一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案-美世咨询复习过程

1、1一汽一汽-大众大众(dzhng)奥迪经销商薪酬激励方案奥迪经销商薪酬激励方案美世美世 & 奥迪网络部奥迪网络部, 2008年年9月月11月月第一页，共37页。2主要主要(zhyo)内容内容薪酬设计原则运用3-P管理模型，全面(qunmin)思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案第二页，共37页。薪酬设计(shj)原则第三页，共37页。4项目项目(xingm)目的目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用充分

2、体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标(zhbio)的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案第四页，共37页。5潜在潜在(qinzi)(qinzi)问题问题未来未来(wili)(wili)方向方向职位工资职位工资(gngz)(gngz)实际上与职衔挂钩，实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆第五页，共37页。6薪酬管理指

3、导薪酬管理指导(zhdo)原则原则吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才(rnci)为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才(rnci)确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理第六页，共37页。7关键关键(gunjin)术语解释术语解释全面薪酬

4、的基本组成全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作(gngzu)的一种报酬。短期激励作为变的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期短期(dun q)激励激励（浮动现金）（浮动现金）基本工资基本工资（固定薪酬）（固定薪酬） 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具

5、有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励+第七页，共37页。8关键关键(gunjin)术语解释术语解释现金收入现金收入n年度基本现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。能。n年度固定津贴年度固定津贴n

6、年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。定津贴之和为年度固定现金收入。n年度浮动奖金年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成(dchng)(dchng)状况的评估结果，即绩效考核结果。状况的评估结果，即绩效考核结果。n年度全面现金收入年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金(xinjn)收入年度浮动奖金年度全面现

7、金收入+ += =年度固定津贴+ +第八页，共37页。运用(ynyng)3-P管理模型，全面思考人力资源管理第九页，共37页。10美世的美世的3-P管理模型管理模型(mxng)是开发适合企业的薪酬方案的基础是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来(yn li)帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面Pay for Position 为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资Pay for Person 为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴Pay for Performance

8、为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪第十页，共37页。11人力人力(rnl)资源管理：资源管理：3-P模型模型Role Clarification岗位岗位(gng wi)澄清澄清Position Evaluation岗位岗位(gng wi)评估评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review业绩评估业绩评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展第十一页，共37页。12Role Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定

9、Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展3-P管理模型管理模型(mxng)强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理第十二页，共37页。13为为3-P付薪付薪 现金现金(xinjn)绩效(j xio)浮动(fdng)奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励第十三页，共37页。14为为3-P付薪付薪 非现金非现金职位(zhwi)绩效(j xio)个人(grn)以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励第十四页，共3

10、7页。建议(jiny)的薪酬理念和薪酬策略第十五页，共37页。16美世建议的奥迪经销商选择美世建议的奥迪经销商选择(xunz)薪酬目标比较市场的指导原则薪酬目标比较市场的指导原则首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车(qch)经销商）作为比较对象根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。第十六页，共37页。17美世建议的奥迪经销商确定美世建议

11、的奥迪经销商确定(qudng)薪酬水平的指导原则薪酬水平的指导原则成立时间1年以上成立时间不满1年大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商基本工资（底薪现金津贴）中位中位低于市场低于市场奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活福利高于市场中位低于市场低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位低于市场低于市场高于市场第十七页，共37页。为岗位(gng wi)付薪,建立科学的薪酬结构Mercer Human Resource Consulting第十八页，共37页。19以岗位价值为基础以岗位价值为基础(jch)，建立薪酬等级，建立薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，

12、职位评估的结果将直接用来确定(qudng)公司的薪酬等级结构。国际职位国际职位(zhwi)(zhwi)评估体系评估体系IPE3IPE3PC 41PC 55职级职级薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/ /竞争性竞争性 分析分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: : 职位评估委员会职位评估委员会/ / 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位第十九页，共37页。20经销商首先应建立企业经销商首先应建立企业(qy)内部的薪酬等级内部的薪酬等级作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立(jinl)企业内部的薪酬等级结构，即

13、分多少级别然后，确定每一级的幅宽确定从上一级到下一级的中点增加率右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资第二十页，共37页。21美世运用国际美世运用国际(guj)职位评估系统工具（职位评估系统工具（IPE3），对一共），对一共6家经销商家经销商进行了职位评估进行了职位评估STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料(zlio)，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：辽宁奥通北京运通博奥北京亚之杰浙江奥通深圳奥德内蒙古奥捷2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增

14、岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。第二十一页，共37页。22根据根据(gnj)经销商规模大小，将经销商分为经销商规模大小，将经销商分为3类类根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照(cnzho)的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用

15、上述公式进行换算。规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。第二十二页，共37页。23销售部和二手车部岗位评估销售部和二手车部岗位评估(pn )结果结果第二十三页，共37页。24服务部岗位评估服务部岗位评估(pn )结果结果第二十四页，共37页。25其他部门岗位其他部门岗位(gng wi)评估结果评估结果第二十五页，共37页。26完成一个非常重要的转变完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金经销商应依据目标总现金(xinjn)收入收入水平和薪

16、酬组合为员工制定底薪和提成水平水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动(bindng)薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定第二十六页，共37页。27如何参照市场如何参照市场(shchng)薪酬水平薪酬水平美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势(qsh)线。经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算。第二十七页

17、，共37页。28总体总体(zngt)(zngt)付薪中等付薪中等 部分固定薪酬部分固定薪酬总体总体(zngt)(zngt)付薪低付薪低大部分固定薪酬大部分固定薪酬总体总体(zngt)(zngt)付薪高付薪高较高的固定薪酬较高的固定薪酬总体付薪较高总体付薪较高低或没有固定薪酬低或没有固定薪酬低高高进入工作角色进入工作角色的难度的难度个人对绩效的影响力个人对绩效的影响力 1 2 3 4 美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合第二十八页，共37页。29美世建议美世建议(jiny)的确定薪酬组合的指导原则（续）的确

18、定薪酬组合的指导原则（续）通常而言，级别(jbi)越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬固定薪酬（底薪（底薪(dxn)/(dxn)/津贴津贴）变动薪酬（奖金变动薪酬（奖金/ /提成）提成）服务总监服务经理服务顾问首席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任/高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师第二十九页，共37页。30美世建议美世建议(jiny)的薪酬组合的薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定：变动销售总监二手车总监大客户经理50:50销售经理二手车经理二手车销售顾问收购评估师检

19、测整备技师40:60首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问30:70助理顾问储运管理员销售计划员销售前台60:40新车销售支持二手车销售支持大客户文员二手车信息员70:30销售部和二手车部薪酬组合(zh)方案岗位类别建议薪酬组合固定：变动服务总监50:50服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师40:60技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台60:40助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员70:30精品附件销售员30:70工具资料管理员80:20岗位类别建议薪酬组合固定：变动市场总监50:50财务总监客服经理60:40人力资源经理综合部经理财务经理市场专员70:30行政、总务专员安保专员、司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计、出纳收银员IT管理员客户接待员80:20服务部薪酬组合(zh)方案其他部薪酬组合方案第三十页，共37页。31美世建议美世建议(jiny)的薪酬等级的薪酬等级通常而言，依据国际(guj)职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业构建薪酬等级的基础4014124234344454564674784894910501151125213531454155516PC（IPE评估评估(pn )结果）结果）薪酬等级薪酬等级第