有效招商的十大要领方案讲义全

1、 有效招商的十大要领要领之一：产品定位招商与产品的地位有着紧密的关系，不同属性的产品招商的对象、策略和方法均应有所区别，你只有弄清了你用于招商的产品的属性，你才知道如何招商。 为什么要首先讨论产品定位与招商的关系呢?有两点理由：一是，招商是围绕特定的产品进行的活动，无论叫“企业招商”还是叫“品牌招商”，就其实质而言无非是寻找特定产品的协同分销/贩卖者，既如此就不可能撇开特定的产品而空言招商。二是，产品具有不同的属性，不同属性的产品招商的对象、策略和方法均应有所区别，只有有所区别才能取得理想的招商效果，也就是说，你只有弄清了你用于招商的产品的属性，你才知道如何招商。近年来，我多次发文阐述我提出的

2、“产品的三个畴”。对这一概念的了解，有助于企业了解不同属性的产品在招商过和中的意义和作用。产品的三个畴包括“全新品”、“优质品”和“普通品”。以下是我给它们所下的定义：“全新品”：此前未曾在市场上出现的产品，其概念、形式和功能均具有超前性。“优质品”：市场上已有该专业的产品出售，但本公司的产品在某些方面(用材、结构、功能、外观、能耗等)与现有的产品相比有明显的优势。“普通品”：市场上已有该专业的产品出售，本公司的产品在用材、结构、功能、外观、能耗等方面与行业其他产品相比没有优势。现在请你思考一下，你的企业正在或计划用于招商的产品属于哪一畴?理论上讲，三个畴的产品都有市场前景，因而都能获得目标代

3、理商/经销商/加盟商(以下称渠道商)的青睐。但是，对大多数中小企业来说，“优质品”和“普通品”操作起来的成本会比较低一些，招商成功的概率也会比较大一些，而“全新品”则正好反过来。可是在现实中，一些企业却在醉于“全新品”的开发与招商，因为它们梦想利用“全新品”一举打开市场，因为它们误以为只有“全新品”才有可能获取巨大的商业成功。“全新品”在招商中的问题我曾经在做培训的过程中，就以下问题问过不下3000位学员：“如果有企业宣称它发明了一种长寿食品，吃了这种食品的人能活到200岁以上，你认为这种产品有市场吗?”约有半数的学员回答说有市场，他们想当然的根据是，世界上绝大多数人尤其是绝大多数富人都想长寿

4、。但在我的眼里，这样的产品很难真正有市场，因为其生产者无法让消费者和渠道商相信它的价值。换言之，只有那些比较容易让消费者和渠道商确认其价值的产品才是真正有市场的，能够获得招商成功的。在我决定写这组文章的几天之前，我获得一个消息：娃哈哈公司苦心经营的“啤儿茶爽”饮料在上市一年后宣布彻底失败了。“啤儿茶爽”是一种典型的“全新品”，这是它失败的根本原因之所在。娃哈哈是一家善于推“全新品”的企业，它曾经推出的多个“全新品”都大获全胜，比如果奶、营销快线等。但是，这一回它失败了。企业用“全新品”来招商，可以忽悠一下那些不怎么老道的渠道商。但对有经验的且处事谨慎的渠道商来说，他们一般不会轻易相信“全新品”

5、具有“鲜明卖点”就一定能够获得好的市场效应。因为他们清楚，要消费者接受一种“全新品”，需要投入大量的“教育费用”，且投入了大量的教育费用，也不一定能够让消费者掏腰包。除此之外，即便对一些确有前景的“全新品”，精明的渠道商也会怀疑招商企业能否坚持到“胜利”的那一天。因为，有些确实有前景的“全新品”需要坚持才可能慢慢地被消费接受，比如达能在20世纪90年代初将乳酸奶(一种当初对中国人而言的“全新品”)投放中国市场，久久不能被中国消费者接受，直到坚持了近十年以后，它才赢利。对于大多数中小企业而言，在投放市场的产品久久不能赢利的情况下，很难坚持到赢利的那一天。说到这里，我要声明：并不是说所有的“全新品

6、”都没有市场。康师傅当年推出“冰红茶”之时，许多人都不看好这种“全新品”(此前没有这种饮料)，市场调研结果也显示，80%以上的受访者表示不会购买这种“隔夜茶”。因为在传统上，中国绝大多数民众都认为喝“隔夜茶”有损身体健康。但是，众所周知康师傅的这种产品一经面市便取得了巨大成功，直到今天也是该公司的畅销品类。一个不可否认的事实是，所有行业的第一代产品都是“全新品”，无论是最初的照相机、复印机、碳酸饮料，还是最初的汽车、比基尼泳衣、个人计算机，它们之所以后来形成一个生机勃勃行业，它们之所以后来成就了若干商业“帝国”，恰恰说明了它们的首创者英明和伟大。换言之， “全新品”可分为两种类型。一类是人们可

7、以凭经验识别的“全新品”，另一类是人们不能凭经验识别的“全新品”。它们在招商或营销过程中的命运是迥然不同的。人们可以凭经验识别的“全新品”比较容易获得成功，原因就在于人们可以凭经验识别它的价值。娃哈哈的“营养快线”当初面市时就属于这类“全新品”。它是一种把水果和牛奶混合在一起制造出来的营养饮品。“营养快线”之所以能够成功，在根本上是因为消费者可以凭经验识别它的价值。首先，人们可以想象：水果好东西、牛奶也是好东西，两者加到一起必然是更好的东西。在这个判断基础-全球品牌网-上，当人们试着喝一次，觉得口感不错，便能够接受了。所以我说，目标消费者可以凭经验识别的“全新品”容易获得成功，招商自然也就能获

8、得成功。人们不能凭经验识别的“全新品”很难获得成功，原因就在于人们难于凭经验识别它的价值。比如，同是娃哈哈，其“啤儿茶爽”之所以失败，就在于娃哈哈无法让人们相信这种饮料对自己有什么好处，并感觉这种产品不伦不类。我想说得是，企业尤其是中小企业如果一定要向国市场推出“全新品”，可以选择消费者和渠道商能够凭经验识别的“全新品”，而应尽量避免向市场投放消费者和渠道商无法凭经验识别的“全新品”。 “优质品”在招商中的优点相比于“全新品”尤其是人们不能凭经验识别其价值的“全新品”的难于操作，我更主企业尤其是中小企业应重点考虑向市场推出“优质品”。用“优质品”做市场，通常可以很好地解决商品价值被消费者认知方

9、面的问题，因而也就能比较容易地获得渠道商方面的合作。在一次课程班上，我认识了某公司的俞总。俞总的公司以前是典型的OEM企业，在过去的十几年间，他的公司一直为全球多家顶尖级皮衣品牌商加工皮衣，年出口额超过一亿元。由于为全球多家顶尖级皮衣品牌商加工皮衣，俞总的公司在皮衣选材方面，在皮衣制作工艺方面，在皮衣的款式把握方面均具全球高端水准。2008下半年，受全球金融危机的影响，俞总的公司接到的外贸订单有所下滑，在此背景下俞总决定启动国市场营销。他的国市场定位简单而有效“把奢侈品当作普通品卖”，即把高档皮衣当成一般商品在国市场出售。截止2009年底，俞总的公司已经在国各大城市的一类服装卖场开设品牌专卖店

10、和专柜近二百个，销售情况十分理想。俞总的公司成功的核心原因是他的公司向国市场投放了“优质品”而非“全新品”。首先，他投放到国市场的皮衣无论是用料还是做工和款式都对国市场上大量的普通皮服形成了替代优势。其次，“把奢侈品当普通品卖”的策略又使它的皮衣产品对其他服装产品形成了替代优势。由于他的公司向市场提供的是“优质品”，他的公司便在商品价值被消费者认知方面和渠道商合作方面没有了障碍，因而在短期便令人羡慕地打开了销市场。“优质品”在消费者认知和渠道商合作方面的理论逻辑是：1)消费者已经有这类商品的知识和经验，你只要让他们了解到你的产品在某一方面或多个方面比一般的同类品牌商品优越，他们便可能接受你的产

11、品，无需花太多的成本来教育他们。2)渠道商在选择经销品时通常有两个重要关切。一是这种商品要有市场他们凭经验认为有比较好的销路。二是单位商品销售利润较高。如果这两个条件具备，渠道商就可能积极接纳与经销，反之就调动不起渠道商的兴趣。“优质品”可以很好地解决渠道商的这两种关切。首先，“优质品”是对现有类型商品的替代，因为是比较于现有商品，只要现有商品有销路，渠道商便多半会认为这种“优质品”也会有销路。其次，因为是“优质品”，便可以略高于同类产品定价，如果企业舍得将其溢价部分较多的给予渠道商，则渠道商的积极性也就有了。除了“优质品”具有上述两种价值之外，其在价格组合策略和运用，以与在品牌建设方面也有优

12、点。这两个方面的优点，有经验的渠道商也是心知肚明的。首先，“优质品”更方便于采取组合价格策略。所谓组合价格策略，通常是指给部分产品高定位，给部分产品中定价，给部分产品低定价。这种组合定价策略可以起到“一箭三雕”的效果：给部分产品高定价，可以支撑品牌形象;给部分产品中定价，可以保证销售量和利润率;给部分产品低定价，可以打击竞争对手。如果不是“优质品”，而是“全新品”，在价格组合策略上就不会有如此灵活的操作空间。“全新品”由于研发、生产和营销成本较高，而销售量在短期又无法达到理想状态，难于globrand 做到低定价。其次，“优质品”更有利于品牌建设。主要在两点上表现出来：一是，由于是“优质品”，

13、容易被消费者理解、认知和认同，这将极方便于品牌的营销传播;二是，由于是“优质品”在价格操作上有较大的空间(如上所述可以同时采取高、中、低三种价格)。高价产品有利于支撑品牌形象，因为高档品牌往往是与高价位成正比的。虽然“优质品”中的部分产品低定价可能有损品牌形象，但如果善于用“特价”、“促销价”、“临时让利价”、“会员价”等方法加以区隔，则既不会伤与品牌形象，又可能导致大量销售。总之，“优质品”是才企业成功招商和成功营销的前提条件，尤其是中小企业招商和营销成功的捷径。 “普通品”招商也能成功毫无疑问，企业在招商时需要有适销对路的产品，没有合适的产品，渠道商是不会动心的。然而，我要提请你注意的是，

14、对于绝大多数消费品企业来讲，要开发出绝对区别于其他同类产品的产品并不容易。切记，在大多数情况下，产品的卖点需要策划(企业刻意赋予)才能显现出来。以下举例说明，如果剔除策划的因素，许多产品基本上都是没有卖点的“普遍品”，更无所谓“独特性”而言了。最典型的是纯净水，脱去商标和包装就只剩下白水了。不同品牌的纯净水，就其实用物而言水几乎无任何区别。但是，正如我们知道的那样，在消费者眼里，不同品牌的纯净水是有差别的。鲜牛奶的情况也类似。不同品牌的鲜牛奶，就其实用物而言也几无区别，由于有了包装、有了品牌和有了“产地宣言”(如“来自大草原”的伊利和蒙牛。而事实上，伊利和蒙牛的许多奶源并不产自)就有了区别。也

15、正如我们知道的那样，在消费者的眼里，不同品牌的牛奶是有差别的。鲁花花生油，据称是采用“独创的5S纯物理压榨工艺”制造出来的，其“科技含量高”，“免除了化学溶剂对油品的污染”、“解决了花生制油的生香和留香问题”、“解决了成品油中酸价超标问题”、“能保存成品油中的天然营养”、“去除了油品中的黄曲霉素 ”。但2009年8月，我到益海嘉里(“金龙鱼”品牌拥有者)公司给其销售人员上课时得知，大凡市面上销售的品牌花生油并无多大区别，而且市场上许多品牌的小包装油品，只不过是从益海嘉里公司购买的散装油品罐装的。还有就是普通的啤酒。百威啤酒宣称它的清凉型啤酒是“采用世界上独一无二的榉木酢工艺，从选料、糖化、发酵

16、、过滤、直到罐装的每一个工序。生产出来的啤酒具有格外清澈、格外清爽、格外清醇之品质。”而事实上，所有采取工业化方式制造出来的啤酒采取的都是相似的工艺。既然产品本身是同质的，那么差异化又来自哪里呢?这就是值得不谙营销之道的中小企业思肘的学问了。换言之，企业如果能够拥有“优质品”那是再好不过的事，但如果研发不出来“优质品”也无关系，善于赋予“普通品”以卖点，依然也能获得招商和营销成功。要让“普通品”获得渠道商的青睐，一般需要从以下四个方面同时/依次做出努力。一是要注重产品外观。这里所说的外观不是指产品的包装物，而是指人们对实用物的观感。有的食品看上去就让人唾涎，就是因为产品的外观让人觉得很有食欲;

17、有的汽车看上去就十分气派，就是因为其外观让人觉得大器豪华;有的手机看上去就有身份感，就是因为其外观让人觉得品质高贵。外观之所以重要，是因为人们在消费时，尤其是在第一次消费某种商品时，往往是基于对产品外观感觉来判断其在品质的。外观好而质差的产品，纵然消费者购买一次便不会再购买了，但外观差而质好的产品，人们连购买的欲望都没有，自然就不会尝试购买了。二是要注重产品包装。主要是指包装类商品，如包装食品、饮料、化妆品、洗涤用品等等。这类产品的实用物的质量故然十分重要，但在同等质的情况下，包装的“水平”对营销效果起至为关键的作用。大家都知道买椟还珠的故事，所指的一个方面就是包装的重要性。包装所涉的营销元素

18、包括：用材、形式、文字、图案、色彩、方便性等等。注重包装不意味着追求奢华，而是指应追求简洁高雅。包装的精要之点在于两点：让人看上去觉得与同类品相比品质更为优异;让人看上去便能记住这个品牌。三是要重视产品的卖点挖掘和表现。相信你知道以下文字是何种品牌产品的广告语：“取自千岛湖水面下70米深处，这一水层经40年高压自然滤净，漂游物几乎为零，水质稳定;长年水温12摄氏度，PH值为7.3，呈弱碱性;水分子团小，并含有钾、钠、钙、镁、偏硅酸等人体必需的矿物质和微量元素;溶氧量是表层水的2.3倍，天然清纯，味道甘冽”(农夫山泉)。这就是卖点的挖掘和表现。经此一说，消费者就会觉得农夫山泉的品质比其他矿泉水更

19、值得信任。同是饮用水，乐百氏曾用了“27层净化”几个字，便使它的卖点一下子就凸显了出来。还是饮用水，康师傅仅仅在其包装物上打出“矿物质水”，便使它的水与其他品牌的纯净水有了区别。类似的例子在每一个成功的品牌产品身上都能找到。四是要重视细节。这里所说的细节，是指与产品卖点相关的所有细小方面。包括色彩的运用，口感的调配，包装物的形式与文字和图案组合，整洁度，方便性，精确度，等等。可以这么说，在要素不缺的前提下，一种产品的成败就在于细节。细节完美的产品就是精致的产品，就是优质的产品，在消费者和渠道商的眼中就是有价值的商品。如果同时在以上四个方面下足了功夫，“普通品”也就不再普通了，因为它已经蜕变成为

20、“优质品”了。这就是“普通品”也能招商和营销成功的奥秘所在。要领之二：渠道规划首先我想说，历史的经验值得注意：20世纪80年代中期至90年代末，国的舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因为跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱渠道策略是中国企业制胜的根本利器。格力、海尔、美的、联想、纳爱斯、娃哈哈、等等中国企业的成功，无不是与它们极善于经营销售渠道有直接关系。就连最受我们尊敬的华为公司的成功，最初也是得益于销售渠道，它曾在

21、上世纪九十年代与国各省市电信公司的下属劳动服务公司合作(垄断之举)，一举奠定了其在国市场的霸主地位，它的这一行为曾一度让思科、爱立信等大呼“不公”。我们现在谈的是招商，招商的另一种说法就是建设销售渠道，而要想建设好销售渠道，首先应该对销售渠道进行有效规划，所谓谋定而后动。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，为什么有的企业的产品畅销不衰，因而企业越做越大，有的企业的产品滞销积压，因而企业要死不活或销声匿迹了呢?原因就在于，前一种企业找对了销售渠道模式，并且十分善于调动渠道商的销售积极性，后一种企业没有找对销售渠道模式，并且不善于调动渠道商的销售积极性。如何选择销售渠道模式呢?我的回答是，你既可

22、以自建销售渠道，也可以选择利用中间销售渠道;你既可以选择长渠道(批发销售、区域分销)，也可选择短渠道(终端零售、品牌专卖、人员直销)。无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力和意志等。一个案例象王集团成立于上世纪70年代末，以生产洗涤剂、洗涤整烫设备、系列原材料、洗衣技术咨询服务为主，号称“绿色环保干洗”，在已经是家喻户晓的品牌。1998年，象王的老板黄进抱着“大陆市场太大了!咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”的想法进入大陆市场。黄老板在大陆市场最初选择的是地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场。然而，在

23、大陆洗涤用品渠道领域，弱小品牌通过经销商渠道进入市场，通常不得不采取“先货后款”的销售政策。这一模式如果操作不当，很容易陷入泥沼。黄老板因此就交了一大笔“学费”。他采用这一渠道模式仅仅几个月，便出了大麻烦：渠道压款数额庞大，呆帐越来越多。比如，蒙的一家经销商处就压了四十万货款。黄老板亲自上门催款，得到的答复是：“很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你?” 黄老板问：那什么时候可以付款?经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。黄老板在大陆市场初战失利之后，曾想到直接向目标市场的零售终端铺货，打开市场，树立品牌。但零售终端也普遍实行的是先货后款、到期结账的政策，而且进店费、录码费、促销费

24、、店庆费等等，名目繁多，支出数额庞大。黄老板认为自己“无论如何难于承受”。除此之外，象王的产品包括洗涤剂、洗涤整烫设备与洗涤系列原材料，这些产品在零售终端难于集中呈现，加上象王一直倡导的是“绿色环保干洗”的理念，这一理念在零售终端如何向消费者宣导，如何让消费者信任，也是一个大问题。最终考虑的结果是，不进零售终端。到后来(2002年)，黄老板决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，第一间“象王洗得好”专卖店开了，第一间“象王洗得好”加盟连锁点也开了如今(2010年初)，“

25、象王洗得好”专卖店已经开到了、等二十多个地区。拥有的专卖店数已经超过400家。不过，开设专卖点并不是黄老板的终极目标。他的长期目标是：让中国的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认为仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁是远远不够的。为此，他把“象王洗得好”连锁作为打造品牌形象的手段。他认为品牌连锁做得好，只是为了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其为自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。

26、加盟商升级为经销商后，可以统管那些作为零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。在以上案例中，象王经历了区域代理模式的失败、要不要进入零售终端的犹豫/抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目的是要培养自己的经销商队伍，使象王的产品进入千家万户。这个过程所涉与的核心问题，就是采取什么样的渠道模式销售产品最合适。 可供选择的渠道模式可供企业选择的销售渠道模式可以分为多种，包括：批发销售模式通常指通过专业批发市场将产品批发销售给各地的零售商，由零售商任意销售给终端用户。目前，全国围有许多著名的专业批发市场，如的白

27、马、虎门，的石狮、，的义乌、黄岩，的城皇庙，的汉正街，的白沟、的等等。除这些著名的大型综合批发市场以外，每一个区域和城市都有或集中或分散的中小型专业批发市场。区域代理分销模式在一个区域发展一个或多个经销商，由经销商将产品分销到区域的各零售终端进行销售。零售终端模式由企业将产品配送到零售终端进行列销售。人员直接销售模式企业向区域市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。品牌连锁专卖模式包括自建品牌专卖店和发展品牌加盟专卖店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟店结合起来进行的。网上销售模式包括建立网上品牌专卖店和通过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售与网下销售结合起来进行。混合渠道模式是指同

28、时采取多种渠道模式。如有的企业在同一区域既采取区域分销代理模式(由代理商向区域的中小零售商店分销)，也采取零售终端渠道模式(由厂家直接向大卖场配货)。又如，有的采取品牌专卖模式的企业同时也会采取区域分销模式。选择渠道模式时应考虑的因素在选择渠道模式这一问题上，应该同时考虑行业产品的现有流通渠道、行业企业所采取的渠道模式、本企业的产品结构和差异性、本企业建设品牌的意志、本企业的资金实力等五大方面的因素。以下分别简要展开论述。1)分析行业产品现有的流通渠道。通过分析行业产品现有的流通渠道，你将可以清楚地看到可供选择的行业产品销售渠道类型。当然，分析行业产品的现有销售渠道只是选择销售模式的基本“功课

29、”，远没有到达销售渠道模式的选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑其他四大因素。2)分析行业企业所采取的渠道模式。在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在的行业中主要企业采取的是怎样的销售渠道模式。在选择渠道模式时，你可以进行渠道模式创新，但最好是在模仿行业中最适合自己的成功的渠道模式的基础上进行适度创新。因为通常，试图采取迥异于行业企业现行的渠道模式做市场，将会承受过大的风险。3)分析本企业的产品结构和差异性。一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道(批发销售或区域分销)，产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道(终端零售、直接销售或品牌专卖)。因为，如果产品结构较单一，却选

30、择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂(比如同时向市场提供高、中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种)，却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志(比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货)，厂家的管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会(低成本、规模销售效应、品牌形象效应等)。此外，在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般说来，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因为这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主

31、要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者(零售商或终端用户)清楚地说明产品的卖点(存在差异化的产品定价通常会高于无差异化的产品)，如果不能有效地向下一级购买者说明产品的差异化在哪里，他们就不会购买。 4)分析本企业建设品牌的意志。一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因为中间商往往不能像厂家一样来注重品牌形象的建设和维护。但也不尽然。显然，像服装这类产品，如果通过长渠道销售(批发销售和区域分销)，是很难建立起一流的品牌形象的，这类产品只有采取短渠道销售(专卖店或专柜销售)才可能迅速建立起品牌声誉。但是，像大型农用设备、医疗器械、电脑、手机、包装食品、日用化工产品等行业产品通过

32、长渠道销售，对品牌形象的建立可能没有太大的损害。换言之，如果决意以较快的速度打造出一流的品牌，应该着重考虑选择最容易造就品牌的销售渠道。5)分析本企业的资金实力。如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福、新一佳、华润万家、易初莲花等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的最大的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，而且通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场

33、销售同样需要有足够的资金实力。通过专业批发市场销售产品，过去通行的惯例是“先款后货”或“货到付款”，由于近年来生产商之间的竞争愈演愈烈，为了获得机会，部分生产商率先向批发档口的个体商户采取-全球品牌网-铺货销售和定期结算政策，从而打破了早期的“规矩”。因而，作为新品牌进入市场的外贸企业试图通过批发市场销售，可能同样需要承受极大的资金压力，甚至是坏帐风险。此外，许多行业的经销商渠道能够接受大品牌制定的“先款后货”或“货到付款”的政策，但它们对小品牌，尤其是对毫无知名度的新品牌，往往十分刁蛮地要求压货销售。这意味着试图通过区域代理分销模式销售产品的企业也需要有相当的资金实力。总之，企业在选择销售渠

34、道模式时，不应忽视自己的资金实力。因为，如果缺乏资金实力，即便你选择的渠道模式是有效的，你的产品也无法实现大围和大规模地销售。最后我想说得是，所谓渠道模式选择，只是对产品将要经过什么管道转移到最终用户手中的一种方向、路线和原则的大致性界定。这种界定是否有效必须经过实践的检验，实践检验的结果往往需要对前期的想法加以修订，甚至于否定。在前述象王开拓大陆市场的过程中，它最初选择的是区域代理分销渠道模式，渠道开发实践显示，这种选择行不通，于是它想到采取零售终端模式，随后它又否定了这种模式，再后来才确定采取品牌加盟连锁渠道模式，并决意以此为“基地”培养自己的经销商队伍，最终实现产品的大围和大规模分销。在

35、渠道没有实际形成之前，无论你选择的是哪一种渠道模式，它们都只是你的意象中的渠道，而不是真实世界中的产品流通管道。由意象中的渠道到真实世界的渠道，渠道开发实践是必经之路。但是，你又不能因此而不做渠道规划。要领之三：销售政策销售政策是企业在营销的过程中，为了贯彻自己的意志，有意识地采取对渠道商的行为施加影响(使之朝着对企业有利的方向运动)的一系列的方法。如何制定销售政策是市场营销中的最高学问。销售政策制定的好，招商基本上成功了一半。在一个国家的经济生活中，经济政策具有很大的威力，所以它又被称为“经济杠杆”。所谓“杠杆”，就是只要找到一个支点，就能得到“四两拨千斤”的效果：银行减息一厘能够使投资和消

36、费大幅度增加，银行加息一厘能够使通货膨胀迅速得到抑制，其所运用的就是这种杠杆原理。其实，企业在招商和营销过程中所使用的销售政策也具有一样的杠杆效用，运用的好就能“撬动地球”。销售政策是丰富多彩的，它包括企业针对渠道商出台的各种形式和容的折扣条款、各种形式和容的奖励条款、各种形式和容的销售支持条款、各种形式和容的违规处罚条款。这类条款在大多数时候会写进厂商合作协议/合同中，有的容则是以厂家发出“通知”的形式知会渠道商，甚至有在渠道商誉良好的企业(如格力电器，下文有介绍)的某些销售政策并不形成文字，而只是“口头承诺”也具有与文字政策同等的效率。在现实中，素质一般的企业也在运用这样或那样的销售政策，

37、这看起来似乎各企业都知道什么是销售政策以与如何设计和运用销售政策。但实际上，销售政策的精妙之处只有那些优秀的企业(它们通常是成功的大企业)心知肚明，大多数中小企业在销售政策的设计和运用上仅仅具有初中级水平。在本系列文章的上一篇中，我谈了销售渠道的规划要领。现在我想说得是，企业的销售渠道只是企业产品流通的管道，而这个管道之所以存在和能被一个企业所利用，原因就在于企业能够给构成这个管道的若干商人带来利用，正是“利益”这个杠杆在其中发挥作用左右着商人们的想法和行为而企业给构成这个管道的商人们的利益正是通过销售政策来实现的。反过来说，如果企业不能设计出有效的销售政策，即给构成这个管道的商人们以相对多的

38、利益，那么构成这个管道的商人们便不会为企业所用，如此以来企业的销售渠道就建立不起来，即便建立起来也不能发挥理想的作用。现实中在营销方面做得出色的企业无不深谙销售政策的真谛，它们十分善于利用销售政策的力量导引渠道商的行为与它们的意志保持高度一致。一个案例我过去工作过多年的格力电器(以下简称格力)是中国最成功的企业之一，也是世界知名的家电企业。导致格力成功的原因有很多，其中为业界所周知的原因是它一直拥有销售渠道的优势。然而，不为大众所知的是，它之所以能够建立渠道方面的优势，就在于它能够把销售政策运用到炉火纯青的地步。在此，我部分地介绍格力在销售政策设计和运用上的经验，通过我的介绍你可以感知到那些或

39、普通或神特的销售政策加总起来所释放出的神奇力量。先款后货，成功开端格力成立的最初三年(1992-1994)，同众多的家电企业一样采取的是赊销政策。赊销政策一度使它陷入了一个恶性循环的泥潭：企业出货越多，帐上的应收款越多，呆帐也就越多，生产经营也就越步履艰难。1994年底开始，格力率先在业强行推行“先款后货”政策。之初，受到了经销商的抵制，但由于坚持了下来，再加是其中有利益本身的驱动(如先打款价格更优惠)，慢慢也就让经销商普遍接受了。 “先款后货”政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。其贡献至少有两个方面：其一，见款发货，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务人员的风险，而

40、且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。其二，它迫使经销商不得不积极努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回去的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。我一直认为，“先款后货”政策的推行是格力营销的真正开始，至少是良性营销的开始。 中高定价，一箭双雕在国空调品牌中，格力空调和海尔空调的零售价一直是最高的。由于海尔要维持它的“星级服务”，其成本高于格力，实际上格力空调的销售毛利(包括厂家和经销商的毛利)公认为是最高的。并且十几年来，格力电器一直采取十分严格的控价措施严禁经销商低价销售一旦发现在经销商低价

41、销售，“即便是亲娘老子”也会遭受无情打击，这使得它的赢利状况一直好于同业企业。采取中高定价有两个明显的好处：如果企业把中高定价导致的溢价部分让给经销商，经销商销售该品牌获得的利润便会最高于销售其他品牌的利润，这将鼓励经销商积极扩展销售网络、积极向厂家打款、积极推销品牌产品。如果厂家把中高定价导致的溢价部分装进自己的口袋，也将对后续的营销产生积极效果，因为这意味着它有条件做出更好的产品，有条件做更多的广告，有条件给经销商以更多的支持。一直以来，格力的核心经销商对其保持很高的忠诚度，格力电器即便在家电业普遍“惨淡经营”的年份也能有良好的赢利表现，这与格力一直采取中高定价策略，并一直严格控制经销商的

42、价格行为有直接的关系。淡季返利，一顺百顺早期家用空调产品的销售有明显的淡旺季之分，因为当时的集团用户和家庭用户大多在天热难当的时候才想起买空调。因此，每年3月至8月是空调的销售旺季，9月至次年2月是空调销售淡季。由于销售淡旺季十分明显，加上空调行业属于资金密集性产业，空调企业每年都要经历两大压力：一是淡季生产资金压力(淡季生产与储货需要大量的资金)，一是旺季供货压力(如果淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力就会满足不了市场的需求)。为了有效地解决这两种压力，1995年格力首创了一种名叫“淡季返利”的销售政策。“淡季返利”政策的中心容是：将销售淡季的价格定的明显

43、低于销售旺季的价格，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。同时，在淡季的6个月中，不同月份的定价又有所不同，9月份的价格为最低，然后每半个月上调一次，每次上调约一个百分点，直至3月1日实行旺季价格。“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鸟的效果：一是解决了淡季生产资金短缺的问题。格力推行“淡季返利”的第一年，9-2月份的回款比上年增长3.4倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。为此有人认为，格力在1995年能从上一年度的行业排名第八一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。二是缓解了旺季供货的压力。

44、格力由一个弱小品牌迅速成长为强大品牌的1995和1996年，是中国家用空调市场迅速发生变化的两年。此前空调的主要消费对象是企事业单位，1995和1996年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，当多数空调企业还在为淡季生产资金压力大和旺季市场供货压力大而苦恼时，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。三是调动了大批的经销商积极推销格力空调的热情。在厚利政策驱动下，大批的经销商把资金投向了格力。当这些经销商敢于向格力下赌注，它们也就等于心甘情愿地让格力

45、给“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。四是一举确立了自身在营销领域的竞争优势。格力经过了此前几年的创业与初步积累，此时无论在企业差异化(专业化和规模化)方面，还是在产品的差异化(品种和质量)方面，都已经确立了比较明显的优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到了提升。模糊返利，信用至上许多企业都在使用“年终返利”销售政策。所谓“年终返利”，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润

46、返还。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到的返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。由于这一销售策略被企业普遍所采用，已经没有什么新鲜感了，加上这一策略往往是同一品牌的经销商之间爆发价格大战的重要根源之一，格力便创造了一种“模糊返利”的销售政策取代了“年终返利”的政策。所谓“模糊返利”就是事前不提返利，年终返利还是不返利并不做任何承诺，若是返利，返利多少取决于家全年的赢利状况和经销商的赢利状况如何，并通常要结合经销商对品牌的忠诚度以与对厂家既定政策的执行情况等因素加权考虑。格力是在1996年开始运用“模糊返利”政策的：由于

47、那一年是一个“凉夏”(当年夏天气温较常年偏低)，导致了空调品牌之间的价格战，加上格力部有经销商低价串货(见随后的介绍)，当年许多格力的经销商经销格力没有赚到钱或赚得很少，有的甚至赔了钱，在这种情况下，为了补偿经销商的损失，恢复经销商的信心，并为来年的顺利销售铺平道路，格力毅然拿出一个亿的利润弥补经销商的损失，一个亿的返利不付现金，而是作为下一年度的进货款记帐，这就是被媒体称为“空调史上一个创举”的格力式的“模糊返利”政策。“模糊返利”政策的推行在经销商之间造成了极大的震动：自此以后，在经销商(尤其是格力的核心经销商)的心中便形成了一个信念：跟着格力走便一定有钱赚，因为格力会保证经销商赢利。也是

48、自这一年以后至今，格力在每个销售年度开始时的经销商大会上都会讲“今年不再实行模糊返利了”，但经销商不相信，他们对这句话的解读是：格力要求我们今年不要打价格了，如果打价格战赔了钱，格力不再负责了。事实上正如经销商判断的那样，格力每年都会视自身赢利情况和经销商的赢利情况，给予经销商以不同比率的利润返利。我用较大的幅度来讲述格力在运用销售政策方面的部分做法，不是说你的企业应该学习格力的做法。我仅仅是要用格力的案例说明：一个企业营销的成功是与其销售政策的设计和运用息息相关的，不要简单地理解了销售政策，它可是“撬动地球”的那么支点。 销售政策的设计水平借助格力在运用销售政策方面的部分经验，议论了销售政策

49、在销售过程中的“神奇”作用，我接着谈一谈销售政策设计与运用方面的问题。要想利用好销售政策这个“杠杆”，首先要明白有效的销售政策来源于正确的营销理念，其次还要懂得具体运用销售政策的艺术。下面分别就此展论述。现实中的每一个企业都在运用销售政策。但留心观察你会发现，不同企业在运用销售政策的水平方面实在是大相径庭的。上面介绍的格力在运用销售政策方面就是具有高水平的，而现实量的中小企业的销售政策运用水平则参差不齐。比如，有许多中小企业的所谓的销售政策只是一产品出厂价格表以与与进货量挂钩的经销商进化价格折扣率和付款原则与简单的配货原则。另外一些中小企业的销售政策虽然包括了与销售量挂钩的奖励条款，与贡献挂钩

50、的支持条款，与业绩挂钩的处罚条款，但总体水平依然低下。那么，如何评价一个企业运用销售政策的水平呢?我早在2005年就提出了一个名曰“销售政策水平三分法”。现在来简要介绍一下这个方法，通过它你可以比较清晰地评估自己的企业运用销售政策的水平。我把销售政策的整体水平分为了三个级别：简单拉动型、积极促动型、战略互动型。简单拉动型的销售政策。如果一个企业的销售政策仅仅体现了经销商关心价格问题和折扣问题，而没有关注到经销商购进货品以后如何才能有效的销售问题，那么这个企业的销售政策就是“简单拉动型”的。实行这种销售政策的企业往往只有简单的交易思维。它们在本质上是十分自私的，因为它们制定销售政策的目的仅仅是为

51、了诱使经销商积极购进它们的产品，至于经销商购进货品以后向谁怎么销售，它们认为是经销商自己的事情。这种政策导向的结果是，经销商只会关注交易本身，养成只顾伸手向企业要利润的习惯心理。积极促动型的销售政策。如果一个企业的销售政策大量涉与到帮助或促使经销商销售的容，比如提供人员帮助、提供广告和促销物品支持、提供销售方法指导等等，那么这个企业的销售政策就是“积极促动型”的。实行这种销售政策的企业的基本营销理念是：只有帮助经销商更好地销售，使它们能够从经销本企业的品牌产品中赚到更多的钱，才能保证本企业的营销成功。这是一种双赢的思维，在这种双赢的思维下，经销商虽然出于自身的利益考虑也会不断伸手向厂家要好处，

52、但在厂家的敦促下，它们同时不得不按照厂家的导向努力通过增加销售以获得更多的利益。战略互动型的销售政策。如果一个企业的销售政策不仅涉与大量的帮助和促使经销商销售的容，而且具有平衡各区域和各层级经销商的利益关系的容，具有与经销商公平地长期分享市场和品牌成果的容，具有在融资和组织建设方面帮助经销商全面发展的容，那么这个企业实行的就是“战略互动型”的销售政策。实行这种销售政策的企业的营销理念是：视经销商为自身机体的重要组成部分，相信持续的企业发展需要厂家与商家建立同盟型分工合作的关系，而这种同盟的关系只有厂家来主导(作为盟主)才能有效实现。在这种经营理念下，不管经销商是否情愿作为厂家的附庸，但为了自身

53、的利益，经销商不得不服从厂家的号令。在现实经济生活中，已经完全市场化的行业里(高度垄断性行业除外)，以上三种销售政策类型中的第一类型(“简单拉动型”销售政策)主要是那些小企业在采用;第二类型(“积极促动型”销售政策)主要是那些中型企业在采用;而那些成功的大企业大多采用的第三种类型(“战略互动型”销售政策)。这是不是说三种销售政策只分别实用于三种规模的企业类型呢(“简单拉动型”销售政策只适合于小型企业，“积极促动型”销售政策只适合于中型企业，“战略互动型”销售政策只适合于大型企业)?如果你这样想问题就完全错了。我在提出这个“销售政策水平三分法”之初就曾明确而坚定地指出：一些小企业之所以长不大，就

54、是因为它采取的是“简单拉动型”的销售政策;一些中型企业之所以能够发展成为中型企业，就是因为它们采取了“积极促动型”的销售政策;一些大企业之所以能够成长为大企业，就是因为它们采取了“战略互动型”的销售政策。我现在想说的是：你有什么样的销售政策理念，你才有什么样的销售政策;你有什么样的销售政策，你的企业将来才会长成什么模样。尽管“销售政策水平三分法”为企业的销售政策设计和运用的方向，但是企业在具体设计和运用销售政策时，却又要讲究实践艺术。为什么企业在设计和运用销售政策时要讲究实践艺术呢?这是因为，企业与渠道商的关系可分为不同的状态，在不同的关系状态下，企业只能设计和运用不同-全球品牌网-的销售政策

55、予以“利导”，而不能强拉硬拗。企业与渠道商的关系大致可分为三种类型：疑惑型关系、信任型关系、依赖型关系。疑惑型关系。是指渠道商还没有对企业形成信任。尽管双方可能已经合作，但渠道商仅仅是基于自己对生产商的企业和品牌价值的主观认知(其实是对他们自己的自信)而与生产商建立合作关系的。这种合作带有明显的尝试性，因为它们并不能确认与该厂家合作能够获取理想的利益。信任型关系。是指双方已经合作了一定的时间，渠道商从双方的合作关系中已经获得了利益，因而总体上愿意保持甚至于深化双方的合作关系。但需要说明的是，这里所说的信任是相对而言的，绝大多数渠道商不可能绝对地信任生产商。依赖型关系。是指双方已经合作了相当长的

56、时间，渠道商不仅已经从合作关系中受益，而且不能或不愿意轻易解除合作关系，因为解除合作关系会对它会构成较大的损失。实现中许多大企业与其核心渠道商之间就是这样一种关系。给出厂商关系的三种类型的目的旨在提示你注意：当你面对的渠道商对你还没有建立起真正的信任之前，你出台的销售政策应该是努力让渠道商对你建立信任;在你的渠道商对你已经形成了基本信任，你应该通过运用适当的销售政策，把已有的信任关系变成渠道商对你的依赖型关系;当你的渠道商对你已经形成依赖型关系时，只要你的心术是正的(本质上是为渠道商好)，你运用任何进取性销售政策都行得通。要领之四：招商方案许多企业的招商活动缺少整体规划。缺少整体规划的招商活动

57、必然流入两种状态：一是“脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里”。处于这种状态下，招商工作旷日持久、稀稀拉拉、顾此而失彼，许多工作都是临时应对，故而成效甚微。二是“有点无线，有点无面”。即要么单纯依赖广告招商，要么单纯依赖人员招商，要么单纯依赖展会招商，并且任一种方式也只能做到比较粗放的程度，前期招商活动还算紧有序，随后渐渐松松垮垮。虽然任何单纯的方式都有一定的效果，但却难于成“势”，不能做到速成。难于成“势”，意味着在招商沟通与谈判中必会处于被动地位，一旦处于被动地位，招商谈判的效果必然大打折扣;不能做到速成，意味着随着时间的推移，招商人员会出现疲惫状态，缺乏热情，更无激情，在这种状态下，招商成功的概率必然降低。五花八门的招商信息已经浩如烟海，人们的投资也越来越理智。在这种背景下，不是招商信息传播出去就能够获得大量的响应，更不是随便来自经验领域的简单招术就能打动投资者。企业只有对招商活动一个有效的整体规划，才可能取得比较理想的招商效果。一个完整的招商规划应当包括七项容：1)区域规划：2)目标对象资格定义;3)合作细则(标准代理/经销合同);4)招商信息传播;5)“阶梯式招商促成系统”规划;6)人员保障;7)经费预算。下面逐一给出意见和建议，其中部分要点我会着墨较多(如“阶梯式招商促成系统”规划)，部分容(与招商信息传播和人员保障