三步解码KPI课件微培训期

1、培训讲师：王化丰培训讲师：王化丰二0一四年四月二十日 微培训第十二期微培训第十二期核心：核心：绩效指标绩效指标二个保障二个保障: :一个前提一个前提: :三个关键角色三个关键角色: :一把手：推动一把手：推动部门负责人：主体部门负责人：主体人力资源部：专业人力资源部：专业绩效管理体系绩效管理体系配套管理体系配套管理体系绩效观念转变绩效观念转变1 1个前提；个前提；2 2个保障；个保障；3 3个关键。核心是绩效指标个关键。核心是绩效指标WhatWhat考什么考什么WhoWho谁来考谁来考WhomWhom考核谁考核谁考核主体考核主体考核方法、流程考核方法、流程考核周期考核周期考核对象考核对象考核维

2、度、指标考核维度、指标WhenWhen何时考何时考HowHow怎么考怎么考考什么考什么考核内容：业绩、能力、态度考核内容：业绩、能力、态度业绩能力考核内容7080%20%30%态度有关有关MBOMBO，KPI,BSCKPI,BSClMBO：目标管理，Management By ObjectiveslKPI：关键绩效指标，Key Performance indicatorlBSC：平衡计分卡， Balanced ScorecardKPI的三个层次的三个层次公司级公司级KPI部门级部门级KPI岗位级岗位级KPI纵纵分分级级横横 分类分类立体网立体网络体系络体系财务 客户 管理 成长三步解码三步解码

3、KPIKPI一、制定公司战略二、梳理、诠释战略三、解释关键成功因素并赋值分解关键成功因素二、确定关键绩效指标并定义二、指标规划（权重）三、指标规划（考核细则）一、分解关键成功因素第一步第二步第三步制定战略寻根指标分解溯枝指标规划添叶一、指标规划（周期）第一步：制定战略第一步：制定战略一、制定公司发展战略一、制定公司发展战略l使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”l愿景是对公司未来发展目标的定义。如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”l核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，某公

4、司的核心价值观是：诚信、责任、感恩l发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述。如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”10战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置以终为始制定企业发展战略，应根据不同的战略层次和战略内容制定企业发展战略，应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划加以分别考虑和规划集团战略：“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略：公司应该如何发展和管理某项业务产品/服务竞争战略：“针对某个目标市场分区公司应该如何操作功能性战略：“各个功能性资源应如何分配和使用？”战略制定及

5、战略研讨会战略制定及战略研讨会l战略制定工具SWOT（优劣势分析）GAP（潜力差距分析）l战略研讨会董事会下达次年战略目标；经营班子组织完成战略重点领域及各项目标；各部门准备以前年度、未来市场等数据；召开研讨会，通过平衡计分卡，达成战略共识；层层分解目标，达成共识，并签订目标责任书；制定公司战略制定公司战略（举例）（举例）l简介：简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2011年重新制定了战略。l企业使命、愿景、价值观：企业使命、愿景、价值观：略l战略方向：战略方向：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌；l战略目标：战略目标

6、：5年（20122016年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元；l经营目标：经营目标：2012年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目第一名；制定公司战略制定公司战略（举例）（举例）l业务战略业务战略1.产品战略：做批量高端精装修2.区域战略：三年内聚焦西南市场3.客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家l职能战略职能战略1.研发：组建自己的设计团队2.生产：打造优秀施工管理团队；打造优秀施工团队3.财务：拓展投融资渠道，为上市做准备4.人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教

7、育培训二、诠释战略二、诠释战略l平衡计分卡BSC战略落地工具、诠释战略工具战略落地工具战略落地工具/诠释战略工具诠释战略工具BSC平衡计分卡平衡计分卡客户方面客户方面为了实现财务目标，我们应该在顾客方面如何表现内部管理运营方面内部管理运营方面为了满足客户需求，我们必须在哪些方面进行管理和提升学习和成长学习和成长为了实现愿景和管理提升，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面财务方面为实现愿景，我们应当有什么财务表现愿景和战略愿景和战略财务方面财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。财务指标可以划分为

8、四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理方面内部管理方面学习与成长学习与成长方面方面客户方面客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客

9、户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理方面内部管理方面学习与成长学习与成长方面方面内部管理内部管理平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部管理流程内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理方面内部管理方面学习与成长学习与成长方面方面学习与成长学习与成长平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的

10、技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部管理方面内部管理方面学习与成长学习与成长方面方面平衡计分卡四个方面之间的驱动关系平衡计分卡四个方面之间的驱动关系因因企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部管理内部管理客户客户果果行动行动结果结果平衡计分卡的管理思想平衡计分卡的管理思想战略高度战略高度把握全局把握全局n即从企业战略出发，

11、着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理有机联系有机联系相互驱动相互驱动n即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理重轻相宜重轻相宜均衡发展均衡发展n即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾以人为本以人为本关注员工关注员工n即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点练习：绘制战略地图（简要）练习：绘制战略地图（简要）财务类财务类客户类客户类内部内部管理类管理类

12、学习学习成长类成长类提高利润率加强产品质量控制加强技术工人技术培训提升客户满意度降低成本加大成本核算力度引入核算软件梳理、诠释战略梳理、诠释战略（案例）（案例）l根据各业务口提出的重点战略举措，公司高层和项目经理经过讨论，拟定了某装饰公司2012年度战略地图，明确了在财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的关键成功因素。l财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度的关键成功因素分别有4个、3个、8个和4个，整个战略地图共19个关键成功因素，这19个关键成功因素是驱动的关系、因果的关系，以此实现2012年的经营目标。l古话说“七十而从心所欲，不逾矩”企业要达到“从心所欲”的境界达到战略目标，

13、就必须“不逾矩”战略地图就是企业不能逾越的“矩”，就是全体员工的作战地图，大家必须沿着这个路径一起努力才能实现既定的战略目标。举例：某装饰公司举例：某装饰公司20122012年的战略地图年的战略地图财务：客户：员工发展：内部运营：利润保证营业收入增加提升资金周转速度控制成本费用提升客户满意度维持三家优质大客户每个项目保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺标准提升售后服务卓越施工质量全面品牌管理项目成本核算集中采购控制成本整合优质供应商阳光人力金字塔项目落地技工人才批量培养开发项目ERP提高企业文化认同三、解释关键成功因素并赋值三、解释关键成功因素并赋值 战略地图中的关键成功因素是宏大

14、的、粗线条的举措和方向性的策略，要达到企业的经营目标，必须用具体的年度计划及措施对其进行解释并赋值，从而实现年度计划对关键策略的有效支撑。 某装饰公司对关键成功因素的解释赋值某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）（案例）序号序号关键成功因素关键成功因素关键成功因素具体目标及措施关键成功因素具体目标及措施1 1利润保证利润保证税前净利润税前净利润32003200万元万元2 2营业收入增加营业收入增加比比20102010年增长年增长4040以上，达以上，达4 4亿元亿元3 3提升资金周转速度提升资金周转速度适当降低项目毛利率，以提高中标率适当降低项目毛利率，以提高中标率4 4控制成本费用控制成

15、本费用严格对预算之行进行过程控制严格对预算之行进行过程控制5 5提升客户满意度提升客户满意度改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达9090以上以上6 6维持三家优质大客户维持三家优质大客户万科：整体高端精装房总量万科：整体高端精装房总量2525；龙湖、招商地龙湖、招商地产各中一个精装房标段；产各中一个精装房标段；三家合计总产值三家合计总产值2 2亿元亿元7 7每个项目保证获甲方每个项目保证获甲方第一名第一名质量和服务超过质量和服务超过20201010年的水平年的水平8 8企业资质升为一级企业资质升为一级6 6月份前完成资质升级月份前完成资质

16、升级9 9开创行业设计工艺标开创行业设计工艺标准准成立成立“设计事业部设计事业部”（第一季度）；（第一季度）；实现设计业实现设计业务突破务突破( (第二季度）；第二季度）；成立精装房研发小组（第二、成立精装房研发小组（第二、三季度）；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度三季度）；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度）某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）1010卓越施工质量卓越施工质量打造优秀施工管理团队（上半年达打造优秀施工管理团队（上半年达8080人，下半年达人，下半年达100100人）人）1111项目成本核算项目成本核算略略1212集中采购控

17、制成本集中采购控制成本成立建材公司，与采购部对接，集中采购成立建材公司，与采购部对接，集中采购1313整合优质供应商整合优质供应商战略合作至少战略合作至少2020家供应商家供应商1414提升售后服务提升售后服务加强售后服务各工种的配置力度加强售后服务各工种的配置力度1515全面品牌管理全面品牌管理项目实地考察：房交会类似等推广活动，业主开发体项目实地考察：房交会类似等推广活动，业主开发体验日验日1616阳光人力金字塔项阳光人力金字塔项目落地目落地全面落实人力金字塔的三大系统全面落实人力金字塔的三大系统1717技工人才批量培养技工人才批量培养从招生、培训、就业三方面细化，新增从招生、培训、就业三

18、方面细化，新增300300名技工人名技工人才才1818开发项目开发项目ERPERP对项目进行对项目进行ERPERP管理，管理，6 6月份启动月份启动1919提升企业文化认同提升企业文化认同结合阳光人力金字塔项目结合阳光人力金字塔项目赋予解释及目标值第二步：指标分解第二步：指标分解一、分解关键成功因素一、分解关键成功因素l对关键成功因素进行解释、赋值只是企业层面的整体战术，如果不在组织架构里层层传递，战略地图将毫无意义。因此，需要将关键成功因素分解落实到高管和相关部门。l“任务分工矩阵”将这些关键成功因素分解到相关的高管或部门，横向排列公司的相关部门，纵向排列关键成功因素；举例：某装饰公司任务分

19、工矩阵举例：某装饰公司任务分工矩阵序号关键成功因素总经理业务拓展部工程管理部设计部材料供应部售后服务部财务部综合部1利润保证2营业收入增加3提升资金周转速度4控制成本费用5提升客户满意度6维持三家优质大客户7每个项目保证或甲方第一名8企业资质升为一级9开创行业设计工艺标准10卓越施工质量11项目成本核算12集中采购控制成本13整合优质供应商14提升售后服务15全面品牌管理16阳光金字塔项目落地17技工人才批量培养18开发项目ERP19提升企业文化认同表示此项关键任务由对应部门牵头并负责；表示此项关键任务由对应的相关部门协助完成l这样一来，每个关键任务由谁来负责、由谁协作配合就有了明确的分工。序

20、号关键成功因素总经理业务拓展部工程管理部设计部材料供应部售后服务部财务部综合部1利润保证8企业资质升为一级11项目成本核算15全面品牌管理19提升企业文化认同举例：总经理二、确定关键绩效指标并定义二、确定关键绩效指标并定义l这些关键成功因素被分解到部门之后，还需要进行细化，找到驱动这些关键成功因素的关键绩效指标；关键成功因素分解关键绩效指标kpi战略重点分解指标分解工具：逻辑树指标分解工具：逻辑树/ /价值树价值树为何使用逻辑树为何使用逻辑树 1. 将问题分成几个部分，使 ： 问题可被细分为可被解决的小问题问题可被细分为可被解决的小问题不同部分可有轻重缓急之分不同部分可有轻重缓急之分将解决问题

21、的责任分配到每个人将解决问题的责任分配到每个人 2. 保证解决问题的完整性保证解决问题的完整性 解解 决决 小小 问问 题题 即即 可可 解解 决决 整整 个个 大大 问问 题题 所有小问题相互不重复并又包括解决大问所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）题的方方面面（没有重复，没有遗漏） 3. 使公司各层共同了解解决问题的框架使公司各层共同了解解决问题的框架 小 议 题 1 1小 议 题2议题/假设1议题/假设2议题/假设3陈述问题 小 议 题3小 议 题4小 议 题5小 议 题6逻辑树逻辑树 练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类练习：利用价值树模

22、型，提取公司关键业绩指标：财务类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量

23、标准化达标率差错品率质量部门质量部门练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类练习：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门HR部门培训满意度培训覆盖面HR部门HR部门举例：某装饰公司总经理举例：某装饰公司总经理20122012年关键绩效指标年关键绩效指标序号序号关键成功因素关键成功因素关键绩效指标名称关键绩效指标名称1 1利润保证利润保证税前净利润税前净利润2 2营业收入增加营业收入增加三家优质大客户三家优质大客户2 2亿元亿元其它客户：其它客

24、户：2 2亿元亿元3 34 4维持三家优质大客户维持三家优质大客户战略宣讲次数战略宣讲次数5 5客户拜访频率客户拜访频率6 6企业资质升为一级企业资质升为一级资质升级完成时间资质升级完成时间7 7项目成本核算项目成本核算项目成本核算完成率项目成本核算完成率8 8成本控制节约率成本控制节约率9 9全面品牌管理全面品牌管理综合排名综合排名1010提升企业文化认同提升企业文化认同员工满意度员工满意度1111员工主动离职率员工主动离职率说明：说明：l对关键成功因素进行分解，层层分解至部门，以及每个岗位，这样就提炼出公司所有的指标。l当指标经过层层分解，最后得到的某些指标如果与岗位职责指标相同或重叠，则

25、应该划为关键绩效指标的范围，这样有助于对员工的业绩进行评价。l当然，在绩效管理还不成熟的企业，关键绩效指标可依只分解到部门层面，待高管和部门经理熟练运用这一方法并取得效果后，再往员工层面推行。这是因为，绩效管理承担的主体是高管和部门层面，他们承担着战略的关键成功任务。部门部门KPI岗位职责岗位职责部门职能部门职能个人个人KPI分解分解工作任务工作任务制定员工个人制定员工个人KPIKPI时，可以从下面几个维度分析时，可以从下面几个维度分析指标检查原则指标检查原则lKPI基于公司的整体战略而设定 lKPI必须是具体的(Specific)，明确告诉员工完成哪些工作，以保证其明确的牵引性lKPI必须是

26、可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量标准lKPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性lKPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系lKPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求 l符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉类别指标名称符合 战略？具体？ 可衡量？可达成？ 相关？时间？处理结果财务客户内部流程学习成长指标检查工具指标检查工具第三步：指标规划第三步：指标规划一、关键绩效指标考核规划一、关键绩效指标考核规划考核周期考核周期l我们获得

27、了公司的关键绩效指标，但这些指标不可能在同一时间全部做完。因此需要对需要对指标进行整年考核规划，各种指标分别放在哪个季度合适，以此合理安排指标的达成；l怎么对指标进行考核规划呢？我们一般采取经验法，根据指标的重要性来确定该指标在年度内考核的优先顺序；举例：某装饰公司总经理举例：某装饰公司总经理20122012年度指标考核规划表年度指标考核规划表序号序号关键成功因素关键成功因素指标名称指标名称一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度年度年度1 1利润保证利润保证税前净利润税前净利润2 2营业收入增加营业收入增加三家优质大客户三家优质大客户2 2亿元亿元3 3其它：其它：2 2亿元亿元4

28、4维持三家优质大维持三家优质大客户客户战略宣讲战略宣讲5 5拜访频率拜访频率6 6企业资质升为一企业资质升为一级级资质升级完成时资质升级完成时间间7 7项目成本核算项目成本核算项目成本核算完项目成本核算完成率成率8 8成本控制节约率成本控制节约率9 9全面品牌管理全面品牌管理综合排名综合排名1010提升企业文化认提升企业文化认同同员工满意度员工满意度1111员工主动离职率员工主动离职率序号序号关键成关键成功因素功因素关键绩关键绩效指标效指标名称名称一季一季度度二季度二季度三季三季度度四季四季度度年度年度周期周期数据来数据来源源1 1利润保利润保证证税前净税前净利润利润600600万万80080

29、0万万10001000万万800800万万32003200万万元元季度季度财务部财务部2 2营业收营业收入增加入增加三家优三家优质大客质大客户户2 2亿元亿元40004000万万60006000万万60006000万万80008000万万2 2亿元亿元季度季度财务部财务部3 3其他：其他：2 2亿元亿元40004000万万60006000万万60006000万万80008000万万2 2亿元亿元季度季度财务部财务部4 4维持三维持三家优质家优质大客户大客户战略宣战略宣讲讲5 5次次5 5次次季度季度客户客户5 5拜访频拜访频率率100%100%100%100%季度季度客户客户6 6企业资企业资

30、质升为质升为一级一级资质升资质升级完成级完成时间时间7 7月月1 1日日季度季度综合部综合部案例：某装饰公司总经理案例：某装饰公司总经理20122012年度关键绩效指标目标分解表年度关键绩效指标目标分解表二、绩效指标规划二、绩效指标规划权重权重设置权重原则：1、一般5%-30%2、5的整数倍。3、一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。权重确定方法权重确定方法491、经验法2、按重要性排序法（投票法）3、对偶比较法4、三维确定法5、倍数加权法6、权值因子判断法7、层次分析法确定指标权重方法确定指标权重方法投票法投票法l一是投票法。公司级

31、指标梳理到位以后，召集绩效小组成员对指标权重进行投票，为了更加关注关键绩效指标，规定每个指标的权重不小于5%，所有指标权重之和必须是100%l票数统计过程中为了使指标的权重更加合理，建议对投票人分配不同的权重，加权平均后得到每个指标的权重分值l二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不周而造成的偏差，可以采用本方法。l方法：将行因子与列因子进行比较，相对非常重要的赋予4分，相对比较重要的赋予3分，同样重要的赋予2分，相对次要的赋予1分，相对很次要的赋予0分。最后再对评分值加权平均得到权重，如下表指标1指标2指标3评分值指标1437指标2022指标3123确定指标权重确定指标权重权值因子权

32、值因子序号序号关键成关键成功因素功因素关键绩关键绩效指标效指标名称名称权重权重一一季季度度二季度二季度三季三季度度四季四季度度年度年度周期周期数据来数据来源源1 1利润保利润保证证税前净税前净利润利润30%30%600600万万800800万万10001000万万800800万万32003200万万元元季度季度财务部财务部2 2营业收营业收入增加入增加三家优三家优质大客质大客户户2 2亿元亿元20%20%4004000 0万万60006000万万60006000万万80008000万万2 2亿元亿元季度季度财务部财务部3 3其他：其他：2 2亿元亿元10%10%4004000 0万万60006

33、000万万60006000万万80008000万万2 2亿元亿元季度季度财务部财务部4 4维持三维持三家优质家优质大客户大客户战略宣战略宣讲讲5%5%5 5次次5 5次次季度季度客户客户5 5拜访频拜访频率率5%5%100%100%100%100%季度季度客户客户6 6企业资企业资质升为质升为一级一级资质升资质升级完成级完成时间时间5%5%7 7月月1 1日日季度季度综合部综合部案例：某装饰公司总经理案例：某装饰公司总经理20122012年度关键绩效指标目标分解表年度关键绩效指标目标分解表三、关键绩效指标考核规划三、关键绩效指标考核规划考核标准细则考核标准细则l对关键绩效指标赋予目标值并分解到各个季度l目标值的确定一般根据历史标准，预算标准及竞争对手标准来综合考虑。评分方法通常有公式计算法、区间赋分法、时限评估法、加减分法评分方法通常有公式计算法、区间赋分法、时限评估法、加减分法、0 01 1法、等级评估法等。法、等级评估法等。l公式计算法：计算公式一般为：考核得分实际完成值/标准值权重l区间赋分法：区间赋分法是指按照区间来划分分数，不对指标的完成情况进行精确的计算，而只与大致区间的分数对应起来。l时限评估法：比较简单，就是对某项考核指标的时间进行限定 比如：人力资源部的薪酬专员必须在每月的2日提供工资表；实际完成值实际完成