第五章模块2组织设计

1、1模块模块2 组织设计组织设计 管理人员一旦确定了组织的基本目标和方管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。施创造条件。 2理解和掌握组织设计的必要性；理解和掌握组织设计的必要性；掌握组织设计的原则；掌握组织设计的原则；了解影响组织设计的因素；了解影响组织设计的因素；掌握组织部门化的特征与形式。掌握组织部门化的特征与形式。教学目标与要求教学目标与要求3组织设计的含义；组织设计的含义；管理幅度的含义及影响管理幅度的因管理幅度的含义及影响管

2、理幅度的因素；素；授权的含义及授权的原则；授权的含义及授权的原则；影响分权的因素及分权的标志；影响分权的因素及分权的标志；管理幅度与管理层次的关系；管理幅度与管理层次的关系；直线职权与参谋职权。直线职权与参谋职权。教学重点与难点教学重点与难点4一、组织设计一、组织设计二、组织部门化二、组织部门化三、组织的层级化三、组织的层级化本模块教学内容本模块教学内容5导入案例导入案例: :真正的管理就是减少真正的管理就是减少管理管理n 奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完

3、的事务，很是疲惫。然走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜样样勤勉、主动的工作情形一直没有出现。勤勉、主动的工作情形一直没有出现。 细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。6n 在经过一番思考后，他开始试着把要做在经过一番思考后，他开始试着把要做

4、的所有工作按重要性、难易程度排序，把的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。况给予激励或惩罚。7n这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇这些举措实施后

5、不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了地发现，自己有一种获得了“解放解放”的感觉。下的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。线可能出现的问题。 此后，此后，“日理万机日理万机”的

6、工作情形离奥尼尔的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五十分钟与小女远去，他现在甚至每天能抽出四五十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味深长地说：难怪奥尼尔意味深长地说：“充分地授权给下属，充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”8u组织设计的必要性分析组织设计的必要性分析u组织设计的含义组织设计的含义u组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则u组织设计的影响因素组织设计的影响因素一、组织设计一、组织设计9（一）为什么要进行组织结构设（一）为什么要进行组织结构

7、设计计1 1、有利于整合所有资源，达成企业目标、有利于整合所有资源，达成企业目标2 2、企业运作和责权利划分的需要、企业运作和责权利划分的需要3 3、有效地进行商品生产和服务的需要、有效地进行商品生产和服务的需要4 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于企业活动中各职能的划分、定位5 5、有利于授权的固化、有利于授权的固化6 6、有利于雇员的职业成长、有利于雇员的职业成长7 7、有利于激励机制的建立、有利于激励机制的建立10（二）组织设计的含义（二）组织设计的含义 P101P101 组织设计，即根据组织目标及工作的需组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，要确

8、定各个部门及其成员的职责范围，确确定定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。标的一种活动。 11n组织设计是建立或变革组织的过程，即通过组织设计是建立或变革组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、功绩和激励机对组织的结构、流程、职权、功绩和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。织最终获得最佳工作绩效的动态过程。122 2、组织设计的目的、组织设计的目的n 创建柔性灵活的组织，动态地反映外

9、在环境创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变变化化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。保证组织活动的开展。13（二）组织设计的任务与原则（二）组织设计的任务与原则1 1任务任务 提供组织结构系统图和编制职务说明书提供组织结构系统图和编制职务说明书2 2步骤步骤 职能与职务的设计与分析；

10、职能与职务的设计与分析； 部门设计；部门设计； 层级设计层级设计14（二）组织设计的任务与原则（二）组织设计的任务与原则n1 1、任务：、任务：即设计清晰的组织结构，规划和设即设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。制职务说明书。组织结构组织结构是指组织的基本架构，是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。所作的制度性安排。职务说明书职务说明书要求能简单而要求

11、能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。结构、工作经验、管理能力等基本条件。15总经理总经理销售部销售部经理经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发

12、研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能直线直线组织结构示意图组织结构示意图163.3.组织设计的原则组织设计的原则(p102)(p102) （1 1）目标原则）目标原则 （2 2）统一指挥原则）统一指挥原则 （3 3）控制幅度原则（或管理跨度）控制幅度原则（或管理跨度） （4 4）权责对等原则）权责对等原则 （5 5）明确分工与协调原则）明确分工与协调原则 （6 6）精简有效原则）精简有效原则 （7 7）柔性经济原则）柔性经济原则 17n统一指挥原则（统一指挥原则（Unity of CommandUnity of Command）统

13、一指挥是指统一指挥是指: :一个下级人员只能接受一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。有关的还有下一个原则，即统一领导原则。18n统一领导原则（统一领导原则（Unity of DirectionUnity of Direction）统一领导原则是指：统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的对

14、于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。划。人类社会和动物界一样，一个身体有两人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它。它与统一指挥原则不同，与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之。这两个原则之间既有区别又有联系。间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，

15、即在设置组织机构的时候，一机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的是组织机构设置以后运转运转的问题，即当组织机的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。能同时接受两个上级的指令。19n王厂长的等级链王厂长的等级链n 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行

16、参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有1313个厂级个厂级领导，每个领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次领导，每个领导的命令都要求下边执行就

17、吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会时他也没回来。事后王厂长问他搞什么名堂，他说有散会时他也没回来。事后王厂长问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来规定，会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在实行固定会议制度，厂长一周厂长办公室统一安排。现在实行固定

18、会议制度，厂长一周两次会，每次两次会，每次2 2小时，而且规定开会迟到不允许超过小时，而且规定开会迟到不允许超过5 5分钟。分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过所以会议很紧凑，每人发言不许超过1515分钟，超过分钟，超过1515分钟分钟就停止。就停止。20n上下级领导界限要分明。副厂长是王的下级，王作出的决上下级领导界限要分明。副厂长是王的下级，王作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责（注：当时实行的是党委领导下的厂长负责制），委负责（注：当时实行的是党委领导下的厂长负责制），要向党委打报告，把计划、预算、决算弄好后

19、，经批准就要向党委打报告，把计划、预算、决算弄好后，经批准就按此执行。所以有时厂长跟党委书记一周一面也不见，跟按此执行。所以有时厂长跟党委书记一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面。王厂长认为这样做是正常的。厂副厂长一周只见一次面。王厂长认为这样做是正常的。厂里规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题里规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找厂长，没问题各忙各的事。来找厂长，没问题各忙各的事。n王厂长认为，一个人的管理能力是有限的，所以规定领导王厂长认为，一个人的管理能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有人的直接下级只有5 5、6 6人。他现在多了一点，有人。他现在多了

20、一点，有9 9个人（个人（4 4个副厂长，个副厂长，2 2个顾问，个顾问，3 3个科长）。他提出，这个科长）。他提出，这9 9个人我可个人我可以直接布置工作，有事可以直接找我，除此之外，任何人以直接布置工作，有事可以直接找我，除此之外，任何人不准找我，找我也一律不接待。不准找我，找我也一律不接待。n 思考题思考题n1.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”，在理论上的依据，在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？是什么？在实践上是否可行？n2.2.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也任何人不准找我，找我也一律不接待。一律不接待。”你

21、是否认同他的观点？你是否认同他的观点？21n巴恩斯医院巴恩斯医院n1010月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉一定发生了什么事，因此戴安娜的急切声音中，院长感觉一定发生了什么事，因此要求她立即到办公室来。要求她立即到办公室来。5 5分钟后，戴安娜递给了院长一分钟后，戴安娜递给了院长一封辞职信。封辞职信。n“戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，她开始申述，“我我在产科当护士

22、长已经在产科当护士长已经4 4个月了，我简直干不下去了。我怎个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是个凡人。我已经要求，都要求优先处理。要知道，我只是个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。样的事情，每天都在发生。”22n“昨天早上昨天早上7:457:45，我来到办公室就发现

23、桌上留了张纸条，是，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士不在班上。我告诉她雷诺走进来质问我为什么我的两个护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（

24、外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊n外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说了什么？她叫但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说了什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都会发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？天都会发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗

25、？”n【分析讨论分析讨论】n1.1.这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？n2.2.有人越权行事了吗？从这个案例中，你发现了什么问题？有人越权行事了吗？从这个案例中，你发现了什么问题？23（1 1）、职能设计）、职能设计 以职能分析工作为核心，以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。理组织提供客观依据。 4 4、组织设计的内容、组织设计的内容24职能设计的目标职能设计的目标n第一、列出职能清单第一、列出职能清单n第二、明确各职能之间的关系第二、明确各职能之间的关系n第三、分清主要职能和辅助职能第三、分清主要职能和辅助职能n第四

26、、落实各职能的职责第四、落实各职能的职责25（2 2） 部门设计部门设计 对企业各种职能加以分类后所组成的专业对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系互的联系（3 3）、层次设计）、层次设计 是指组织内部的纵向分工的形式。包括是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。了管理幅度和管理层次二个问题。26管理幅度的含义管理幅度的含义控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该控制幅

27、度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。有一定的控制限度，并且应该是有效的。 法国的管理学者格拉丘纳斯法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) (V. A. Graicunas) 曾提出一套曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过数学公式说明了当上级的控制幅度超过6767人时，其和下级人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为式为N=nN=n（2 2n-1n-1+n-1+n-1），其中），其中n n表示直接向一位上级报告的下表示直接向一位上级报告的下级

28、人数，级人数，N N表示需要协调的人际关系数。表示需要协调的人际关系数。 管理幅度与控制幅度的原因管理幅度与控制幅度的原因27管理幅度与控制幅度的原因管理幅度与控制幅度的原因nNnN123451618441006782224901 08028五、五、 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家管理学家西拉季西拉季认为：影响组织设计的认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构。因素有环境、战略、技术与组织结构。 综合为五个：环境、战略、技术、规模和生综合为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期命周期 291 1、环境的影响、环境的影响n环境可分为三类：环境可分为三类：（1 1）高度

29、确定的环境（）高度确定的环境（2 2）比较确定的环境（比较确定的环境（3 3）很不确定的环境）很不确定的环境n研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机式和机械式结构情况分别采取有机式和机械式结构n（1 1）高度确定的环境下，机械式结构是成功的）高度确定的环境下，机械式结构是成功的n（2 2）较确定的环境下，机械式是合适的，但需）较确定的环境下，机械式是合适的，但需要调整要调整n（3 3）很不确定的环境下，采用灵活的有机式的）很不确定的环境下，采用灵活的有机式的结构结构30 2.2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的

30、一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段31 研究发现：研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；业内发展

31、，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构事业部制结构32 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1 1）防御者型）防御者型-机械式组织机械式组织 （2 2）探险者型）探险者型-有机式组织有机式组织 （3 3）分析者型）分析者型-两者结合两者结合 （4 4）反应者型）反应者型-两者结合两者结合

32、33 琼琼伍德沃德认为，成功企业是那些能伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业企业单件小批量技术单件小批量技术-有机式有机式大批量生产技术大批量生产技术-机械式机械式流程生产技术流程生产技术-有机式有机式3.3.技术的影响技术的影响34工程技术工程技术非常规技术非常规技术问问题题可可分分性性确确定定的的不不确确定定的的少量例外少量例外很多例外很多例外常规技术常规技术手艺技术手艺技术35 4. 4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模：是影响组织结构的重要组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，

33、组织复杂性程度、因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。专业化、规范化程度越高。 36n规范化程度规范化程度n集权化程度集权化程度n复杂化程度复杂化程度n人员结构比率人员结构比率大组织与小组织的区别大组织与小组织的区别375 5、组织的生命周期的影响、组织的生命周期的影响 创业阶段创业阶段-规模小，非官僚制、非规范化规模小，非官僚制、非规范化 集合阶段集合阶段-结构处于调整阶段结构处于调整阶段 规范化阶段规范化阶段-规范化、程序化规范化、程序化 精细化阶段精细化阶段-规模大、官僚制规模大、官僚制38组织设计的权变要素图组织设计的权变要素图组织结构组织结构组合组合 影响影响

34、协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分领导系统部门划分领导系统 等级制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度工作人员与职能参控制幅度工作人员与职能参谋系统谋系统绩绩 效效战战 略略外部环境外部环境技技 术术39u组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则u组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较二、二、 组织的部门化组织的部门化 40（一）、组织部门化的基本原则（一）、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一一定的逻辑定的逻辑进行安排，划分为若干个管理进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。单位的活动过程。 41

35、（一）部门化的基本原则（一）部门化的基本原则P P104104 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “ “事事有人做事事有人做” “” “人人有事做人人有事做”；“人尽其能、人尽其能、人尽其用人尽其用”，人力资源得到有效的整合和优化。，人力资源得到有效的整合和优化。 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则42（二）组织部门化的基本形式与特征（二）组织部门化的基本形式与特征n职能部门化职能部门化n产品或服务部门化产品或服务部门化n地域部门化地域部门化n顾客部门化顾客部门化n流程部门化流程部门化43职能部门化的特点职能部

36、门化的特点职能部门化的优点职能部门化的优点职能部门化的缺点职能部门化的缺点职能部门化的组织结构图职能部门化的组织结构图1.1.职能部门化职能部门化44职能部门化的组织结构图职能部门化的组织结构图总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务所法律事务所财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理45适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用

37、于这种结构。于这种结构。46产品或业务部门化的特点产品或业务部门化的特点产品或业务部门化的优点产品或业务部门化的优点产品或业务部门化的缺点产品或业务部门化的缺点产品或业务部门化的组织结构图产品或业务部门化的组织结构图2.2.产品或业务部门化产品或业务部门化5 547 2. 2. 产品部门化产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需门化需对特定的产品系列或服务类型有对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的

38、企业。48产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A A产品总经理产品总经理B B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理49 优点：优点： 专业化经营、效率高专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平； 促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；促进不同产品间的竞争

39、可以比较不同部门的贡献； 对培养多面手提供很好条件。对培养多面手提供很好条件。 主要缺点：主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；，对整体组织欠缺考虑； 管理成本上升。管理成本上升。 50地域部门化的特点地域部门化的特点地域部门化的优点地域部门化的优点地域部门化的缺点地域部门化的缺点地域部门化的组织结构图地域部门化的组织结构图3.3.地域部门化地域部门化51 3. 3. 地域部门化地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，为了市场或资

40、源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门从而按照地理区域成立专门的管理部门即即为为地域部门化。许多国际性大公司通地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。常采用这种组织形式。52地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部53 优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策； 对本地区的市场

41、和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：缺点： 机构重叠，难以控制；机构重叠，难以控制； 管理成本上升；管理成本上升； 54顾客部门化的特点顾客部门化的特点顾客部门化的优点顾客部门化的优点顾客部门化的缺点顾客部门化的缺点顾客部门化的组织结构图顾客部门化的组织结构图4.4.顾客部门化顾客部门化55 4. 4. 顾客部门化顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为

42、顾客部门化。一种新的组织结构形式，门化。一种新的组织结构形式，在激烈在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。公司等）常采用。56顾客部门化的组织结构图顾客部门化的组织结构图市场部经理市场部经理零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部57 优点：优点： 更好地发挥企业的核心专长第一位；更好地发挥企业的核心专长第一位； 更贴近市场，更好地满足顾客的需要；更贴近市场，更好地满足顾客的需要； 易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优

43、势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。 58流程部门化的特点流程部门化的特点流程部门化的优点流程部门化的优点流程部门化的缺点流程部门化的缺点流程部门化的组织结构图流程部门化的组织结构图5.5.流程部门化流程部门化59 5. 5. 流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来划照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形

44、式。常采用这种组织结构形式。60流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部61 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理，对市场变化能快速反应；易于管理，对市场变化能快速反应； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；

45、 不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。62u组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度u组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权u组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化三、组织的层级化三、组织的层级化 63三三 组织的层级化组织的层级化n（一）（一）、组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度n组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织确定层级数目和有效管理幅度，需要根据组织集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关集权化的要求，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能对内外环境要求做

46、出动态系，最终形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。反应的有效组织结构形式。64（一）组织层级化与管理幅度（一）组织层级化与管理幅度n管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性n管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素65 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。的下属的数目。 组织层级：是指组织中职位等级的数目组织层级：是指组织中职位等级的数目 66管理幅度与组织层级的概念管理幅度与组织层级的概念管理幅度与组织层级的关系管理幅度与组织层级的关系锥型与扁平式组

47、织结构的优缺点锥型与扁平式组织结构的优缺点两种组织形态下管理幅度与组织层级的两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图关系图1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性67 互动性：互动性： 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响受到组织规模和管理幅度的影响，它，它与组织规模呈正比与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件在组织规模给定的条件下，下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。越少。68 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁

48、平式组织结构形态扁平式组织结构形态: : 1 1、8 8、6464、512512、40964096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态: : 1 1、4 4、1616、6464、256256、10241024、40964096 扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。，管理层次较少。69锥型式、扁平式两种组织形式下锥型式、扁平式两种组织形式下管理幅度与组织层级的关系管理幅度与组织层级的关系1 14 4161664642562561 0241 0244 0964 096幅度：幅度：4 4组织总人数：组织总人数：4 0964 096管理

49、人员（层级管理人员（层级1616）：）：1 3961 3961 18 864645125124 0964 096幅度：幅度：组织总人数：组织总人数：4 0964 096管理人员（层级管理人员（层级1616）：）：1 3961 396假定管理幅度为假定管理幅度为4 4假定管理幅度为假定管理幅度为8 8123456770a a）优点：）优点：层次少，信息传递速度快，高层能层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有是主管人员对下属不可能控制

50、过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。利于发挥下属的主动性和创新精神。b b）缺点）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。利用。71锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a a）优点）优点： 管理幅度少，指导比较具体；管理幅度少，指导比较具体； 层级关系紧层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多多b b）缺点）缺点：过多的管理层次是

51、各层主管感到过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化挥；容易使计划和控制工作复杂化。72管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况下属人员空间分布状况下属人员空间分布状况组织变革的速度组织变革的速度信息沟通的情况信息沟通的情况2.2.管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素73 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1 1）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制

52、管理幅度的主要因素之一；管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；主管所处的层次； 下属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度；计划的完善程度； 非管理事务的多少。非管理事务的多少。 （2 2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力74（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况； 信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。工作地点的相近性。（4 4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度

53、越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。 （5 5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利75( (二二) )组织层级化与集分权组织层级化与集分权n职权的来源及形式职权的来源及形式n组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配n组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权n组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权76 组织运行组织运行n设计出的组织结构，仅仅是一个框架，尚处于静设计出的组织结构，仅仅是一个框架，尚处

54、于静态之中。为了使组织结构在实现目标的过程中做态之中。为了使组织结构在实现目标的过程中做出贡献，必须使它运转起来。在组织结构运转过出贡献，必须使它运转起来。在组织结构运转过程中，要正确处理的关系有：集权与分权；直线程中，要正确处理的关系有：集权与分权；直线职权、参谋职权与职能职权、个人管理与集体管职权、参谋职权与职能职权、个人管理与集体管理；组织协调与变革等。理；组织协调与变革等。77一、集权与分权一、集权与分权n（一）集权与分权的含义（一）集权与分权的含义（1p1081p108、2p682p68）n（2 2）集权与分权的优缺点（）集权与分权的优缺点（2p68)2p68)n（3 3）影响集权与

55、分权的主要因素）影响集权与分权的主要因素6868n（4 4）授权）授权78n集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。集权集权是指一切决策权均集中在上级机关，下是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。当企决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还

56、是分权就成了企业管得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止关系，既要防止“失控失控”，又不能，又不能“统死统死”。集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则：标可遵循以下两条原则：79n第一条原则：战略上的集权和战术上的分第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管

57、理中，就是少数重要决策权权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控；多数运行权力要彻底分开，如品种集中掌控；多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。开发、生产、营销等由基层自行掌控。第二条原则：因势而变的弹性交错。企业第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜兵有分聚，各贵适宜”

58、。80n在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减

59、少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公司应以利润为中心集权和分权，最下面的工厂、司应以利润为中心集权和分权，最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。车间则要以成本为中心集权和分权。81n制度是保证权力掌控的关键，不管集权还是分制度是保证权力掌控的关键，不管集权还是分权都要建立规范化的制度，形

60、成好的机制。公权都要建立规范化的制度，形成好的机制。公司要建设规范的运作体系，通过有效的内部控司要建设规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。市场的决策，要由基层灵活处理。在整个制度执行过程中，信息化是重要保在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企业障。随着信息化技术的不断发展，以及在企业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。钱志新（南