员工绩效沟通指导手册

1、绩效沟通指导手册为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分：第一部分：绩效沟通基本理念绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。第二部分：绩效面谈准备工作绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。第三部分：绩效面谈实施阶段面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。第四部分：绩效面谈注意事项第一部分：绩效沟通基本理念一、绩效沟通的定义绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核 机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于

2、寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员 工绩效改善和提高的一种管理方法。二、绩效沟通的目的（一）评估业绩： 总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成 情况，反馈绩效评估结果。（二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。（三）提供指导： 结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。三、绩效沟通的意义绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程 中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。通过绩效沟通，对管理人员和员工具有以下意义：管理人员员工1. 可以帮助下属提升能力。2. 能及时有效地掌握员

3、工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。3. 能客观公正地评价员工的工作业绩。4. 能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。1. 能通过有效的沟通发现自己的不足和 短处，确立改进的重点和改进的方向。2. 沟通是双方进行情感和工作交流的契 机，是员工表达自己工作感受的重要时 机。四、绩效沟通的时机（一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。（二）目标实施沟通：在目标实施过程中

4、员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经 验积累。（三）绩效反馈沟通：通过沟通，管理人员能告诉员工在过去考核周期内的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一致的意见。五、绩效沟通的形式（一）正式沟通：员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要 年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可 书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面1. 定

5、期的书面报告： 有：周报、月报、季报、 通过电子邮件进行传送。表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。2对一正式面谈：正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重 的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和 标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。3.定期的会议沟通：会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值

6、导向的信息。 但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。（二）非正式沟通：是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲 聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意 准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容 易拉近主管与员工之间的距离。第二部分：绩效面谈准备工作一、绩效面谈准备事项 ：（一）面谈双方准备 ：一个成功的绩效面谈来自于事前考核双方的精心准备。绩效面谈需要由考核人员和被考 核员工共同完成，所以不仅需要管理人员做好准备，而且还需要被考核员工做好相应的准备 工作。

7、一般情况下，双方需要做的准备工作如下表所示。面谈双方管理人员被考核员工需要准备 事项1. 收集并准备面谈材料，如：岗位职责、绩效考 评表、被考核员工绩效档案等2. 拟订面谈计划，包括面谈内容、地点、时间和 人员等3. 下发面谈通知书，将面谈时间、地点提前告知 被考核员工1. 准备前一阶段绩效回顾、 个人工作表现描述、自我评 价等2. 准备好改进计划等。（二）如何把握面谈的时间？0.5小时，主管人员面谈约1小时。? 充分的面谈时间：一般情况，基层员工面谈约（三）怎样选择面谈地点？? 选择面谈地点：单独的面谈地点是必要的，可在主管个人办公室或中小型会议室;? 场地安排：不要有对立的感觉，会谈座椅可

8、斜对面安排，但不要隔着办公桌对坐; ? 保证不受干扰：应避免电话或访客的干扰。二、绩效面谈策略选择在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，才能做到有的放 矢，取得良好的反馈效果。依据员工工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型。类型员工表现员工特点面谈对策贡献型工作业绩好+ 工作态度好是创造良好团队业绩的主力 军，是最需要维护和保留的在了解公司激励政策的前提下予以奖 励，提出更高的目标和要求冲锋型工作业绩好+ 工作态度差工作忽冷忽热，态度时好时坏 （性格使然或沟通不畅导致）通过良好的沟通建立信任，了解原因， 改善工作态度；通过日常辅导改善工 作态度，不要将问题留到下一次

9、绩效 面谈。安分型工作业绩差+ 工作态度好工作兢兢业业， 认认真真，认 同上级、认同公司，但业绩就 是上不去以制定明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效 考核办法予以考核。堕落型工作业绩差+ 工作态度差想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好重申工作目标，澄清员工对工作成果 的看法第三部分：绩效面谈实施阶段一、面谈对象：70通常选择绩效较差人员进行绩效反馈面谈，即考核周期内同类排名末位或考核分低于 分以下人员。二、面谈内容? 管理人员首先向被考核员工说明面谈的目的和程序。? 被考核员工对照最初制订的工作计划目标简要汇报上一阶段的工作。? 管理人员根据被

10、考核员工绩效考核的结果做出分析。? 双方商讨被考核员工绩效中尚需改进的地方。? 制订下一阶段的行动计划。? 面谈信息的确认与汇总。三、绩效面谈的基本原则建立并维系彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话倾听而不要打岔避免对立及冲突 集中在绩效，而不在性格 集中在未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面 谈，使下属离开时保持积 极的心态四、绩效面谈技巧（一）建立双方信任关系绩效面谈是考核人员与被考核员工之间一个双向交流、沟通的过程，沟通的顺利进行，最 终达成一定的共识并制订出有效的绩效改进计划或方案，双方之间信任的关系的建立是其工 作的前提和基础。（二）积极有效的倾听1

11、.保持良好的目光接触：良好的目标接触强化了 “我在参与”的信息，真诚、友善的目光接触会让被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯着对方，要随着话题内容的 变换，及时恰当地做出目光反应。2. 适时而恰当地提问：适时而恰当地提出问题，一方面可以让被考核者明白考核人员确实在认真地倾听自己所讲述的内容，另一方面，还可以获取更多新的信息。3. 适当地给予总结与确认：考核人员所接受到的信息可能会与被考核者想传递的信息并不 完全一致，通过适当的总结与确认，可以及时地进行信息的确认，防止误解的产生。（三）语言表达的技巧? 使用开放式问题以寻求更多的信息，如“你认为”。? 对被考核员工的评价应尽量避免使

12、用极端性的语言，如“绝对不行”等。? 避免针锋相对的语言，容易引起双方争论、僵持，造成关系紧张。（四）肢体语言良好的肢体言，如：身子稍稍前倾，面部保持自然的微笑；表情随对方谈话内容有相应 的变化；恰如其分地频频点头等。不良的肢体语言，如：频繁地耸肩、手舞足蹈、左顾右盼、坐姿歪斜、晃动双腿等，这 些都是不好的身体语言。五、绩效面谈实施进程表（举例）面谈实施 步骤内容人员面谈实施要点暖场创造良好的谈话氛围主管1. 慰问并感谢员工的辛勤工作2. 营造真诚、信任的气氛，让员工放松3. 说明面谈的目的面谈正式 阶段告知考评结果主管1. 从员工优点开始点评其工作表现2. 分析员工绩效表现不足之处3. 冃疋

13、员工的进步与努力鼓励员工发表意见主管、员工1. （主管）多米用开放式的问题2. （主管）多用肯定或赞美的语气3. （主管）认真倾听双方沟通主管、员工1. （主管）了解员工对此次考核的意见2. 对考核结果进行再次的确认，若有偏差之处， 可做相应的调整与纠正绩效改进主管、员工1. 共同制订绩效改进计划2. 初步确定下一阶段的工作计划目标结束阶段总结与期望主管1. 上述内容的总结与确认2. 企业对员工的期望3. 下次绩效面谈的时间4. 感谢员工的参与5. （主管）整理面谈记录表六、如何衡量绩效面谈的效果？? 面谈是否达到其目的？我是否帮助了下属？我应该怎么样才能使其更有效？? 如果我重新再做一次面谈

14、，我的方式有何改变？有什么遗漏之处应该补充？有哪些无用的讨论应予删除？? 谁说话较多？我是否真正注意下属所说的话？? 我是否满意这次面谈？结果是不是我和下属之间相互了解更深？我是否觉得下一次面谈会做得更有效?第四部分：绩效面谈注意事项一、绩效面谈实施注意事项? 面谈的重点是对被考核员工的工作表现做出客观的评价。? 鼓励被考核员工积极参与到绩效反馈中来，并让其有表达自己意见和想法的机会。? 如果被考核员工的工作未能达到公司的标准，管理人员应尽量避免对其进行严厉的批评，而是先对其在某些方面的改进进行肯定，然后探讨解决该问题的办法。? 双方制订出下一阶段的绩效改进计划。? 绩效面谈过程中的正确与不正

15、确做法正确的做法不正确的做法描述考核评价结果批判考核评价结果评价结果应具体评级结果是笼统的鼓励员工发言制止员工发言谈话中心是绩效话题重点是与绩效无关的其他方面二、绩效面谈十大忌:一忌面无表情 。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定 性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。二忌不耐烦的动作 。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身 前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前

16、，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让 下属说完，你再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依 据。五忌少问多讲。发号施令的主管很难实现从上司到帮助者”、伙伴”的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循 80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来 指导”、建议”、发号施令”，因为员工往往比 主管更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题， 自己评价工作

17、进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。六忌用你”沟通。”我们的这个任务在绩效沟通中，多使用我们”，少用 你”；我们如何解决这个问题？进展到什么程度了？ ”或者说，我如何才能帮助您？”七忌笼统反馈。你的工作态度很不管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：好”或是 你的出色工作给大家留下了深刻印象。果，反而易使员工产生不确定感。八忌对人不对事。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如 而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。九忌指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说你应该等，可以换成：我当时是这样做的 ”十忌泼冷水”。当员工犯了错误后

18、，最好等其冷静后再做反馈，避免了一件好事则应及时表扬和激励。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效没能力”、失信”等,而不应该 ”这样会让下属体验到某种不平趁火打劫”或 泼冷水”；如果员工做三、绩效面谈实例 案例1 不成功的绩效面谈实例“您是我的领导，但说无妨，请讲。”“今年你负责的 B产品生产线，业绩很差，这是怎么回事”“出现这样的情况，主要是因为：第一，生产设备陈旧；第二，部分员工技术不太 检验标准发生了一些变化。“你是这个部门的主要负责人，出现问题你都应该想办法解决。这样，你给我拟出主管：“小刘，我一直想找时间与你谈谈工作上的一些事情，可能有些话是你不喜欢听到 的，但我还是不得不说。”小刘：主管：小刘：熟练；第三，主管：一个能解决目前问题的方案来，我