新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报

1、此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密机密2004.2新奥燃气控股有限公司营销咨询项目新奥燃气控股有限公司营销咨询项目诊断报告汇报与阶段性工作总结诊断报告汇报与阶段性工作总结2 致谢致谢 本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和燃控股的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧；长期的项目实施中，也得到成员公司相关人员的积极配合与协作。 可以说，项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳，联合项目小组在此表示诚挚的感谢！ 3关于项目和本次汇报的说明关于项目和本次汇报的说明q20032003年年7 7月月3030

2、日，远卓管理顾问（以下简称日，远卓管理顾问（以下简称“远卓远卓”）和新奥燃气控股有限）和新奥燃气控股有限公司（以下简称公司（以下简称“新奥燃气新奥燃气”）就双方营销咨询项目合作达成协议并签定合）就双方营销咨询项目合作达成协议并签定合同，远卓管理顾问新奥燃气提供为期同，远卓管理顾问新奥燃气提供为期1 1年零年零1111个月营销咨询服务个月营销咨询服务q项目分为两个阶段：方案设计期和实施支持期，其中方案设计期为期项目分为两个阶段：方案设计期和实施支持期，其中方案设计期为期5 5个月，个月，从从20032003年年8 8月月20032003年年1212月月q方案设计阶段需要完成的工作是协助新奥完善营

3、销规划管理、提升营销执行方案设计阶段需要完成的工作是协助新奥完善营销规划管理、提升营销执行和总结营销相关工具和总结营销相关工具q本次汇报的目的首先是想在更广泛的范围内与新奥就营销诊断的观点和相关本次汇报的目的首先是想在更广泛的范围内与新奥就营销诊断的观点和相关建议进行沟通；另外希望在对项目前期的工作进行总结基础上，共同确定下建议进行沟通；另外希望在对项目前期的工作进行总结基础上，共同确定下一阶段的工作目标一阶段的工作目标4最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式，方案设计阶段的周最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式，方案设计阶段的周期为期为5个月，共个月，共660人天投入人天投

4、入8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月营销规划营销工具箱营销执行力 两家样板成员公司的3/1营销规划 营销规划模板制作成员公司营销规划指导工作进程工作进程人员投入人员投入（远卓）（远卓）2人；220人天8周13周6周7周7周资料收集与整理补充与撰写培训与修订 营销总部组织架构、人员能力、管理机制评估 成员公司组织设计 成员公司市场部主任能力评估 成员公司执行力改进建议8周13周2人；220人天2人；220人天5实际执行中随着实施深度和广度的增加，加上一些时间上的限制，项目的实际执行中随着实施深度和广度的增加，加上一些时间上的限制，项目的执行方式基本上是按照串行的方式进行的，

5、前期的工作人天总计执行方式基本上是按照串行的方式进行的，前期的工作人天总计923个个8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月工作进程工作进程人员投入人员投入（远卓）（远卓）调研与访谈调研与访谈营销工具箱营销工具箱营销执行力营销执行力营销规划营销规划5周1111人；人；275275人天人天模板制作石家庄蚌埠规划总结培训4周1.5周12周，1人4周5组29家成员企业规划指导20家公司调研、总结1 1月月1616日日1周2周4组20家成员广宣指导6 6人；人；408408人天人天诊断报告诊断报告140140人天人天4周，4人3周，1人3周，3人6060人天人天2周，2人4周，1人40

6、40人天人天6远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务并积极参与了培训、制定与审核过程并积极参与了培训、制定与审核过程规划建设中的问题规划建设中的问题具体工作内容与成果具体工作内容与成果年度考核指标与计划的制订更多年度考核指标与计划的制订更多的是的是“讨价还价讨价还价”的过程缺少依的过程缺少依据；没有规划经验据；没有规划经验设计三年规划的模板与案例设计三年规划的模板与案例为石家庄、蚌埠公司初步制订了营销规划制作了3/1计划模板组织组织3/13/1规划培训规划培训市场调研、战略规划知识、规划模板、广告宣传相关

7、培训规划制订的实地指导规划制订的实地指导29家成员企业1个月指导与实施支持解决市场开发中发现的问题：加气站、零散户开发力度的加强；组织的专业化调整等营销规划的审核营销规划的审核组织了3/1规划评审会修正了营销规划模板，并制订了营销规划的流程修正了营销规划模板，并制订了营销规划的流程与制度与制度成员公司对推行成员公司对推行3/13/1规划工作没有规划工作没有足够的重视，对规划的价值与内容足够的重视，对规划的价值与内容理解不充分理解不充分成员公司规划能力不足，没有很好成员公司规划能力不足，没有很好掌握规划制订方法；规划内容理解掌握规划制订方法；规划内容理解不尽相同不尽相同部分公司在制订规划中更注重

8、短期部分公司在制订规划中更注重短期利益，本位主义；思路不够清晰与利益，本位主义；思路不够清晰与开阔开阔规划在一些形式与内容还需要改进规划在一些形式与内容还需要改进7在营销传播方面，远卓推行了整合营销传播理念，协助新奥完善了营销传在营销传播方面，远卓推行了整合营销传播理念，协助新奥完善了营销传播工作的各项环节，并提出了专业化化操作的建议播工作的各项环节，并提出了专业化化操作的建议营销传播的问题营销传播的问题具体工作内容与成果具体工作内容与成果很多成员企业单一重视销售工作很多成员企业单一重视销售工作，忽略了传播工作的重要性，宣，忽略了传播工作的重要性，宣传工作效果较差传工作效果较差制作了新奥燃气整

9、合营销策略报告制作了新奥燃气整合营销策略报告明确了营销传播的方法、原则组织组织/ /策划了策划了1010家城市的消费者行为调查家城市的消费者行为调查与NFO公司共同设计了调研内容并对整个调研工程进行监控与实施配合在在3/13/1规划中将广告宣传作为专项工作进行规划中将广告宣传作为专项工作进行设计了广宣计划制订的方法与模板对对2020家成员公司的年度传播计划的制订进行了实家成员公司的年度传播计划的制订进行了实地整合营销传播方案设计指导地整合营销传播方案设计指导分成5个小组用2周的时间，分别对20家成员企业的广宣计划制订进行了辅导提出了传播工作专业化管理的建议提出了传播工作专业化管理的建议将传播工

10、作归口市场部统一管理设置广宣专员专门负责传播计划执行宣传计划制订时不能很好把握消费宣传计划制订时不能很好把握消费者心理，制订工作缺乏依据，传播者心理，制订工作缺乏依据，传播目标不明确目标不明确广宣计划更像一份工作罗列表，没广宣计划更像一份工作罗列表，没有明确的目标、效果预期与传播方有明确的目标、效果预期与传播方案案传播计划制订缺乏系统的思考，传传播计划制订缺乏系统的思考，传播手段间缺乏协同性，宣传力度不播手段间缺乏协同性，宣传力度不集中，诉求点比较模糊集中，诉求点比较模糊操作部门不是深刻了解市场的部门操作部门不是深刻了解市场的部门，操作人员不具备专业知识，操作人员不具备专业知识8为了更好的保证

11、营销策略与计划的执行，提出了新奥营销组织与人员管理为了更好的保证营销策略与计划的执行，提出了新奥营销组织与人员管理调整的相应建议，并设计了营销工具箱调整的相应建议，并设计了营销工具箱执行力的不足执行力的不足具体工作内容与成果具体工作内容与成果总部和大区营销管理与指导的能总部和大区营销管理与指导的能力不足；成员公司营销组织的建力不足；成员公司营销组织的建设缺乏专业性设缺乏专业性提出了新的营销组织设置建议提出了新的营销组织设置建议独立的总部市场管理部门在大区层面设置营销总监成员公司市场开发组织专业化设置确定新的评价机制，并制订了后备人才培养计划确定新的评价机制，并制订了后备人才培养计划提出了能力评

12、估的标准和60名后备人才的培养计划在工具箱中设计了营销管理工具箱设计了营销技能工具箱，指导业务员的成长设计了营销技能工具箱，指导业务员的成长对新奥业务人员所需素质与技能提出了明确建议，并正在进行培训教材的制作建立知识管理平台与经验交流机制建立知识管理平台与经验交流机制组织策划了聊城市场开发经验交流会提出了知识管理体系建设的具体建议出色或能够胜任市场管理工作的市出色或能够胜任市场管理工作的市场分管副总或市场部主任不多场分管副总或市场部主任不多; ;后后备人才的培养没有跟上备人才的培养没有跟上虽然工作热情很高，但绝大多数业虽然工作热情很高，但绝大多数业务员的营销经验不足；缺乏专业化务员的营销经验不

13、足；缺乏专业化的营销培训，市场开发效率较低的营销培训，市场开发效率较低营销知识管理与交流机制不够健全营销知识管理与交流机制不够健全9我们惊喜的看到，在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并我们惊喜的看到，在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并开发挥作用开发挥作用方面举例市场调研市场调研从笼统的情况调查，开始向量化的市场容量调查转变开始重视消费者行为方式的研究新业务的重视新业务的重视很多公司开始考虑加气站业务的上马对周边战略型、效益型市场开始调研、开发组织的变革组织的变革总部市场策划部的设立和职能增强、协调区营销总监任命、成员公司市场开发组织的专业化设置营销策略的转变营销策略的

14、转变开始综合运用销售与宣传手段来推动市场开发销售技能的提升销售技能的提升谈判技能业务员素质观念纠正与转变观念纠正与转变361。服务观念的正确理解价格观念的纠正长远发展的思考等等10目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系改善建议下一步的工作设想下一步的工作设想11对发展历程的理解对发展历程的理解l新奥集团的发展历程经历了较长时期的行业积累和等待，在政策放开的关键历史阶段伊新奥集团的发展历程经历了较长时期的行业积累和等待，在政策放开的关键历史阶段伊始，把握住了机会

15、，解决了融资通路后，迅速做大了企业，远卓认为目前扩张的趋势并始，把握住了机会，解决了融资通路后，迅速做大了企业，远卓认为目前扩张的趋势并未完全结束未完全结束l但是新奥集团所处的产业也存在着巨大的经营风险但是新奥集团所处的产业也存在着巨大的经营风险首先是政策风险：开口费收取的持续性，纳税政策的变化，国家能源政策的变化，环保政策的推行力度等其次未来燃气运营行业受上游行业制约较大，天然气储量的变化及国家战略储备的思路都会影响燃气运营行业的经营还有其他替代能源潜在的竞争发展，会逐步挤压天然气行业的生存空间l相对外部风险来说，新奥自身由于发展较快而带来的能力欠缺是目前经营中的直接风险：相对外部风险来说，

16、新奥自身由于发展较快而带来的能力欠缺是目前经营中的直接风险：大量购并合资积累了不少优秀经验，新奥形成了自己在行业兼并的竞争优势，但整合能力的欠缺等因素也制约着新奥向更大、更好的市场进一步拓展营销能力的缺乏使得新奥集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有市场影响力的知名品牌，在具体小市场开发的进程上也存在速度缓慢的问题，“占了城市，没占市场” 燃控总部管控能力的不足，成员公司执行能力的不强，上下沟通不畅，形成讨价还价，上拍下顶的实情，而总部大力推行的部分工作又流于表面化、形式化人力资源能力的欠缺严重影响了企业的经营管理和市场开发的效率，降低了集团的整体收益率12对管控模式的理解对管控

17、模式的理解l新奥燃控股目前采用的操作导向的集团管控模式符合现阶段实际的管理需要：新奥燃控股目前采用的操作导向的集团管控模式符合现阶段实际的管理需要：业业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力有超强的控制力l操作导向的集团管控模式下，总部的功能定位在战略管理、品牌管理、资本运营、操作导向的集团管控模式下，总部的功能定位在战略管理、品牌管理、资本运营、计划与财务管理、业绩管理以及管理资源的发展等功能，追求协同效应；并通过计划与财务管理、业绩管理以及管理资源的发展等功能，追求协同效应；

18、并通过强有力的计划和预算体系，优化整体资源配置，实现对成员公司的运行效率的管强有力的计划和预算体系，优化整体资源配置，实现对成员公司的运行效率的管控目标控目标l从营销职能管理来看，总部应从营销规划、营销策略和营销支撑体系三个层面提从营销职能管理来看，总部应从营销规划、营销策略和营销支撑体系三个层面提升专业服务能力。目前出了定价策略管理比较强之外，计划和预算、激励、标准升专业服务能力。目前出了定价策略管理比较强之外，计划和预算、激励、标准化运营等方面都处于起步阶段，有待于进一步提高化运营等方面都处于起步阶段，有待于进一步提高l总部市场营销方面的人力资源不足，功能定位也不够明确总部市场营销方面的人

19、力资源不足，功能定位也不够明确13新奥营销体系分析与诊断主要观点总结（一）新奥营销体系分析与诊断主要观点总结（一）营销目标营销目标必须加速民用户开发速度，获取主动；满足照付不议协议的用气量必须加速民用户开发速度，获取主动；满足照付不议协议的用气量要求要求民用户的开发关键是消除消费者心理价位与开口费之间的落差工商户开发要求比较优势，提供双赢的解决方案市场开发中避难就易，缺乏战略思考和长远策略，多处于短期目标导向策略零散缺乏整合，运作模式缺乏标准化，队伍专业化水平低策略零散缺乏整合，运作模式缺乏标准化，队伍专业化水平低营销策略的研究多是“点对点”的，没有对价格、促销、公关等方面策略进行有效整合标准

20、运营体系初步建立，但关键是标准运营模式的复制没有制度化，特别是在接受过程中标准管理模式的移植不够充分，造成各个成员公司的管理现状差距很大出于个成员公司经理层任期短、缺乏沟通依据没有建立等原因，年度营销目标制订过程中还存在与总部进行市场开发指标讨价还价的消极心态成员公司的市场部职能设置不够专业，广宣职能被人为打散；人力资源储备不足，营销队伍建设不到位；激励措施也存在房产户、集体户开发导向的问题方面方面具体诊断观点具体诊断观点营销运作营销运作14对新奥营销体系改善的建议总结（一）对新奥营销体系改善的建议总结（一）营销目标营销目标5 5年内实现年内实现7070的民用户气化率，气费收益成为公司的主要收

21、益来的民用户气化率，气费收益成为公司的主要收益来源源新建房产户的配套率达到到95以上集体户的开发保持现有的能力和效率将业绩提升的重点放在工商户、零散户和加气站项目的开发上变变“点对点点对点”的策略实施为整合营销策略实施，充分发挥营销策略的策略实施为整合营销策略实施，充分发挥营销策略间的合力效应间的合力效应从发展阶段、气源状况、竞争形式等方面对成员公司进行细分，制订分类的市场开发策略产品策略方面，突出天然气的主动替代观念，合理缩减其它产品的经营规模广告宣传方面，以总部为核心进行品牌宣传，以成员公司为中心进行天然气导入教育，事件营销为传播主要手段渠道策略方向，以公共关系发展为主要手段，以政府渠道管

22、理为主线，开发市场通路定价策略方面，严格维护民用户的销售价格，对工商户的开发采用灵活的价格政策，获取双赢方面方面具体建议具体建议营销策略营销策略15对新奥营销体系改善的建议总结（二）对新奥营销体系改善的建议总结（二）运营体系运营体系以以3/13/1规划管理为主线，以知识管理为基础，建立标准化的营销规划管理为主线，以知识管理为基础，建立标准化的营销运作模式运作模式持续强化以3/1规划为主线的营销工作计划、衡量、控制和考核管理建立常设性知识管理机构，系统化、多样化收集、整理、完善和发展营销管理、宣传传播及销售技能知识建立标准化的经营管理、销售管理和辅助支持流程体系建设专业化、高效率的总部与成员公司

23、市场营销组织，强化后备建设专业化、高效率的总部与成员公司市场营销组织，强化后备人才培养，建立员工发展规划体系人才培养，建立员工发展规划体系在总部设置独立有力的市场营销部门，在区域协调中心层面设立市场营销总监协同区域市场开发，在成员公司内部建设尽量专业化的客户导向的市场开发部门建立业绩和素质两维的人才评定标准，完善员工发展规划体系，培养60位市场开发后备干部加强营销培训力度，快速提升业务员开发能力方面方面具体建议具体建议组织与人组织与人16与诊断与建议相关的调研与沟通活动与诊断与建议相关的调研与沟通活动主要的活动与事件成果20家成员公司访谈调研了解了成员公司营销工作的现状和天然气产品市场经营的基

24、本规律完成了20家成员公司访谈报告和成员公司营销评估报告11位集团与燃控股高层访谈讨论了燃气业务的现状、未来发展方向、经营的主要策略、管理中的主要问题、营销职能的未来改进方向聊城营销经验交流会成果总结就会议探讨的客户开发、广告宣传、内部管理的问题进行了总结10家核心成员公司的消费者行为调研就10家成员公司所在区域的消费行为特点、前期广告宣传效果、新奥和天然气产品的认知度、消费者的信息传播渠道进行了调查4次高层诊断报告沟通会与集团翟晓勤副总裁、胡晓明总经济师、经管中心贾建刚总经理、燃控股陈加成总经理、梁志伟总经济师就新奥燃气的营销诊断与建议进行了多次沟通，并达成共识17凭借专业化经营的优势和顺畅

25、的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道，新奥燃气取得了惊人的规模扩张速度与良好的经营业绩张速度与良好的经营业绩成员公司数量成员公司数量覆盖人口规模覆盖人口规模47121999200020012002单位：个单位：个29200340951342511999200020012002单位：万人单位：万人94020031500年平均增长速度年平均增长速度225年平均增长速度年平均增长速度370接入城市规模接入城市规模变大变大营业额营业额0.531.22.41999200020012002单位：亿元单位：亿元5.42003（模拟（模拟）11年复合增长率年复合增长率21

26、1税后利润税后利润0.220.430.891999200020012002单位：亿元单位：亿元1.42003（模拟（模拟）2.2年复合增长率年复合增长率173快速成长的同快速成长的同时，盈利能力时，盈利能力有所下降有所下降18并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值并形成了以城市燃气运营为核心，以天然气产品为主导，通过加强价值链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式链上游（气源与设备）开拓，为终端运营提供保证的业务模式燃发展成员公司成员公司盈利模型不同存在供应关系以差价为盈利在燃控股的非管输气源供应上起着价格稳定器的作用通过期货采购等措施避免市场价格风险保证

27、下游气价稳定以管输销售/服务为盈利必须保证稳定的燃气销售价格近期依靠开口费的收入完成城市我管网的建设中长期主要依靠燃气的规模以及增值服务盈利燃控股需要从供应链管理的角度建立管理体系中央采购为分销服务网络提供保障通过资源的规划，体现燃控股在整体市场规划上的引导作用产业链可能的拓展方向19从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜从行业选择的角度来讲，新奥的拓展策略是正确的。中国天然气市场的潜力巨大，提供广阔的市场运作空间力巨大，提供广阔的市场运作空间独联体53%北美25%欧洲22%中东41%南、中美州23%非洲18%亚太11%印度尼西亚31%中国3%天然气一次能源比例表明中

28、国天然气市场潜力巨大我国天然气勘探处初级阶段，天然气发展潜力大天然气储采比美国俄罗斯中国8：120：150：1中国天然气消费潜力巨大时间200520102020需求量（亿立方） 5009002000占一次能源比5%6%10%世界天然气消费构成情况（%）国家地区发电工业城市商用世界平均26432623.2北美13343927.2西欧17244519.4日本702911.2中国1516.817.42.1 中国天然气工业处于初步发展阶段，行业前景好 中国消费潜力巨大，天然气利用方面存在很大提升空间西气东输工程建设使天然气开发进入快速发展阶段根据国际公约,我国减排温室气体压力日益增大,能源结构调整在所

29、必行市场面临巨大发展契机天然气的市场空间与市场开发潜力巨大20从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓从发展历程的角度来看，新奥很好的把握了战略拓展进程，及时解决了拓展过程中遇到的难题展过程中遇到的难题发展阶段发展阶段业务模式尝试期业务模式尝试期尝试拓展期尝试拓展期高速拓展期高速拓展期时间时间199219981999200120022003内外部经营内外部经营环境环境l和廊坊市有较好的合作关系l国家政策尚未放开l地方政府的政策逐步放宽，出现非国有资产进入公共事业契机l集团积累了一定的资金与运营能力l国家政策壁垒打破，城市开发机会迅速增多l西气东输工程l融资渠道畅通发展战

30、略发展战略l燃气作为集团的主要产燃气作为集团的主要产业方向之一业方向之一l积累运营经验，寻找政积累运营经验，寻找政策开放时机策开放时机l确定燃气为主线的集团战略，确定燃气为主线的集团战略，通过复制业务模式尽可能开发通过复制业务模式尽可能开发可开发的异地市场可开发的异地市场l通过上市打通融资通道通过上市打通融资通道l加快收购速度，进一步拓宽融资加快收购速度，进一步拓宽融资渠道渠道l融资渠道拓展后，重点开发大中融资渠道拓展后，重点开发大中型城市型城市战略举措战略举措l新奥燃气有限公司成立l新奥燃气从无到有成长壮大l93年3月廊坊新奥成立，在以后6年不断积累经营城市管道天然气经验l99年6月聊城新奥

31、成立，至上市前在山东、辽宁、北京有7家外埠公司先后投入运营l01年5月联交所创业板上市，发展提速，年底12家成员公司,营收2.4亿l02年6月转至联交所主板上市l2002年共获得19个城市的政府准入文件，注册新公司13个l02年12月石家庄新奥成立，成为行业巨子l2003年年底成员公司达到43家经营绩效评经营绩效评价价l燃气业务成为集团的利燃气业务成为集团的利润支柱润支柱l培养了一批业务人才培养了一批业务人才l取得了惊人的规模扩张速度与盈利水平，其中廊坊燃气是规模与利润创造的主力l融资能力的提升融资能力的提升为进一步拓展打下坚实基础l保持了很好的盈利性l人才培养没有跟上人才培养没有跟上l为了增

32、大规模的一些收购项目盈利性不好，给公司增加了很大的经营压力21面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大面对来自来自与资本市场、经营环境与自身战略构想的压力，新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快小市场开发速度需要进一步加快p 来自资本市场的压力作为公众公司，资本市场对企业的运行绩效、管理规范性等有要求保持和提高盈利水平，满足进一步股权融资的需要p 来自经营环境的压力行业竞争越来越激烈，并购成本增大来自民间和政府的压力，35年内可能取消开口费“西气东输”照付不议协议的压力p 来自竞争的压力参与者迅速增多p 成为行业领导者的构想形成足够的规模，成为行业领袖制定行业规则，建立

33、城市燃气运行模式主动取消开口费的设想大小市场开发大小市场开发全面提速全面提速22大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整，其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在提速与精细化是本次项目的立足点所在大市场开发转型小市场开发精细并购重点由中小城市为主，转向以大中城市为主从2000年的7家成员公司，迅速扩张到目前的43家成员公司，完成了全国市场的初步布局预计未来几年大市场开发速度将有所下降一直非常关注小市场的开发工作，但原来比较粗放，现在开始要求精耕细作，专业化从压指标的做法转向调动成员公司开发市场的主动性要求各个成员公

34、司针对当地市场形成完整的开发思路和开发规划“用5年的时间开发8年的市场”本项目的主要议题23要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥要保证小市场开发提速并实现精细化运作，必须提升三项能力，对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键提升效率的三条要求提升效率的三条要求战略能力现状评价战略能力现状评价1.资源配置到位资源配置到位 资金资源保障 气源资源保障2.运营模式标准化运营模式标准化 简洁有效的管理模式 标准化、可复制的运作体系 强有力的体系推广能力3.人力资源水平较高人力资源水平较高 强有力的执行能力

35、有一定的应变能力 专业化水平高长期与短期融资渠道通畅天然气的采购能力较强，缺乏液化气的统一采购能力计划预算的主线需要更加明确燃气运营模式已经基本标准化，但需要补充与完善推广更依赖于个人英雄，而不是体系化的组织能力快速扩张的同时后备人才储备不足主要管理人员专业化水平不足小市场开发的关键：小市场开发的关键： 标准运营模式的完善、标准运营模式的完善、推广推广 人力资源水平提升人力资源水平提升24通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力，关键是提高总部管理服务能力提高总部管理服务能力能力水平时间成员公司能力跨越式成长的途径

36、成员公司能力跨越式成长的途径核心人员到位运营模式复制推广总部能力的加强才能使这两条途径的实施总部能力的加强才能使这两条途径的实施更加顺畅更加顺畅整合期标准运营模式 标准的投资： 办公设施 服务窗口 生产服务设备 标准的组织结构设置、人员配置 标准的制度流程、支撑性文档 营销制度和流程 服务制度和流程 工程设计、施工制度和流程 运营管理制度和流程 内部培训制度 标准模板 标准问答 新奥集团的文化25目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系改善建议下一步的工作设想下

37、一步的工作设想26根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合典型管控模式可以选择或组合战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富Morgan stanely美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型27不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量投资 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的

38、管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 生产协调集团服务业务部门业务部门服服务务不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同28母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维度进行分析和定位度进行分析和定位母公司控制力可以从几母公司控制力可以从几个方面考虑：个方面考虑：母公司的股权比例子公司业务对母公司

39、的依赖程度如果董事长由母公司派出，董事会对董事长授权范围如果总经理由母公司派出，董事长对总经理的授权范围子公司业务独立性可以从子公司业务独立性可以从几个方面考虑：几个方面考虑：子公司业务和母公司业务是否是同一行业？子公司业务是否和母公司业务在同一产业链上？子公司业务是否是母公司产业链的一个环节？子公司间的业务是否雷同战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向弱弱中等中等强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力29新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域

40、专一，成员企业的运新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式：业务领域专一，成员企业的运作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力作模式雷同，复制效果明显，控股公司对成员企业拥有超强的控制力弱弱中等中等强强相关相关独立独立成员公司业务独立性：成员公司业务独立性： 控股公司的业务领域专一 成员企业的运作模式高度雷同，复制效果明显 成员公司在气源/设备采购、管理模式、管理机制等方面对总部依赖性很高燃控股的控制力：燃控股的控制力： 除东莞外所有公司均拥有控股权 其它股权多为国有股，更多的委托燃控股进行经营新奥燃气的管控模式战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务

41、导向/战略导向战略导向/操作导向战略导向操作导向30燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式，符合作为专业城市管道天然气运营商的战略定位道天然气运营商的战略定位直接领导和从事战略规划和经营计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动以扩大规模、完善业务配套为原则战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展资本运营资本运营操作导向的操作导向的集团管理模式集团管理模式BU

42、BUBU所有企业战略和操作效果最大化财务、采购、营销、人力资源等管理功能和业务领域优化市场份额增长集中于燃气市场，紧密的经营一体化的业务成为专业的城市管道燃气运营商燃控股燃控股现阶段的战略定位现阶段的战略定位操作导向下操作导向下集团管理职能定位集团管理职能定位品牌管理品牌管理直接领导和从事品牌战略和品牌规划的开发，统一品牌建设燃控股31从操作导向企业对管理职能的要求来看，从操作导向企业对管理职能的要求来看， 新奥燃气总部的职责是充分发新奥燃气总部的职责是充分发挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值挥各个方面的协同效应，为公司整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管

43、理，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产总部承担着资源优化配置的任务，并为所有成员企业确定发展方向和详细的任务32并通过强有力的计划预算控制，优化整体资源配置，实现对成员公并通过强有力的计划预算控制，优化整体资源配置，实现对成员公司的业务管控效果司的业务管控效果跟踪研究内外部环境变化制定新奥燃气发展战略制定成员公司发展战略审批成员公司滚

44、动营销规划和年度经营计划监控和评估计划实施情况在总体战略和自身战略的框架下，作出自身的业务战略选择，设计战略支撑体系，通过三年滚动营销规划和年度经营计划和预算的形式体现组织计划和预算的实施通过计划预算评审、跟踪和成员公司绩效考核进行衔接成员公司的成员公司的计划和预算计划和预算的编制、的编制、评审和跟踪以及成员公司的考评成为评审和跟踪以及成员公司的考评成为集团管控中的重中之重集团管控中的重中之重33而且为了市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采而且为了市场提速，总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态，采取不同的管控方式与力度取不同的管控方式与力度成员公司发展阶段集团管控力度

45、基础情况分析期基础情况分析期模式复制期模式复制期重点调整期重点调整期平稳监控期平稳监控期公司成立前公司运行第一年公司运行第二年公司平稳运营组织方式工作重点 以调研组的方式进入，确定模式复制的工作重点与计划 总部各部门根据工作计划调配人员进入，进行全面培训，完成后立即离开 根据成员公司要求或计划监控结果，有选择的派驻人员培训支持 以总部为计划的监控为主，出问题或即将出问题时才重点介入 判断模式复制的困难环节 制订模式复制工作计划 人员调整到位 两种任务：一是公司快速启动的硬件环境配置（主要是办公环境建设、客户窗口）二是管理模式培训与协助建设（市场开发、工程、运营、客服、财务、后勤等） 未完善或做

46、得不好运作环节的调整 计划执行情况监控 指导性的调整随着成员公司的逐步成熟，新奥燃气未来可以考虑将大量的管理决策权下放到成员公司和协调区34目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和目前，新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理，其它管理职能和服务职能相对较弱服务职能相对较弱营运管理计划预算管理管理资源发展财务管理后备干部培养总部直接管理各个成员公司的财务部对重大项目的投资，总部直接负责预决算有计统科直接对口财务部，掌握成员公司的财务状况采购管理控制比较严格营销、工程、运营、客服的管理能力不足应对重点阶段与公司进行突破推行未实现全面预算管理以年度计划预算为主，缺乏中期规

47、划，计划体系的连续性较少预算与计划的结合不够紧密标准运营模式初步形成但不够完善对经理层的绩效考核比较明确管理人员没有进行必要的适岗培训没有明确的后备干部的培养计划没有针对性的培训计划注重营销人员的培训，但培训效果不佳加强计划预算体系管理，提高总部对市场的主动规划能力提升业务管理水平，制订标准化运营模式并进行推广与完善加强管理资源发展和培养工作，加强后备干部队伍建设，增强成员公司执行力新奥燃气总部管理能力现状35从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职从营销职能管理的角度，总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职责，提升专业能力责，提升专业能力营销营销规划规划营销策略营

48、销策略3年滚动规划营销支撑体系营销支撑体系运营制度年度经营计划组织与人产品执行支持定价渠道知识管理公共关系政策促销市场细分和市场研究总部和成员公司在营销三个层次上的分工：总部和成员公司在营销三个层次上的分工： 总部：建立滚动规划与计划机制、组织制订、衡量、监控、调整与考核 成员公司：负责滚动规划与计划的制订与执行 总部：统一建立营销策略的原则和方向（策略标准化），并协助成员公司形成具体制度、并在具体执行中指导与监控 成员公司：策略制度化、并执行 总部：执行标准化运作模式的建立与推广；营销知识的收集与传播；人力资源支持；大项目实施支持36从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力

49、方面还从现在的营销管理情况来看，燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还有较大缺陷有较大缺陷重点职能重点职能评价评价阐述阐述管管控控职职能能市场计划/预算管理机制的建设比较完善，但在跟踪、审核控制中力度与规范性不足定价策略管理策略方向非常明确，存在审核环节过多，宣传不足的问题市场激励政策协助很多公司进行了推行，但在政策导向上不够明确标准化运营管理实施推广的力度需要加强，阶段性的把握需要更加准确服服务务职职能能营销模式标准化建设建立了一些制度与手册，但标准化的可操作性尚待提高，特别是营销策略方面还缺乏先进经营的总结和推广营销知识管理有一些沟通渠道与零散的案例积累，尚需体系化、制度化后备人才培养人员

50、培养更多是依靠“见习制”，而不是按照标准模式来培养专业能力培训更多的局限于现有制度培训，对于技能、管理能力的培训严重不足项目实施支持广告宣传项目有一定的支持，零散户开发、工商户开发的支持力度不足注：评价采用5分制方式；品牌管理由集团负责37目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管目前的组织与人力资源保障状况比较弱，难以实现燃控股总部层面营销管控与服务职能控与服务职能经营管理部主任计划统计副主任市场开发副主任物资管理副主任市场策略高级市场经理广告设计燃控股总部负责燃控股总部负责营销管理与服务营销管理与服务的部门与人员的部门与人员1人1人1人1人0.3人 4.3人的总部团队

51、管理、支持40个成员公司的营销工作 受人员的限制，目前市场组织没有专业分工，只能以团队的形式“临时受命” 而且只有1人有地区市场开发经验协调区营销总监1人现状 后备干部培养不足 燃控股在人力资源分配上的成员公司导向，但管理中心的定位不明确（总部还是协调区？）原因38目录目录新奥燃气营销体系状况分析与诊断新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销体系现状的理解和诊断营销体系改善建议营销体系改善建议下一步的工作设想下一步的工作设想39远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、强有力的运营模式远卓认为，明确的市场开发目标、针对性的营销策略、

52、强有力的运营模式与组织人力资源保障是市场开发的必备条件与组织人力资源保障是市场开发的必备条件营销目标营销策略运作管理组织与人 市场开发目标 客户分析与核心难点问题挖掘 市场拉力与推力的配合度 产生市场拉力的核心策略 产生推力的核心能力 营销运作体系的管理与监控（规划、计划预算管理） 组织的配合度 人员结构与能力 人员评价与培养 激励40新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下新奥燃气的营销目标比较明确：民用户的气化率在收取建设费条件下5年内年内达到达到70；工商户的用气量；工商户的用气量3年时间基本满足照付不议合同要求年时间基本满足照付不议合同要求气化率时间5年末8年末70

53、自然气化率曲线提速气化率曲线 民用户市场开发中为了克服政策、资本市场压力需要将气化率达到70的时间缩短两年 “向自然挑战”难度极大用气量20072006200520042003单位：亿方/年19 照付不议合同要求6家公司确保07年89800万方/年的用气量，目前的差距是87937万方/年 而这种差距更多的需要工商户用气来填补示意示意接入费模式气量模式过渡接入费模式有窗口时间限制410%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%508011015021023028035040050056065080010001100120014001600180020002200240030

54、004000合理价格贵会安装的价格贵不会安装的价格从营销的角度来讲，民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位从营销的角度来讲，民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位和实际价格之间的巨大落差落差和实际价格之间的巨大落差落差初装费定价区间初装费定价区间80080010001000元元初装费的价格测试（长沙） 从新奥10家成员公司的消费者调研情况来看，初装费的合理定价区间为：600元元1300元元 而新奥成员企业的民用户初装费定价为：2400元元3400元元 如何弥补这如何弥补这1800元元2100元价格与心理价值落差成元价格与心理价值落差成为民用户开发中需要解决为民用户开发中需要解决

55、的最关键问题的最关键问题42只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户只有两种手段：在价格不敏感时产生购买；放大客户心理价值。从民用户市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点市场的客户分类来看，老户是气化率提速的最大难点客户类型心理分析购买可能性新建房产户新建房产户集体报装户集体报装户零散报装户零散报装户 燃气初装费在总体够房款中所占比例很小一般不足1 而且消费者在大额支出时对价格的敏感度较低，属于价格不敏感购买极大 企业对于价格的敏感性较低，企业基本不会关心单个用户的初装费价格，只会关心总体成本 企业支付全部或一部分初装费时，消费者的心理价值一般大于实际价格消费者

56、容易产生购买欲望较大 除了从众购买，一般很难有价格不敏感机会，而从众购买需要较大的安装户与零散安装户基础 放大客户心理价值的过程较慢，且需要一定投入进行教育很小老户43工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势，并与客户获得双赢户获得双赢工商户选择天然气过程工商户选择天然气过程必须选择高价能源或天然气必须选择高价能源或天然气与其它能源相比天然气具有成本优势与其它能源相比天然气具有成本优势 国家能源战略的发展方向，是鼓励使用天然气 受到环保的限制或奖励必须使用高价能源：油或天然气 特殊工艺需要：食品、玻璃制造、原料 其

57、它能源供应紧张，必须使用天然气或其它高价能源 未来被迫改造风险N年用气成本改造（建设）成本N年用油成本改造（建设）成本用户建设费的收费空间燃油价格波动大，长期来看油价存在上涨趋势石油对进口的依赖会越来越大44在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，营销策略的执行上在营销策略上，新奥目前还没有形成整合营销的理念，营销策略的执行上很多时候是割裂开的，没有主动有意识地形成合力很多时候是割裂开的，没有主动有意识地形成合力营销目标营销策略运作管理组织与人 没有建立系统的研究办法和决策机制 由于对市场的把握不足，又缺乏市场研究，推广策略缺乏针对性 在产品策略上，缺乏体现“天然气主动替代”的特点 在

58、定价策略方面，目前采取的主要是一次定价模式 在政府政策方面，各个成员公司获得的支持力度差别很大，需要成员公司加强政府关系的经营 在公共关系上，目前比较关注和政府的关系建设，但缺乏媒体维护、危机管理，和社区建立良好合作关系的意识和主动性也不强 渠道策略包括两个方面：一是在管道规划方面；一是在零散户的销售渠道方面，目前已经开始尝试利用居委会、小区物业等辅助渠道45在操作导向的集团中，总部的职责主要是统一管理营销策略的制订、审核、在操作导向的集团中，总部的职责主要是统一管理营销策略的制订、审核、控制与评估控制与评估成员公司集团总部操作导向的要求操作导向的要求 统一管理营销策略定位和计划 审核根据不同

59、的细分市场和地域制定有差异的营销策略 指导成员公司执行 跟踪评估成员公司营销策略的执行 编制营销规划与计划 并负责执行集团目前的情况集团目前的情况 集团对营销策略的管理主要集中于指标和计划 对于成员公司的营销策略缺乏指导 没有对成员公司的营销策略执行情况进行跟踪评估 制定营销策略的能力不足新奥燃气总部在新奥燃气总部在营销策略管理能营销策略管理能力尚需提升力尚需提升46由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握，因由于没有对营销策略进行统一规划，各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握，因此成员公司市场缺乏战略眼光，更多的是短期指标导向此成员公司市场缺乏战略眼光，更多的是短

60、期指标导向由于新奥总部没有对营销策略进行统一的规划，因此各成员公司是独立设计营销策略但成员公司缺乏对市场的整体把握，因此在市场开发的时候采取的原则是哪个最容易开发先开发因此新奥2003年在房地产和集体户的开发上力度比较大但是新奥对于其他不易开发的市场缺乏培育，在房产户和集体户开发趋于饱和的情况下，成员公司缺乏针对其他市场的营销策略7024数据来源：各个成员公司31营销规划47从总体来看，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是从总体来看，成员公司在制定营销策略时，缺乏系统思考，多是“点对点点对点”的策略，而不是整合营销策略的策略，而不是整合营销策略 目前新奥成员公司所做的营销策略主要针对了