第3章 工作分析与工作评价

1、第四章工作分析与工作评价Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management第3章第一节第一节 工作分析工作分析一、一、工作分析概述工作分析概述二、二、工作分析信息收集方法工作分析信息收集方法Human Resource Management 一、工作分析概述一、工作分析概述Human Resource Management 某公司招聘启示某公司招聘启示 南京南京* * *快餐管理有限公司是一家面向全国快餐管理有限公司是一家面向全国发展连锁店的股份制企业。本公司实力雄厚，发展连锁店的股份制企业。本公司实力雄厚，信誉卓

2、越。公司位于甲级涉外写字楼，信誉卓越。公司位于甲级涉外写字楼， 我们为你搭好的工作舞台，能让你的聪明才智我们为你搭好的工作舞台，能让你的聪明才智得到充分的施展。来吧，让我们携起手得到充分的施展。来吧，让我们携起手 。经南京市人事局人才市场管理办公室批准，现经南京市人事局人才市场管理办公室批准，现招聘：招聘：Human Resource Management 一、办公室文秘一、办公室文秘3 3名名 要求：形象气质好，要求：形象气质好，3030岁以下，声音甜美，岁以下，声音甜美，语言表达能力强，熟悉常用办公软件和设语言表达能力强，熟悉常用办公软件和设备的应用，大专以上学历。备的应用，大专以上学历。

3、 二、二、 以上人员均需要南京市户口，来人请带身以上人员均需要南京市户口，来人请带身份证、学历证明及个人简历。份证、学历证明及个人简历。 地址：地址：* * * 电话：电话：* * * 传真：传真：* * *Human Resource Management 招聘人才时首先要考虑什么样的人能够胜招聘人才时首先要考虑什么样的人能够胜任该岗位的工作；对应聘者来说看了招聘任该岗位的工作；对应聘者来说看了招聘启示以后要能够知道自己到该企业后需要启示以后要能够知道自己到该企业后需要干什么工作。干什么工作。 企业中可能会出现有事没人干，相互推卸企业中可能会出现有事没人干，相互推卸责任的现象。责任的现象。H

4、uman Resource Management 引入案例：工作职责分歧引入案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括同样拒

5、绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。公司投诉。Human Resource Management 案例的启示案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条

6、文，但工作时间从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论要使岗位职责周全，必须要有岗位分析Human Resource Management 为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析?工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题： 1 1、分工不当、因人设岗、分工不当、因人设岗 2 2、过多突发事件、过多突发事件 3 3、职责不清、职责重叠、职责不清、职责重叠 4 4、缺乏评价标准、缺乏评价标准 后果？后果？Human Resource Management 工作分析中的几个概念工作分析中的几个概念 行动（行动（actionaction）：也）：也称工作要素，指工作称工作要素，指工作中不便再

7、分解的最小中不便再分解的最小单位。单位。 任务（任务（tasktask）：指工）：指工作活动中为达到某一作活动中为达到某一目的而由相关行动直目的而由相关行动直接组成的集合，是对接组成的集合，是对一个人从事的事情所一个人从事的事情所作的具体描述。作的具体描述。 职责（职责（responsibilityresponsibility）：）：也称工作责任，指由某人在也称工作责任，指由某人在某一方面承担的一项或多项某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。任务组成的相关任务集合。 职位职位（positionposition）：也称岗）：也称岗位，由一个人完成的一项或位，由一个人完成的一项或多项相关

8、职责组成的集合。多项相关职责组成的集合。 职务（职务（headshipheadship）：指主要）：指主要职责在重要性和数量上相当职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。的一组职位的统称。Human Resource Management 职位的特点职位的特点 职位是以事（工作）为中心而设置的，不因人职位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。而转移。 职位不随人走，同一职位在不同时间可以由不职位不随人走，同一职位在不同时间可以由不同的人承担。同的人承担。 职位的数量是有限的，它体现为一个组织的编职位的数量是有限的，它体现为一个组织的编制，其数量取决于该组织的工作任务大小、复制，其数量取

9、决于该组织的工作任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。杂程度以及经费状况等因素。 由于职位具有专业性和层次性，因此，各单位由于职位具有专业性和层次性，因此，各单位的绝大多数职位都可以按照一定的标准和方法的绝大多数职位都可以按照一定的标准和方法进行分类归级。进行分类归级。Human Resource Management 工作分析中的几个概念工作分析中的几个概念 工作（工作（jobjob）：是指一）：是指一个或一组职责类似的个或一组职责类似的职位所形成的组合。职位所形成的组合。 工作族（工作族（familyfamily）：）：企业内部具有非常广企业内部具有非常广泛的相似内容的相关泛的相似内容的相

10、关工作群，又被称为职工作群，又被称为职位族、工作群。位族、工作群。 职业（职业（professionprofession）：）：由不同组织中的相似工由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集作组成的跨组织工作集合。合。 职业生涯（职业生涯（careercareer）：）：指一个人在其工作生活指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、中所经历的一系列职位、工作或职业。工作或职业。Human Resource Management 工作分析的含义工作分析的含义 工作分析工作分析（job analysisjob analysis）：也叫也叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一做职位分析、岗位分析

11、，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 工作分析的结果是形成工作说明书。工作分析的结果是形成工作说明书。Human Resource Management 工作分析的基本问题工作分析的基本问题1.工作是什么？工作是什么？2.谁适合这份工作谁适合这份工作？职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他岗位的关系职位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力

12、必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求Human Resource Management 3.谁最适合谁最适合这个工作？这个工作？4.谁来做谁来做岗位分析？岗位分析？5.何时做何时做岗位分析？岗位分析？Human Resource Management 工作分析的基本问题工作分析的基本问题谁进行工作分析谁进行工作分析优点优点缺点缺点工作分析专家工作分析专家客观公正客观公正对组织缺乏了解对组织缺乏了解主管人员主管人员对组织有深入了解；对组织有深入了解；收集信息速度较快收集信息速度较快需要展开工作分析需要展开工作分析的培训；与原有工的培训；与原有工作在时间上冲突作在时间上冲突工作任

13、职者工作任职者对工作最熟悉；对工作最熟悉；收集信息速度很快收集信息速度很快信息的标准化程度信息的标准化程度低；客观性较低低；客观性较低 工作分析专家负责总体策划和审定；主管人员结工作分析专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；工作任职者结合合企业实践，参与或组织人员编写；工作任职者结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、系个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、系统的工作分析。统的工作分析。Human Resource Management 什么情况下需要做工作分析什么情况下需要做工作分析 新组织投入运行时新组织投入运行时 组织战略调整、业务发展时组织战略

14、调整、业务发展时 人员定岗定编时人员定岗定编时 引进新设备、工艺、技术时引进新设备、工艺、技术时Human Resource Management 工作分析的内容工作分析的内容 A、工作描述工作描述：用书面形式对组织中各类岗位用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。所做的统一要求。 B、工作规范工作规范：职者要胜任该项工作必须具备职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：的资格，其主要内容包括： 一般条件一般条件 心理条件心理条件 生理条件生理条件Human Resource Management 工

15、作描述的基本内容工作描述的基本内容基基本本内内容容工作识别工作识别工作概要工作概要工作关系工作关系工作职责工作职责工作条件工作条件工作活动内容工作活动内容工作权限工作权限工作结果工作结果工作名称工作名称工作编号工作编号所属部门所属部门直接上级直接上级职务等级职务等级工作场所工作场所工作时间工作时间工作均衡性工作均衡性Human Resource Management 业绩标准业绩标准 人力资源部经理工作描述人力资源部经理工作描述岗位名称：人力资源部经理 岗位代码：XL-HR-所属部门：人力资源部直接上级：总经理工作概要工作概要：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度 工作责任

16、工作责任：1、根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。2、根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。实例一实例一Human Resource Management 3、负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。4、拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。5、负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。6、完成公司交付的其他任务。绩效考核标准绩效考核标准：1、公司人力资源有效运用情况2、人力资源部经理自身能力、素质 工作条件和环境：工作条件和环境：1、大部分时间在公司办公楼工作，极少有外出要求。2、因工作需要配备电脑一台，固定电话一部。Human

17、 Resource Management 招聘专员的工作规范招聘专员的工作规范职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：9直接上级：人力资源部经理一、知识和技能要求一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列Human Resource Management 实例二二、特殊才能要求二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2

18、、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月Human Resource Management 工作分析的作用工作分析的作用Human Resource Management 工作分析的程序工作分析的程序准备阶

19、段调查阶段分析阶段完成阶段访 谈反 馈问 卷Human Resource Management 二、工作分析的资料收集二、工作分析的资料收集（一）观察法（一）观察法（二）访谈法（二）访谈法（三）关键事件法（三）关键事件法（四）问卷调查法（四）问卷调查法Human Resource Management （一）观察法（一）观察法 观察法就是工作分析人员到现场实地观察法就是工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以记录、去查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。方法。Human Resource Manageme

20、nt 观察法操作原则观察法操作原则 观察的工作应相对静止（工作内容、程序和观察的工作应相对静止（工作内容、程序和要求变化不大）要求变化不大） 适用于标准化、周期短、以体力活动为主的适用于标准化、周期短、以体力活动为主的工作工作 不要引起被观察者的注意不要引起被观察者的注意 备有详细的观察提纲和行为标准备有详细的观察提纲和行为标准 分析人员应注意的是，研究的目的是工作，分析人员应注意的是，研究的目的是工作，而不是个人的特性而不是个人的特性Human Resource Management 被观察者姓名：被观察者姓名：观察者姓名：观察者姓名：工作类型：工作类型： 观察内容：观察内容：（1 1）什么

21、时候开始正式工作？）什么时候开始正式工作？（2 2）上午工作多少小时？）上午工作多少小时？（3 3）上午休息几次？）上午休息几次？（4 4）第一次休息时间从）第一次休息时间从_到到_（5 5）第二次休息时间从）第二次休息时间从_到到_（6 6）上午完成产品）上午完成产品_件件（7 7）平均多少时间完成一件产品？）平均多少时间完成一件产品？（8 8）与同事交谈几次？）与同事交谈几次？日期：日期： 观察时间：观察时间： 工作部门：工作部门：（9 9）每次交谈约）每次交谈约_分钟分钟（1010）室内温度）室内温度_度度（1111）抽了几支香烟？）抽了几支香烟？（1212）喝了几次水？）喝了几次水？（

22、1313）什么时候开始午休？）什么时候开始午休？（1414）出了多少次品？）出了多少次品？（1515）搬了多少原材料？）搬了多少原材料？（1616）噪音分贝是多少？）噪音分贝是多少？工作分析观察提纲工作分析观察提纲（部分）（部分）Human Resource Management 观察法优缺点观察法优缺点 优点：优点：较准确；少主观影响；易核查较准确；少主观影响；易核查 缺点：有的工作难以观察到；缺点：有的工作难以观察到； 时间花费较多。时间花费较多。Human Resource Management （二）访谈法（二）访谈法 访谈法是访谈法是由工作分析人员分别访问工由工作分析人员分别访问工作

23、人员本人或其主管人员，以了解工作说作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。的方法。 对观察所不能获得的资料，可由此获得。对观察所不能获得的资料，可由此获得。 对以获得的资料加以核实。对以获得的资料加以核实。Human Resource Management 访谈的内容访谈的内容 1 1、工作目标、工作目标 2 2、工作内容、工作内容 3 3、工作性质和范围、工作性质和范围 4 4、所负责任、所负责任 5 5、所需知识与技能、所需知识与技能Human

24、 Resource Management 典型问题典型问题 你做哪些工作？你做哪些工作？ 你的主要职责是什么？你的主要职责是什么？ 你是如何完成任务的？你是如何完成任务的？ 你的工作地点在哪里？你的工作地点在哪里？ 你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业证书？业证书？ 你工作的基本绩效标准是什么？你工作的基本绩效标准是什么？ 你的工作需要什么样的环境和条件？你的工作需要什么样的环境和条件？ 你的工作需要哪些生理要求和情绪以及感情上的要求你的工作需要哪些生理要求和情绪以及感情上的要求? ? 你的工作安全和卫生状况如何？你的工作安全和卫生状况

25、如何？Human Resource Management 访谈的类型访谈的类型 个别员工访谈法：个别员工访谈法：适用于员工的工作有明适用于员工的工作有明显差异，时间又比较充裕。显差异，时间又比较充裕。 集体访谈法：集体访谈法：适用于多名员工从事同样或适用于多名员工从事同样或性质同样的工作。性质同样的工作。 主管访谈法：主管访谈法：适用于员工的工作有相当了适用于员工的工作有相当了解的主管。解的主管。Human Resource Management 成功的访谈成功的访谈 预先准备访谈提纲。预先准备访谈提纲。 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述

26、工作职责的员工。客观描述工作职责的员工。 尽快与被访者建立融洽的感情氛围。尽快与被访者建立融洽的感情氛围。 避免适用生僻的专业词汇。避免适用生僻的专业词汇。 访谈者只能被动地接受信息。访谈者只能被动地接受信息。 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正。阅读，以便修正。Human Resource Management 访谈记录表访谈记录表 姓姓 名：名： 日期：日期： 地点：地点： 任职时间：任职时间： 现时职位和级别：现时职位和级别： 部部 门：门： 组别：组别： 主管姓名：主管姓名： 1.工作目的：工作目的： 2.工作内容：工作内容：

27、 3.主要职责：主要职责： 4.工作性质和范围：工作性质和范围：Human Resource Management 访谈法优缺点访谈法优缺点 优点：面广、可以收集到所有的信息优点：面广、可以收集到所有的信息 缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响影响Human Resource Management （三）关键事件（三）关键事件（CITCIT）记录法）记录法 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的要的行为特征或事件。行为特征或事件。 它是在二战期间由它是在二战期间由John FlanaganJohn Flanaga

28、n开发出来用开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因关键性因素素的手段和方法；的手段和方法；FlanaganFlanagan认为，关键事件法认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。特别有效和特别无效的工作行为。Human Resource Management 每一事件的描述内容每一事件的描述内容 导致事件发生的原因和背景；导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余行为；员工特别有效或多余行为； 关键行为的后果；关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果员工

29、自己能否支配或控制上述后果。Human Resource Management 销售工作的销售工作的1212种关键行为种关键行为 密切注意市场信息以及市场需求的瞬间变化；密切注意市场信息以及市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用；对上级和客户忠诚，讲信用； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求； 积极收集产品的售后反馈信息；积极收集产品的售后反馈信息； 向客户宣传企业的其他产品；向客户宣传企

30、业的其他产品； 积极扩大企业的销售额及市场占有率；积极扩大企业的销售额及市场占有率； 不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司形象，树立企业良好声誉；维护公司形象，树立企业良好声誉； 结清帐目。结清帐目。Human Resource Management （四）问卷调查法（四）问卷调查法 通过被调查者填写已编制的问卷，来获取通过被调查者填写已编制的问卷，来获取有关工作分析的信息有关工作分析的信息 一般工作分析问卷：一般工作分析问卷：内容具有普遍性，适内容具有普遍性，适合于各种职务内容合于各种职务内容 指定工

31、作分析问卷：指定工作分析问卷：专门为特定的工作职专门为特定的工作职务设计的务设计的Human Resource Management 问卷法成败的关键问卷法成败的关键1 1、问卷的设计能否包括一切问题。、问卷的设计能否包括一切问题。2 2、各个问题设计是否恰当、贴切。、各个问题设计是否恰当、贴切。3 3、答案的准确性取决于回答者的耐心、文化、答案的准确性取决于回答者的耐心、文化水平、表达能力及所掌握的资料等因素。水平、表达能力及所掌握的资料等因素。4 4、问卷回收率。、问卷回收率。Human Resource Management 一般工作分析问卷一般工作分析问卷（部分）（1）职务名称职务名称

32、_（2）比较适合任此职的性别是比较适合任此职的性别是 A男性 B 女性 C男女均可（3）最适合任此职的年龄是最适合任此职的年龄是 A 20岁以下 B 21-30岁 C 31-40岁 D 41-50岁 E 50岁以上（4）能胜任此职的文化程度是能胜任此职的文化程度是 A初中以下 B 高中、中专 C大专 D 本科 E 研究生以上（5）此职的工作地点在此职的工作地点在 A本地市区 B本地郊区 C外地市区 D 外地郊区 E 其他（6）此职的工作主要在此职的工作主要在_（指75%以上时间） A在室内 B在室外 C 室内外各占一半Human Resource Management 一般工作分析问卷一般工作

33、分析问卷（部分）（7）任此职者的一般智力最好在任此职者的一般智力最好在 A 90分以上 B 70-89分 C 30-69分 D 10-29分 E 9分以下（8）此职的工作信息主要来源是此职的工作信息主要来源是 A 书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等） B 数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料） C 图片材料（设计草图、照片、X照片、地图等） D 模型材料（模型、模式、模板等） E 视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等） F 测量装置（气压表、气温表等各种表具） G 人员（消费者、客户、顾客等）接上表Human Resource Management 说明一下职责在你工作中的重要性

34、（最重要的打说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打5 5分，最不重要的打分，最不重要的打0 0分）分）（1 1） 和客户保持联系和客户保持联系（2 2） 接待好每一个顾客接待好每一个顾客（3 3） 详细介绍产品的性能详细介绍产品的性能（4 4） 正确记住各种产品的价格正确记住各种产品的价格（5 5） 拒绝客户不正当的送礼拒绝客户不正当的送礼（6 6） 掌握必要的销售知识掌握必要的销售知识（7 7） 善于微笑善于微笑（8 8） 送产品上门送产品上门（9 9） 参加在职培训参加在职培训（1010）把客户有关质量问题反馈给有关部门）把客户有关质量问题反馈给有关部门 推销员工作分析问卷推销员工作分

35、析问卷（部分）Human Resource Management （1111） 准备好各种推销工具准备好各种推销工具（1212） 每天拜访预定的客户每天拜访预定的客户（1313） 在各种场合推销本企业产品在各种场合推销本企业产品（1414） 讲话口齿清楚讲话口齿清楚（1515） 思路清晰思路清晰（1616） 向经理汇报工作向经理汇报工作（1717） 每天总结自己的工作每天总结自己的工作（1818） 每天锻炼身体每天锻炼身体（1919） 和同事保持良好的关系和同事保持良好的关系（2020） 自己设计一些小型的促销活动自己设计一些小型的促销活动（2121） 不怕吃苦不怕吃苦 推销员工作分析问卷推销

36、员工作分析问卷（部分）接上表Human Resource Management 职位分析问卷（职位分析问卷（PAQPAQ）1 1、该表由、该表由194194个工作元素构成个工作元素构成2 2、这些工作元素分为六个主要方面：、这些工作元素分为六个主要方面： 信息输入信息输入 体力活动体力活动 脑力处理脑力处理 工作情境工作情境 人际关系人际关系 其他特征其他特征Human Resource Management 3 3、每一个工作元素，既要评定其是否为某职务、每一个工作元素，既要评定其是否为某职务的要素，还要从六个维度按等级评定分数的要素，还要从六个维度按等级评定分数 信息使用度（信息使用度（U

37、 U） 耗费时间（耗费时间（T T） 适用性（适用性（A A） 对工作的重要程度（对工作的重要程度（I I） 发生的可能性（发生的可能性（P P） 特殊计分（特殊计分（S S）4 4、使用、使用PAQPAQ时，用这六个评价对所需分析的职务时，用这六个评价对所需分析的职务一一分析核查，按照给出的计分标准确定在职一一分析核查，按照给出的计分标准确定在职务要素上的得分。务要素上的得分。Human Resource Management PAQPAQ运行机理运行机理通过通过194194个问个问题由工作分题由工作分析人员主观析人员主观评价出它们评价出它们在在6 6个方面的个方面的重要性重要性关键维度关键

38、维度得分得分工作的本质工作的本质计算机技术Human Resource Management PAQPAQ优缺点优缺点 优点：无须修改就可以用于不同的组织、优点：无须修改就可以用于不同的组织、不同的工作，使工作分析更容易、更准确不同的工作，使工作分析更容易、更准确与合理与合理 缺点：缺点：PAQPAQ的可读性差，具备大学阅读水平的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能理解其各个元素以上者才能理解其各个元素Human Resource Management 第二节第二节 工作评价工作评价一、工作评价的含义及原则一、工作评价的含义及原则二、工作评价的基本方法二、工作评价的基本方法Human Reso

39、urce Management 一、工作评价含义与原则一、工作评价含义与原则 工作评价工作评价根据工作分析的结果，按根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。程度，进行综合评价的活动。 原则：原则：对事、一致性、因素无重叠、独对事、一致性、因素无重叠、独立、保密立、保密Human Resource Management 二、工作评价的基本方法二、工作评价的基本方法 定性方法定性方法职位排列法职位排列法配对比较法配对比较法职位分类法职位分类法

40、定量方法定量方法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法Human Resource Management 职位排序法职位排序法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。高低次序进行排列。步骤步骤：1 1、由有关人员组成评定小组，并做好准备工作。、由有关人员组成评定小组，并做好准备工作。2 2、了解情况，搜集有关岗位方面的资料、数据。、了解情况，搜集有关岗位方面的资料、数据。3 3、评定人员事先确定评判标准。对本企业同类岗位的、评定人员事先确定评判标准。对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、重要性

41、逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。再次要的顺次往下排列。4 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和初一评定人数，得到总，得到序号和，然后将序号和初一评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出个岗位的相对价值的次序。小到大评定出个岗位的相对价值的次序。Human Resource Management 某公司的职位排序某公司的职位排序Human Resource Management 问题：问题： 主观性强主

42、观性强 无法准确得知职位间的相对价值关系无法准确得知职位间的相对价值关系 只适用于生产单一，职位比较少的中小企业只适用于生产单一，职位比较少的中小企业Human Resource Management 配对比较法配对比较法招聘专员招聘专员打字员打字员财务经理财务经理行政专员行政专员计算机维计算机维护员护员出纳出纳招聘专员招聘专员出纳出纳财务经理财务经理出纳出纳维护员维护员招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员财务经理财务经理招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员打字员打字员财务经理财务经理行政专员行政专员维护员维护员财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理行政专员行政专员维护员维护员结果结果：出纳:2 招聘专员:4 打字员:0 财务部经理:5 行政专员:1 计算机维护员:3财务部经理、招聘专员、计算机维护员、出纳、行政专员、打字员财务部经理、招聘专员、计算机维护员、出纳、行政专员、打字员Human Resource Management 职位分类法职位分类法步骤：步骤： 1 1、组成评定小组，收集各种有关的资料。、组成评定小组，收集各种有关的资料。 2 2、按照生产经营过程