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合 同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是 和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为 供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间 了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低， 沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利顾客。(2)控制物流成本物流控制成本是衡

29、量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成 果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯和最 大的运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。(3)降低运营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室内， 看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰物。沃尔玛明文规定，职员因 公外出时，需两人住一间汽车旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和 降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋

30、划策，并不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告 费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体员工自上而下都要为削 减成本而努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛 的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不 断培育低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。2 .顾客至上一一优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下 去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司的第一 位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在

31、顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映 在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选 供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供 价格低廉的商品。沃尔玛的顾客哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工被循 循告诫：你不是在为主管或经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个 “老板“一一那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求员 工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品钱，而不仅是给顾客 指一指方位；主动与顾客热情打招呼，询问他们是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商

32、 品的性能优点，特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销 活动。如社区慈善捐赠，娱乐表演，季节商品酬宾，竞技比赛，幸运抽奖，店内特色娱 乐，特色商品展览和推介等，吸引广大顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的 调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息及时更新商品组合，组织采购，改进商品陈 列摆放，营造舒适的购物环境。使顾客在沃尔玛不但买到逞心如意的商品，而且得到全方位的购物享受。公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任 何理由，甚至于没有收据，沃尔玛都无条件手里退货。高品质服务意味着顾

33、客永远是对 的。沃尔玛宁可要回一件不满意商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良品质服务，使沃尔玛赢得了 顾客的信任，从而带来了巨大回报。3 .高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了 竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个,为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的 85%由这些配送中心供应。 沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资

34、料输入采购系统、自动 补货系统等。如下图所示。商品采购资料输入采购系统生成订单配送中心补货系统运送商品顾客商场及会员店沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫 星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其 供货系统的另一个无可比拟的优势。 进货从仓库到任何一家商店的时间不超过 48小时, 相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。 快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了 存贮空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里

35、长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。(1)物流管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调， 必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数 据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手

36、段的高度信 息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店 铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系 统和数据中心，直接从POSm到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商 品 的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等 等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅 沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了 极大的优势。这套系统 的应用，使配送中心、供应商

37、及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小 时内便可完成“填妥订单一一各分店订单汇总一一送出订单”的整个流程，大大提高了 营业的高效性和准确性。全球 4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查 问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么 货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥 运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与 旧M合作，建立全球采购和物流控 制的互联网统一标准 平台。这意味着 Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和 便宜的互联网网络技术

38、Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的 支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。(2)神奇的配送中心沃尔玛的巨大成功，与其卓越的物流管理思想及实践密切相关。一家属于传统产 业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有 的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫 ？格拉斯这样总结：”配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以 3

39、20公里 为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。 配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。 沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛 的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业， 进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货, 至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔 玛提高了流通速度，降低了作业成本。

40、围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。企业 物流成本占整个销售额的比例一般都达 10流右，有些食品行业甚至达到 20%£者30% 而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的 2%是其竞争对手同比成本的50%沃尔玛始终如 一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。(3)信息技术成核心竞争力现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而， 是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与 伦比的竞争力？答案是物流信息技术。20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表

41、，加快了运 作速度；1983年，沃尔玛采用了 POSL,销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信 息的同步共享；1985年建立了 EDI,即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息 全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR快速反应机制，快速拉动市场需求。 凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添 翼，得到了长足的发展。沃尔玛在全球第一个实现集团内部 24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个 物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店 里购物，然后通过POSM打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应

42、商 的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很 多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为 现代物流企业核心竞争力的典范。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使 其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成 消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从 “薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从

43、内部缩减成本， 在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力 资源之后的企业第三利润源。(二)沃尔玛自营与第三方物流1.第三方物流国内连锁零售企业在追求规模经营、向各种业态全面扩张的同时，面临着严重的缺货损失。一项调查报告显示：国内零售商的缺货率在10流右，每年因商品缺货造成的损失为830亿元。连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应，48%勺人会购买替代品，15%勺人不再购买，31%勺顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的 转店率为37%(1)出现第三方物流因素A.零售商和供应商缺乏协作和信任。特别是在促销和退货方面，使得零售商的促销计划得不到供应

44、商的全力配合，也给营运造成困难； 供应商不及时通知零售商变更商品的包装和条码，导致收货延误和一 品多码；双方没有很好地就销量预测进行协调。B.运营和采购之间的沟通不畅。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销 路不佳的商品长期滞留在货架上，同时却有可能没有更多的货架摆放畅销产品；数据管 理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据不准确，门店 经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心。C.供应商的物流和配送订单交付服务质量不高。这主要表现在，总部/配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，系统 无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息

45、系统功能不足，影响了收货和上架作业； 在采购合同中没有注明物流配送的服务标准；对供应商缺乏监督，信息也不能及时向采 购部门反馈，影响了送货的及时率和配送的准确性；没有采用标准统一的物流设备。 D.零售商配送中心的运营能力尚不成熟。在订单管理方面，总部对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批 量；物流商不愿意承担零担配送，造成商品缺货；凭经验订货，导致少订、漏订、晚订 和非最优批量订货；售商订货周期和供应商发货周期不合。在商品配送方面，高峰期间 车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低；缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间 排队等候；分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营低效率。E.后仓

46、管理和门店内部物流管理不善零售商对后仓和货架设计的失误使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程 上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存 数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门 店员工不关心商品在架率。从以上分析可以看出，直接因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁 零售业没有完善的现代物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了 “瓶颈”，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。（三）沃尔玛自营与外包物流之间的混合模式沃尔玛目前在美国市场推行的自营车队直接去供应商处提货的做法，考虑到国内公 路货运

47、市场的不规范和高度分散性，在相当长的时间内应该不会在国内推行。沃尔玛中国目前的物流模式既不是全自营，也不是全外包，而是一种混合模式。对 于日杂百货类商品，由沃尔玛自营的配送中心负责配送，而对于生鲜类商品大部分由供 应商直送门店，同时也开始经配送中心再配送门店的尝试，目前这类配送中心是外包给 3P1（第三方物流）运作。沃尔玛的供应链战略是“低成本和快速响应”，因此在物流配送 体系的建设上也是服从于这一战略目标。当冷链物流货量的规模还没达到一定量级时， 外包给第三方物流运作不失为一个好的选择。3PL担当了沃尔玛配送中心的职能，成本可控，甚至不乏有利润空间。同时，由于集中配送也提高了门店收货的效率。

48、而随着国内冷链市场的高速增长随之带来的生鲜货量的增加，也不排除沃尔玛中国 自建冷链物流体系的可能性。举例说明，沃尔玛在1996年刚刚进入中国市场时，由于对国内市场不熟悉，分店少，配送量小，自己运营配送中心不划算，所以将配送业务外包给飞驰公司，使用沃尔玛的系统。但是到了 2000年沃尔玛的扩张加快，配送量激增, 配送中心的规模效益已凸现。所以趁着配送中心迁址扩建之际就将飞驰的员工悉数收入 旗下，这就是沃尔玛强大的整合能力。至于沃尔玛目前在美国市场推行的自营车队直接去供应商处提货的做法，考虑到国 内公路货运市场的不规范和高度分散性，在相当长的时间内应该不会在国内推行。三、订单执行过程：对物流基础设

49、施的管理（一）采购管理1.沃尔玛门店采购流程:生产供应商直接采购订单发送采购管理中心电脑信息管理中心直接受大卖场、山姆会员店、社区店2.沃尔玛全球采购流程:3.采购部的结构如下图所示:4.商品采购哲学(1) 一站式购物。沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的地方。 那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。商品采购重点：寻找最畅销的商品。采购员采购商品时必须寻找那些他所在部门的商品中最好、最 畅销的产品；寻找新颖、有创意，令人心动的商品。采购员要与供应商合作，寻找具有创意、令 人心动的商品放到店里来，造成一种令人高兴，开心和动心的效果。寻找能创造价值的商品。要积极去

50、寻找、去发现高质量的商品。而这些商品必须提 供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。只有这样顾客才会信任我们 沃尔玛的创史人老沃尔顿说过，高素质的人能够造就优秀的商人，因此要积极寻找 高素质的人去培养他们，使他们成为好的商人，而好的商人才能够把好的商品采购到店 里来。沃尔玛公司经营哲学和政策之一就是寻找高素质的人才，给他们提供机会、培养 他们，使他们将好的商品采购到商店里来，为公司创造利润。(二)生产管理沃尔玛供应链图状结构1.拉动式的供应链模式(1)沃尔玛经过长期的实践和完善，于 20世纪90年代就已建立起从供应商到配送 中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于

51、它有较为科学合 理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多个配送中心，这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。具运作流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置 存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标 签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传 送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统一 般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、 供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中

52、的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库 存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可 见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对 需求作出反应。(2)沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决 定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划 和进行订货；而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科 学、合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应 链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相 一致

53、的。(3)信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量 的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在 沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个 发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信 系统上就已经投资了 7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描 器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量

54、手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间， 更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌 握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换 系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网， 向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时 精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换， 成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令， 真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、 运

55、输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中 心保持同步，配送中心与供应商保持同步。(三)物流管理1 .沃尔玛的现代物流技术 (1)产销联盟和供应链的构筑20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战 略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展.最终取 得了令人惊叹的骄绩。宝洁公司与沃尔玛公司之间的产销联盟的一个重大积极作用是彻 底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，引进了单环节的直接交易形式.使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征 的经营和物流管理系统，使产销

56、都能对应市场的变化做出及时响应.其结果是有效遏制 了滞销品的产生。从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式.为其全面控 制流通成本，塑造新的竞争优势打下了基础。产销联盟具有明显的两重性.一是借助于 产销之间的合作.通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架.建立起一对一 的长期合作关系：二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。(2)交叉作业技术沃尔玛不仅改变了竞争逻辑.对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变.即 引进了单环节的直接交易形式.从而为压低价格提供了更大的空间：而且沃尔玛还打破 了传统零售行业的存销方式.实行“过站式”物流管理，即统一订货.统一分配.统一 运送。当时沃尔玛在它的配送中心应用了交叉作业技术.供货商将货物运到配送中心之 后.配送中心根据每个分店的需求量.对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格 标签和统一产品条形码早已经在供货商那里贴好.货物在配送中心的一侧作业完毕之 后.被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几 千米长.货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一 个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间.这种类似网络零售商“零库存”的做法，使 沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前.沃尔玛 85%以上的商品都是由公