组织的设计过程与内容概述

1、组织的设计过程与内容概述今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨

2、伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容组织结构设计的内容q规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式

3、 ，从而提出部门设计的框架。从而提出部门设计的框架。q解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。架设计细化。q配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计

4、 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按项目划分部门q按项目和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造

5、市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训7按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实施严格管理权力集中，便于实施严格控制控制；避免人力和物质资源的重复配置；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工有利于强化专业管理，提高工作效率；作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。不利于培养素质全面的管理人才。 8按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业

6、的成长，各部门主采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按

7、产品划分的组织结构9按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门10按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠

8、道和价格策略。相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。 11按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与

9、按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。 总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶

10、段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，

11、以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 13对分部型组织结构的评价优点：优点：减轻高层管理人员协调的困难减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积能更好地调动中层管理人员的积极性；极性；有利于培养全面型企业管理人才；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：缺点：不利于提高专业化专业化工作技不利于提高专业化专业化工作技能；能；当经营规模未达

12、到一定程度时当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。不利于高层管理人员的集中控制。 14按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。能的专家所组成。总经理总经理总经济总经济总经济总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组15按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职

13、能部门中，然后根据任务开展的需要从将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。能部门，等待加入新的项目小组。矩阵型组织矩阵型组织16部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系

14、统内部合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。为混合部门化。17管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析18今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方

15、式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计19职权关系职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类q直线职权直线职权q参谋职权参谋职权q职能职权职能职权20直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级

16、直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点：特点： 上级有指挥命令权，下级必上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行须贯彻执行 下级对自己的直线上级下级对自己的直线上级负责，并报告工作。负责，并报告工作。厂长厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链直线职能形成的命令链21参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点：特点

17、： 不能象其他部门发不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手门提供服务，发挥助手作用。作用。 厂长厂长生产副厂长生产副厂长技术安全科技术安全科生产科生产科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任核算员核算员计划员计划员工段长工段长工人工人厂长助理厂长助理22职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要和制度，在一定

18、的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。使。 优点：优点：q分担领导工作负担；分担领导工作负担；q加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；q保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性 23职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长厂长职能科室职能科室职能科

19、室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权24职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科计划员计划员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权25三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则维护统一指挥原则保证权责一致原则保证权责一致原则让

20、参谋机构确实发挥作用原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则对职权做出明文规定原则26维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施：措施：q直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；q把职能职权用于真正必要的业务活动上；把职能职权用于真正必要的业务活动上；q职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。职能职权关系尽量部超越直线

21、主管人员下属的第一级组织机构。 27维护统一指挥原则总经理总经理人事部人事部公共关系部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。 28保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力

22、。 措施措施q 决策权、指挥权和用人权相统一；决策权、指挥权和用人权相统一；q 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。29让参谋机构切实发挥作用的原则 措施措施q 实行强制参谋制度。实行强制参谋制度。 （1 1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；）参谋人

23、员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取； （2 2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。程序。q 授予参谋机构和人员越级报告权。授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。大失误。30对职权做出明确规定原则措施措施q 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；q组织设计中必须用

24、科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；q以书面形式明文规定。以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。31职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高高O细细 分工程度分工程度管理效率管理效率适当过细分工效率曲线分工效率曲线

25、32今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计33明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认

26、为组织结构的实质是人们在组织内年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。 协调方式的三个阶段协调方式的三个阶段q 相互调整方式；相互调整方式；q直接监督方式；直接监督方式；q标准化方式。标准化方式。34相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触

27、，调整彼此的工作。 M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者相互协调方式相互协调方式 通常只需双方进行通常只需双方进行简单的口头交换意见，简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默部表情就能达到彼此默契。契。35直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者直接监督方

28、式直接监督方式 除口头沟通交换意除口头沟通交换意见外，运用规章制度、见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的书面文件来协调工作的比重逐步增加。比重逐步增加。36标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。求。 与相互调整方式及与相互调整方式及直接界监督方式相比较，直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增实行标准化方式，将增加大量的规章、条例

29、和加大量的规章、条例和书面文件。书面文件。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者标准化协调方式标准化协调方式37评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。式的设计有重要的实用价值。q 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；业规模的大小以及复杂程度决定的；q协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都协调方式的发展虽然经历了三

30、个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；有实用价值；q为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。可行的办法。38今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3

31、9部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素 q 组织运行因素组织运行因素q 组织结构因素组织结构因素q 人际关系因素人际关系因素制度性方式制度性方式结构性方式结构性方式人际关系因素人际关系因素40制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。 管理工作标准化制度管理工作标准化制度 例会制度例会制度 工序服从制度工序服从制度 跨部门直接沟通跨部门直接沟通 联合办公和现场调度联合办公

32、和现场调度 41结构性方式组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 低低高高低低高高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次横向联系与协调机制的层次42结构性方式组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。 低低

33、高高低低高高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次纵向联系与协调机制的层次43横向联系中的专职整合员P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工厂（车间）地区销售部门用户订货改革前改革前横向联横向联系情况系情况P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P产销协调部门改革改革后横后横向联向联系情系情况况44人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和

34、结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。 大办公室制大办公室制职工联谊组织职工联谊组织 企业领导接待职工来访制企业领导接待职工来访制45今天的话题 部门设计v 部门设计概述部门设计概述v 部门设计方法和原则部门设计方法和原则v 直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计 组织协调方式设计v 明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v 协调方式的设计协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计46组织结构

35、的创新横向型公司横向型公司动态网络设计动态网络设计再造工程再造工程47横向型公司 特征特征q组织结构围绕工作流程而非职组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计能部门来设计 q纵向的层级组织扁平化纵向的层级组织扁平化 q管理的任务委托到更低的管理的任务委托到更低的层级层级 q顾客驱动了横向型公司顾客驱动了横向型公司 48横向型公司自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我

36、管理团队应具备三要素自我管理团队应具备三要素q团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源q团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销q团队被赋予决策权 49横向型公司评价优点：优点：迅速有效地改善业绩迅速有效地改善业绩；减少了部门间的障碍；减少了部门间的障碍；提高了员工的士气；提高了员工的士气；减少管理费用。减少管理费用。缺点：缺点：需要管理者和员工的改变；需要管理者和员工的改变；需要重新设计企业的信息系统；需要重新设计企业的信息系统；需要改变成以团队为导向的绩效需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；考核体系； 可能造成没有将流程与组织的关可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。键目

37、标联系在一起。 50再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点特点组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；建立跨越部门的信息系统； 51再造工程组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造组织由纵向结构转向横向结构的再造52动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织