精益生产精益知识宣传手册簿

1、标准文案、八 刖言长期以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。 众所周知，它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出 来的独特的生产方式（简称 TPSTPS），通过贯彻执行“准时化生产和降低成本”来 强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。丰田生产方式引起美国制造 业的震惊，振撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”，美国的学者开始反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精益生产方式”。目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业 获得了前所未有的显著成绩，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业 从传统生产

2、方式向精益生产方式变革中取得丰硕的成果。20102010 年 9 9 月至 20112011 年 3 3 月，天津信华精益企业咨询管理项目组进入我公 司，进行了为期多日的现场调研，通过对生产线的现状把握及相关数据的分析， 结合富路生产运营系统的实际情况，制定了相应的精益生产推进实施方案。目的 是通过借鉴、吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合富路自身快速发 展的生产管理方式和体系-富路生产方式（FPSFPS），为集团的快速发展提供强有 力的支撑。结合公司三年来 FPSFPS 推进中积累的实践经验及前三期 精益概念宣传手册， 加入精益（四期）推进相关知识，精益办公室重新修订了精益知识宣传手

3、册（合订版）。此手册的最大特点就是将前期零星引入的一些精益知识进行了全 面、系统的归纳与总结，从精益生产概论、全面质量管理、安定化生产、精益物 流、基层能力建设五大方面，系统、全面、规的阐述精益知识的基本概念和理论， 是 FPSFPS 推进三年来广大员工劳动和智慧的结晶，它对 TPSTPS 的进一步推进起着承 前启后的重大作用。知识改变命运，学习成就未来，希望本册精益概念宣传手册在今后各位 富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力， 伴随富路一起走向成功，走向辉煌！ 精益办公室20142014 年 2 2 月 9 9 日目录第一章 精益生产概论 .4.一、.精益生产方式的背景4.标准文案二、.精

4、益生产方式的基本理念4.三、.精益生产方式基础概念6.四、.推行 TPS 的基本条件及作用9.第二章全面质量管理（TQC）. 10一、.标准作业10二、变化点管理.13三、.QC 七工具13三、QCC 小组活动 . 17第三章安全化生产.20一、.安全与 5S20二、.交期25三、.全员生产保全管理（TPM）29四、七大浪费.32五、.看板管理38第四章精益物流.39一、 关注点及分析工具 .39二、.生产线配送物流作业的需求 .40三、.订货模式（Order Model ）.41四、.不同的补货模式及其原理41标准文案第五章基层能力建设.47一、.班组管理47二、.人才育成48三、 改善提案

5、 .49四、 全员参与、全员改善 .50标准文案第一章精益生产概论一、 精益生产方式的背景精益生产起源于日本的丰田生产方式， 美国学者对这种生产方式在理论上加 以概括与总结，命名为“精益生产”。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪， 认为动作良好的企业是应该没有库存的。实施丰田生产方式能够使库存减少；实 施丰田生产方式能够使问题表面化，使生产效率和质量水平强制提高； 因为不断 发现问题和解决问题， 所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问 题，几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田 生产方式的强处。战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：1949

6、1949 年底丰田公司急需 2 2 亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、 被人收 购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要 从根本上实现丰田汽车公司在 19501950 年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田 经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。留 下的经营者和员工痛定思痛，决定不让悲剧重演，在这种背景下产生了“精益生 产”，所以精益生产是危机产物。二、 精益生产方式的基本理念(一) 精益生产基本理念：表明企业向客户、员工、厂商、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。(二) 精益基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊

7、重人性。1 1、智慧和改善的理念包括：挑战：面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战。挑战的理念：1三个 C C:创造力(Creativity)(Creativity)、挑战(Challenge)(Challenge)、勇气(Courage)(Courage)；2自己的城堡由自己来守卫；3大胆的构想和扎实的实行。标准文案改善：时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善。 改善的理念：1我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进；2改善活动是改革的基础，之所以这样说是因为它能够形成接受变化的习惯；3一成不变是最可怕的。现地现物：通过现场看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。 现

8、地现物的理念：1没有问题才是最大的问题，没有问题的人才是问题最大的人；2避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问5 5个“为什么”；3有关生产现场，我们当然很重视数据，但是最重视的还是事实；4在说不可能之前要先试一试。2 2、尊重人性的理念包括：尊重：尊重他人，努力做到诚实待人、相互理解、互相负责。 尊重他人的理念：1顾客第一，经销商第二，制造商第三；2不能欺骗职员；3只要对其负责任，做什么事情都可以。 团队协作：培养人才，集合每个人的力量。 团队协作的理念：1人才是经营的关键，决定企业兴衰的也正是这些人才；2物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开始工作；3高

9、层管理者只有摒弃自负，走向整个团队，走向全员并领导他们，才不会 渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力；4以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，组成一个强大的团队；（三）精益生产要求全体员工的共同追求不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；尊重所有的关系户（客户、厂商等），将员工自身的发展与企业的成果联系起来。三、精益生产方式基础概念1.1. FPSFPS 是指公司通过借鉴、吸收精益生产方式，逐步形成适合富路自身发展标准文案的生产管理方式和体系称为富路生产方式，简称FPSFPS。其中，F F 代表富路、P P 代表生产、S S 代表方式。2.2. 精益生产方式的核心思想 是将全部生产活

10、动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产，每一道工序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的部分。3.3. 我们学习和推行精益生产方式的目的 是通过学习精益生产方式，结合我们 工厂实际进行充分的实践和创新，最终形成富路生产方式。在推行时应注意理念 和方法的学习，更要注意进行充分的实践，避免照搬。4.4. 精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善。5.5. 我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路 体现在：思路改变，态度 就会变；态度改变，行动就会变；行动改变，习惯就会变；习惯改变，人格就会 变；人格改变，命运就会变；命运改变，人

11、生就会变。6.6. 精益生产方式的基本目标 是满足顾客需要和强化企业体质。7.7. 精益生产方式的两大支柱 是准时化（JITJIT）和自働化。8.8. 准时化：简称 JITJIT，即 JustJust InIn TimeTime，是指仅仅在必要的时候生产必要数 量的必要产品。标准作业是准时生产的重要基础。准时化生产的前提均衡生产。9.9. 自働化（JidokaJidoka，带人字旁的自动化）：它与我们通常说的“自动化”不 一样，在丰田生产方式里面说的“自働化”是指对设备赋予人的智能，当出现异 常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止。10.10. 精益生产方式提高利润的方法 是售价不变

12、，降低成本。11.11. 少人化是在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量。12.12. 均衡生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度，包括品种 和数量。13.13.表准是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来，予以表面化，以此作为改善的起点。14.14. 5 5 次为什么是指一个问题的 5 5 个层次，对于同一个问题连续追问，直到 找出造成问题的真因（真正原因），5 5 次是虚指。15.15. 三现是指现地、 现物、 现实， 三现主义要求我们在解决问题时要到问题 发生的现场去，标准文案针对现物进行调查和分析， 把握现状， 制定解决问题的对策， 杜 绝仅仅依靠主观想象

13、进行判断。18.18. PDCAPDCA 原则，即解决问题和推动工作的的过程；共分为四个阶段：计划、 实施、检查、处理的四个阶段，其中处理我们可以理解为对于解决问题和推动工 作的效果进行评价、标准完善、再发防止，对于达到预期效果的项目制定下一步 改善的方向和目标。19.19. 头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他们的思想的过程。20.20.缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下，仍能满足节拍时 间。21.21.连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者服务的工序能 力。它是及时生产（JITJIT）的同义词，可确保部客户和外部客户都可以在需要时收 到所需数量的工作单元或

14、者服务。22.22. 周期时间是从要求执行一道工作工序开始直到它完成经过的时间。23.23. 先进先出是一种工作控制方法， 以确保最早的上游工作 （先进） 最先在 下游被处理 （先出）。24.24. 指标是特定的数字（数据），用作改进计划实施前后的衡量指标。25.25. 防错是防错设计及应用，目的是达到零缺陷。26.26. 问题解决是小组按照结构化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。27.27. 流程是提供产品或服务，具有一定顺序的一系列任务（或者活动）。28.28. 流程图是操作 （任务） 顺序的可视化表示， 由于产品或服务的设计和生 产相关的人员、工作任务和交易组成。29.29.拉动是指

15、一套系统。在此系统，只有当下游（客户工序）发出需求信息 时上游（供应商工序）才开始生产产品。这会使工作流动，而不需要详细的生产计划。30.30. 安全库存是为了保护节拍时间（即客户订购模式）而保有的库存。31.31.标准化操作组合表 是一种可视化表示手段，显示人员的工作流以及完成 道工序所必需的所有步骤。31.31.节拍时间是客户需求的节奏，决定工序以什么样的速度运行来满足客户 需求。32.32.价值流是具有一定顺序、由共同的客户、产品或服务要求连接起来的工 序集合。33.33.价值流管理是将经理要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和 工具联系起标准文案来的精益实施过程。34.34.价值

16、流图是一种针对满足客户要求的工序（需要的工作单元和信息）的 可视化表示。35.35.可视化控制是使用的可视化标志，以用来确保工序生产预期产品，以及 显示如果没有生产预期的产品时，必须采取的措施。36.36. 方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状态 （或应有状态），设定重点课题，为了实现目标而进行活动（工作）。37.37. 实施方针管理的好处：可以明确公司的前进方向；可以明确公司以什么为重点进行推进；可以根据众所周知的事实来向相同方向予以推进；可以 通过共同推进来加强公司部横向的衔接；可以将具体问题通过课题形式明确化;可以作为结果将成果结合进去；由于重视过程，而使得根基更

17、加稳固；可 以达到增强公司实力，培育人材的效果。38.38. 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即 用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环站更多的时间来学习发现问题。39.39. 丰田公司在日常管理方面的基本思路 是异常管理。即：明确正常与异常 的区别，在发生异常（问题）的时候，尽早发现，尽早采取措施。注：异常就是 指不正常的事物。40.40. 异常管理的要点：有区分正常和异常的基准或者标准；发生异常时 立刻能发现；管理贯穿高级管理人

18、员和一线工人。41.41. 生产应遵循的六个原则：后面工位是顾客；确保生产计划的完成； 彻底的消除浪费；工作的标准化；做产生价值的工作；积极的对应变化。42.42. 在流程(组织能力)管理中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑 是：1胜利者经常致力于解决问题， 失败者经常引发问题； 胜利者经常制定计划和 规划， 失败者经常考虑如何进行辩解；胜利者经常说“我接受”，失败者经常说“这事和我无关”；胜利者经常考虑解决问题的方法，失败者经常寻找借口； 胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能”，失败者经常说“虽然有可能，但 是太难了”。标准文案43.43. 5W2H5W2H 是指： 为了什么目的(why)(w

19、hy);做什么事情或课题(what)(what): 由谁负责(who)(who);什么时候，包括什么时候开始、什么时候结束 (when)(when);什 么地点，即在哪里实施(where)(where):如何做，即实施的方法(how)(how);需要花费多 少时间和费用(howmuch)(howmuch)。44.44.发现动作浪费的三个角度：手有无空闲等待；手的动作是否过大， 是否过小；手的动作结束的瞬间是怎样的状况。45.45. 拉动式生产的核心思想：以市场需求拉动企业生产；以后道工序拉 动前道工序生产；(例如：以总装配拉动总成装配生产，以总成拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产等。丿以前方

20、生产拉动后方管理和服务。46.46.“真正的效率”提高和“表面的效率”提高的区别 ：真正的效率提高 带来成本降低；表面的效率提高是表面计算上效率高，实际成本反而增加，具体是指在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高。四、推行TPS的基本条件及作用(一)基本条件全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价 值。一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到服务行业中。丰田生产方 式的基本思想是不变的。但企业实践这些思想的具体措施却不尽相同。丰田生产 方式的一个突出优点就是它的适应性。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中， 都是有共性的。要想成功引进丰田生产方

21、式，企业必须具备以下三个条件：最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。所有员工都必须参与到系统中去。企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。（二）作用TPSTPS 是各种价值资源在制造企业全流程（价值链整体）的运营体系，它设计面广，所 以发生变革、产生的价值面全 产生价值的大小取决于改善的点，与改善的大小无 绝对关系，无论标准文案大改善还是小改善都是产生价值的。所以推行 TPSTPS 的作用有以下几个方面：彻底排除现场浪费，降低成本；过程周期时间缩短，带来资本效率提高和现金流增大；企业潜在能

22、力的有效利用，带来企业机会额度的扩大、经营资源的扩大； 人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。第二章全面质量管理（TQC）一、标准作业（一）标准作业的定义标准作业是以节拍时间为基准，以人的动作为中心制定的，安全高效的生产 高质量产品的方法。标准作业适用于循环式的作业和以人的动作为中心的作业，循环式的作业是指有规律的、 重复的操作， 以人的动作为中心是指作业主要依靠 人进行操作， 原则上应该由班组长制定。标准文案标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法。 而作业标准就是为了毫 无浪费的达成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及和作业相关的管理方法 或条件加以具体化形成的容

23、。（二）标准作业的三要素1.1. 节拍时间它显示的是向客人卖出 产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个 产品花费了多少时间的一个时间值。这取决于生产数量和工作时间。每日劳动时间（固定时间）3.3.工序间标准库存亠按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工 序保有的最低限度的在制品。（三）标准作业制定的目的1.1.确定制造的方法，以达到设定的安全、质量、成本、交货期的要求；2.2.改善的工具；3.3.通常认为适当的速度操作；4 4 进行操作时所必要的时间。产品的顺序。节拍时间二每日固定产量2 2 作业顺序作业顺序指标准文案（四）标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的

24、作用1.1. 制作分工序生产能力表，把握生产线设备生产能力、瓶颈工序、必要的人 工;2.2. 制作标准作业组合票， 探讨设备的作业容和人的作业容的高效组合形式, 以及作业量的分配；3.3. 制作标准作业指导书，明确标出作业顺序、工序间标准存量、循环时间等, 贴在现场。（五）实施标准作业的前提 （必要条件）1.1.以人的动作为中心的反复操作；2.2. 设备故障少、零部件质量问题少，设备有效运转率波动小。（六）实施标准作业的目的1.1.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数 量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就 无法保证质量、数量和生产安

25、全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽 责地发挥作用；2.2. 标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行修订（改善）非常重要。标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方无法进行改善”；3.3. 发现生产线中的异常现象（浪费、不均、过载）；（七）现阶段我们推行标准作业的现实意义通过作业观测，发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决，逐步达到生 产的安定化，在保证产品质量和交货期的前提下，消除无效劳动。（八）标准作业的作用1.1. 可以防止生产过剩；2.2.是均衡生产的基础；3.3.是实现准时化和自働化的工 具；4.4.是发现问题和评价改善的工具。（九）标准作业的改善1.1. 减

26、轻操作者的劳动强度的方法1缩短操作者的操作时间；缩短行走距离；操作时间的统筹分化；使 用自动设备减轻劳动强度。2.2. 基于标准作业进行改善的六个着眼点1降低工时数；降低工序间在制品库存；降低不合格品；生产能力的 增强；目标准文案视化管理；设备布局的改善，其中降低工时数是指减少加工单件产 品所需要的劳动时间。3.3. 全员参与标准作业改善的四个主要步骤1班组长设定标准作业；全员对标准作业提出问题；改善问题点；修 正标准作业；以上四个步骤是循环往复，持续进行的。二、变化点管理（一）变化点的定义变化点是指从正常状态变化为异常状态的要素。（二）变化点管理的六大方面人、机、料、法、环、测（5M1E5M

27、1E），其中人、机、料、法是我们现阶段研究 的重点。（三）为何要进行变化点管理因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素，在管理一些主要的变化点时,都必须追究造成变化的因素，并采取相应措施，因为如果对变化点管理不到位， 就可能会造成批量性问题，严重时会出现安全性、批量质量问题。（五）变化点的基本管理思想1针对变化点应建立预防机制，通过预防机制，尽量减少突发性的变化。2针对变化点应建立应急反应机制，通过应急反应机制，当出现突发性变化 时，能有条不紊地对突发性的变化采取相应的措施。（四）变化点管理对品质的意义防止出现批量质量问题；加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策； 有利于对有质量问题的产

28、品流入市场后的处置；有利于加强对各环节的质量控制、质量改进，不断改进过程及产品质量。三、QC七工具（一）QCQC 七工具的介绍QCQC 七工具分别是检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、散布图、控 制图。其中，前四种工具是我们现阶段学习的重点。标准文案（二） 检查表1.1. 检查表的定义是指为了收集某些数据、信息或进行点检而事先设计好的表格，以达到信息 的易于整理、避免遗漏等目的。2.2. 检查表的特点事先设计好；简单、直接、全面。3.3. 检查表的目的为了便于日常管理，事先检查、检验需要的事项，以预防不必要的异常发 生；当出现异常时，为调查原因而进行检查；为留下记录而检查，观察全体 的情况

29、，检查是否发生定期的变化。4.4. 制定检查表时应注意的问题划分检查项目的层次；要做到简单易懂，能够一目了然；使记录的项 目没有遗漏；要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；继 续讨论改善维持的东西。（三）层别法1.1. 层别法的定义层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。 层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代 经验主义，也是其他品质管理手法的基础。2.2. 层别法的目的寻找一个系统各类信息的共性与差异，归纳为组别并有针对性的加以处理。3.3. 层别法的切入点时间类别、作业者类别、机器，设备类别、作业方法类别、原材料/ /

30、部品类别、产品类别、测定/ /检查类别。4.4. 层别法的效果使模糊不清的全部数据变为更加明朗；从数据中得到准确有效的情报； 根据特性的原因分类，容易找出对策。（四）柏拉图1.1. 柏拉图的定义标准文案柏拉图，又名帕累托图、排列图、累计频次图等。它是对于不良、缺陷等发 生的结果，按照其产生的原因或现象进行系统性层别与分类，再按类别大小顺序 排列并进行累加值计算，以图表的形式表达的图。2.2. 柏拉图的分类(1)(1) 分析现象用柏拉图(不良结果)1质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；2成本：损失总数、费用等；3交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；4安全：发生事故、出现差错等。(2

31、)(2) 分析原因用柏拉图(过程因素)1操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；2机器：机器、设备、工具、模具、仪器；3原材料：制造商、工厂、批次、种类；4作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。(3)(3) 制作柏拉图时的注意事项1分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的 实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数。2为了抓住关键的少数，在柏拉图上通常把累计频率分为三类：在0-80%0-80%间的因素为 A A 类因素，也即主要因素；在 80-90%80-90%之间的因素为 B B 类因素，也即 次要因素；在90-100%90-1

32、00%之间的因素为 C C 类因素，也即一般因素。3如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况， 是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类 方法。(五)因果图1.1. 因果图的定义因果图，又名石川图、鱼骨图等。它是用来展示质量问题产生的原因、分析 原因与结果之间关系的一种工具。 借助因果图可以将影响质量的各种因素集中反 映在一图中，按照各因素的类别进行归类，分别找出主要原因、次要原因等，从标准文案而确定应采取的措施。通常我们用 5M1E5M1E 的分类方法对原因进行分类，从而便于着手开展分析，寻 找要因。绘图方法主要分为两种：要素分解型与原因

33、罗列型2.2. 制作因果图时的注意事项1画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记 录所有人的意见。2确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、 测量、试验等，加以确认。3有多少个质量特性，就要画多少因果图。也就是说，一个质量问题只画一 因果图。因果图只能用于单一目标分析。4因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止。（六）直方图1.1. 直方图的定义把数据分布的围分为几个区间，检查并记录进入各个区间的数据的发生的频 数，用柱状图表示出相应频数的图标。目的是把握数据分布的状态，分析工序质 量特征。2.2. 制作直方图时的注意事项直方图的

34、 X X 轴必须是连续的，不能间断；各分组组距必须相等；各数 据必须只能归到一个组，组限不允许交叉。（七）散布图1.1. 散布图的定义在生活或在企业各项管理工作中， 我们经常遇到要确定两种数据的关系问题， 用来表示两种数据关系的图叫散布图，又名散点图。2.2. 散布图的目的研究两种数据的相关状态、相关性质。即研究两种数据是否相关，相关关系 如何。（八） 控制图标准文案设定型问题 重新设定更高的理想状态（基准值.目标）和有意识地例行出来的差距发生型问题既定的理想状态（基准值.目标）和现实的差距1.1. 控制图的定义以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为刻度，横坐标轴 表示产品的群体

35、编号、制造日期，依时间顺序将各点画在图纸上，再与控制界限 比较以判别产品品质是否处于正常的一种图形。2.2. 控制图的作用以生产过程中有无异常的变化为依据， 找出是属于普通原因还是由于特殊原 因引起的工程变异，以确定工序过程是否稳定。三、QC小组活动（一）解决问题的八大步骤 1.1.明确问题 （1 1）问题的定义现行的标准或期望与实际情况之间的差距。（见下图例 1 1）。问题的分类（见下图例 2 2）发生型问题：标准与现状之间存在的差距所造成的问题设定型问题：现状满足既定标准，为达成更高目标而设定的问题差距=问题差距=问题_j图例 1 1标准文案图例 2 22 2 问题解决的十个基本意识1客户

36、至上；经常自问自答“为了什么” ：当事者意识； 可视化； 依据现场和事实进行判断；彻底的思考和执行；速度时机;诚实.正直；实现彻底的沟通；全员参与。3 3 问题解决的具体顺序步骤步骤一：明确问题步骤二：把握现状步骤三：设定目标步骤四：分析原因步骤五：确定方案步骤六：方案实施步骤七：效果评价步骤八：今后计划（标准化）以上前五个步骤是计划的过程，管理者要重点做好。（二） QCQC 小组活动1.1.QCQC 小组活动的定义QCQC 小组（QualityQuality ControlControl 的缩写）即质量管理小组，是指在生产现场或工 作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开

37、展群众性的 质量管理和改善活动的组织，以达到质量、成本、效率改善的目的。（QCCQCC 活动=QCQC 小组活动=品管圈活动）QCQC 小组一般由同一个工作场地的员工自发组成，其小组成员一般有3-103-10人组成，灵活运用 QCQC 的思想、手法，发挥创造性，进行自我启发、互相启发地 推进活动的开展。2.2. QCQC 小组包含以下四层容：参加 QCQC 小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、标准文案技术人员、工人、服务人员，都可以组成 QCQC 小组；2QCQC 小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和 现场存在的问题来选择选题。3QCQC 小级活动

38、的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质 量，降低消耗，提高经济效益。4小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。3.3. QCQC 小组活动的目的提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经 济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。4.4. QCQC 小组活动的组建(1)(1) 组建 QCQC 小组的原则：自愿参加，上下结合；实事，灵活多样。(2)(2) 组建 QCQC 小组的程序：自下而上的组建程序；自上而下的组建程序；上下结合的组建程序。QCQC 小组的人数：3-103-10 人5.5. QCQC 小组活动的类型一、现场型

39、QCQC 小组以班组和工序现场的操作人员为主题组成，以稳定工序质量，改进 产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现 场。二、服务型 QCQC 小组工业企业中从事非基本生产劳动的职工组成的 QCQC 小组，即是由工业 企业中的辅助人员和服务人员组成的 QCQC 小组。三、攻关型 QCQC 小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决 技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源， 通常技术效果显著。四、管理型 QCQC 小组由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题， 提高管理水平为目的。标准文案创新型课题就是 QCQC 小

40、组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项 目服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。6.6. 现在使用的富路公司 QCQC 小组活动发布报告包括的十个部分1选定理由、现状分析、设定目标、确定问题点、制定实施对策、实施经过、实施效果、标准化、体会与总结、下一步计划。7.7. 开展 QCQC 小组活动的目的提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经 济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。8.8. 开展 QCQC 小组活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量 问题和改进质量；有利于实现全员参加管理；有利于改善人与人之

41、间的关系， 增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有助于提高员工的科学思维能力、组织协；调能力、分析与解决问题的能力，从 而使职工岗位成才；有利于提高顾客的满意程度。9.9. 如何开展 QCQC 小组活动QCQC 小组的组建；QCQC 小组的登记注册；QCQC 小组活动的开展；活动 的程序：四个阶段（PDCAPDCA ）、八个步骤进行；质量管理小组活动成果的报表、 评价及奖励。第三章安全化生产一、安全与5S（一）安全1.1.安全的定义标准文案安全就是将不幸的伤痛从我们的工作和家庭中驱赶出去，就是“不接触、不做危险的事情、不进行危险的操作”。公司具有保证大家能够安全地进行

42、劳动的环境，大家应当听从前辈和上级关于安全规则、基准的教导，加以遵守，在此基安全的作业 确实的作业熟练的作业安全作业是作业的入口。我们要很好的通过这个入口。- - 丰田英一2.2. 安全的目的1安全的作业可以保障员工健康的身体，能够使员工的家人安心、拥有家庭 的幸福；2安全的作业可以为公司提供稳定、良好的产品品质、使公司获得更多市场 机会，为公司形成良好的社会声誉和形象。3.3.海因里希法则每一件重伤事故的背后，都隐藏着 2929 件轻伤事故，进而隐藏着 300300 件以上 的吓出冷汗下一跳的险情。这条法则告诉我们，在发生重伤事故后惊慌失措，不如查找和排除造成事故 的原因更为重要。在尽早消除

43、危险状态的同时，也要绝对做到不让工人进行危险 的行为，通过采取永久措施让事故不再发生。4.4.六大伤害的预防-与工厂相关重点(1)(1) 卷压挤入伤注意操作时按开关的手、空着的手；在确认动作作业时，采用背手的姿 势；单只手启动时，在确认之后再操作。(2)(2) 重物砸伤离地的时候，确认重心位置后再吊起；距离货物1.5M1.5M 以上，不要在吊础之上进行工作安全是所有工作的入口和基础!标准文案车行进方向；平时作业就不要用手直接扶模具，而是使用工具(养成良好习惯)o(3)(3) 车辆碰撞不要超载； 沉重的货物放在下面； 货架之间间隔 15CM15CM 以上， 前后两 排间隔 30C30CM M以上

44、；叉子前叉的位置要标志出来。(4)(4) 高空坠落敞口部位要安装护栏；作业时要戴上安全带；保护装置(梯子横梁) 损坏要及时维修！不能带故障使用；(5)(5) 触电使用电弧焊之前，检测防电击装置；夹焊条的焊钳、电缆没有折断，绝 缘包布没有破损；焊条保持干燥；往墙壁上开孔之前，检查是否有火线；(6)(6) 高热物烫伤不要粗暴的操作容器；定期检修、检测各种报警器；确保喷漆室的物 品确实接地措施；穿静电鞋；5.5. KYTKYT 训练初步一一 KYTKYT 活动(1)(1) KYTKYT 活动的定义K K( KIKENKIKEN)危险、Y Y (YOCHYOCHI I )预知、T T(TRAINING

45、TRAINING )训练，在短时间里 举行的一种危险预知活动的训练。KYTKYT 活动的方法 -4R4RX1R:1R:潜藏着怎样的危险_ - q找出危险_一c c- -、 -2R:2R:主要的危险点是什找出危险关键点dX=3R:3R:如果是你该怎么办对策是仕么-O O-4R:4R:我们这样去做吧确定目标(二) 5S5S1.1. 5S5S 的定义5S5S 就是整理(SEIRISEIRI)、整顿(SEITONSEITON)、清扫(SEISOSEISO)、清洁(SEIKETSUSEIKETSU)、 素养标准文案(SHITSUKESHITSUKE)。5 5 定是指定容器、定位置、定标识、定数量、定时间

46、。红牌作战是 5S5S 推进中常用的现场暴露问题的方法，是一种进行整理和整顿 的目视化管理工具。2.2. 5S5S 的基本容整理：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放。（口诀：要与不要，一留一弃）整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。（口诀：科学布局，取样快捷）清扫：清除现场的脏污，并防止污染的发生。（口诀：清除垃圾，美化环境） 清洁：将上面3S实施的做法制度化、规化，维持其成果。（口诀：清洁环境，贯彻到底）素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。（口诀：形成素养，养成习惯）3.3. 5 5 定的基本容定标识：规定物品的标识，便于操作人员、送料人员作业，防止用

47、错、放错。定数量：规定物品存放的数量，减少不必要的库存。定容器：规定物品的存放容器，以便于将零部件种类分清，同时指定容器有 利于保护零部件。定位置：规定物品的摆放位置，以便于物品的取用，减少无效劳动时间，例 如：寻找的时间。定时间：规定物品的运送时间，是实施看板管理的基础。4.4.推行要领（1 1）整理的推行要领对你的工作场所 （围） 进行全面检查， 包括看得到和看不到的； 制定“要” 和“不要” 的判别基准；不要物品的清除；要的物品要调查使用频度，决 定日常用量；每日自我检查；（2 2）整顿的推行要领前一步骤整理的工作要落实； 需要的物品明确放置场所； 摆放整齐、有条不紊.标准文案制订废弃物

48、处理办法；地板画线定位；场所、物品标示。（3 3）清扫的推行要领1建立清扫责任区（室、室外）：开始一次全公司的大清扫；每个地方 清洗干净；调查污染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作业规。（4 4）清洁的推行要领落实前面 3S3S 工作；制订目视管理及看板管理的基准；制订 5S5S 实施办法；制订稽核办法；制订奖惩制度，加强执行；高级主管经常带头巡查， 带动全员重视 5S5S 活动。（5 5）素养的推行要领制订服装、臂章、工作帽等识别标准；制订公司有关规则、规定；制 订礼仪守则；教育训练；推动各种激励活动；遵守规章制度；推行打招 呼、礼貌活动。5.5.开展 5S5S 活动的最终目的提高企业的品

49、质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。6.6.5S的效用和作用15S5S 是最佳推销员（SalesSales ）。被顾客称赞为干净整洁的工厂，对这样的工 厂有信心，乐于下订单；口碑相传，会有很多人来工厂参观学习；整洁明朗的环 境，会使大家希望到这样的工厂工作。（提高企业形象）25S5S 是节约家（SavingSaving ）。降低很多不必要的材料、工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间；能降低工时，提高效率。（减少浪费）35S5S 对安全有保障（SafetySafety ）。宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然； 遵守堆积限制规定，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情

50、形而影响工作的顺畅。（保障安全）45S5S 是标准化的推动者（Sta.dardizationSta.dardization ）。（3 3 定-定点、定量、定人）；（3 3 要素一一场所、方法、标识）原则规现场作业；大家都正确地按照规定执行任务；程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。（效率提高、品质人保障）55S5S 形成令人满意的现场（SatisfactionSatisfaction ）。明亮、清洁的工作场所；员工动手做改善、有成就感；能造就现场全体人员进行改善的气氛。（增加员工的归标准文案属感和组织的活力）7.7. 结合工厂的实际说明做好“ 5 5 定、5S5S”可以起到的作用1保证生产安全：

51、整洁、有序的工作环境可有效防止以外事故的发生，良好 的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素；2保证产品质量：工作环境的整洁、有序将会减少工作过程（例如制造及检 验）中的误差，从而减少不合格的发生；3提高工作效率：良好的环境和氛围会有助于员工提高工作热情， 精力集中, 使工作效率提高。良好的工作环境将要求有序而严谨的工作方式， 物品摆放有序, 有助于工作效率提高；4起到预防的作用：养成良好习惯是防止事故发生的关键，及时的整理、整 顿是事先消除隐患的有效措施。（三）5S与安全的联系1.1. 结合我们的生产现场，简要说明 5S5S 与安全的联系多余的物品和零部件库存逐渐削减后，生产现场变得清晰明朗，

52、磕碰等吃一 惊吓一跳的安全隐患更加容易发现和减少，更容易确保安全。2.2. 自働化与安全的联系当安全事故即将发生时， 设备的自动停止装置迅速启动， 发挥作用， 使机器 自动停止，避免安全事故的发生。二、交期（一）生产流1.1. 生产流的定义将从原材料到成品的所有工序排列成一个顺畅的流水线，使作业对象按照既定的工艺路线和节拍，连续不断地通过各个有机联系的工序，最终象流水般产出 产品的生产组织形式。生产流包括两个流，一个是制造的“一个流的工序流”；一个是生产必须零件的“准时化物流”。双流同期是实现工序流和物流的同步同量连接。标准文案2.2. 流线化生产的八个条件1单件流动；按工艺流程布置设备；生产

53、速度同步化；多工序操作；5员工多能化；走动作业；设备小型化；生产线U U 形化。3.3. 丰田生产方式中生产流建设的要点(1)(1) 一个流从整体上将生产过程看成一个流， 生产线工件在工序间一个一个不间断的流 动，各工序仅有一个在制品，不能多也不能少。(2)(2) 整流主线与分装同速、与零部件供应同速，前后工序同速，如流水一样顺畅、谐 调，随着生产线的流动而生产出产品来。(3)(3) 布局布局是对事物全面的安排和规划，现场管理活动常是指对生产要素进行设置。丰田生产方式中提倡设备的布置呈 U U 字型布局，这里所说的设备通常是指机 加工设备，在丰田公司，采取 U U 字型生产线布局的前提是作业人

54、员必须是多能工。 自働化在丰田公司，保证高质量的控制手段是自働化。通过人的判断防止发生不正 常的情况的关键是每个作业人员都有停止生产线的权限；在实施自働化的时候， 各种“目视管理”的工具，如管理图表，安灯等，监控着生产线的状态和生产的 流动。(5)(5) 快速换模：即换模时间的缩短。缩短换模时间步骤如下：1分开线外换产和线换产；将线换产改造为线外换产；缩短线换产的时 间；缩短线外换产的时间；不断重复以上步骤。(6)(6)动作改善动作改善就是通过分析操作工作业动作，分清有效动作和无效动作，然后消除 无效动作或将其转变为能够创造附加价值的有效动作，就叫动作改善。动作改善的八大经济原则是：重心不变；

55、方向不变；位置不移；伸 手可及；容易取放；借用重力；双手并用；利用夹具。改善搬运作业的两个步骤是改进设备布局和采用迅速的搬运手段。标准文案（二）生产线平衡1.1. 生产线平衡的定义是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相 近的技术手段与方法。2.2. 生产线平衡效率计算（1 1）当生产线链速（实际节拍）小于瓶颈工序作业时间（2 2）当生产线链速（实际节拍）大于瓶颈工序作业时间平衡损失率=1=1 -平衡率平衡效率的理想状态值为 100%100%，平衡损失率为 0%0%3.3.生产线平衡的意义提高作业员及设备工装的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低成 本；减少工序的在

56、制品，真正实现单件流；在平衡生产线的基础上实现单元 生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；通过平衡生产 线可以综合应用到程序分析、动作分析、作业行走路线分析、搬运分析、时间分 析的手法，提高全员综合素质。4.4.生产线平衡开展的方法（1 1）前期准备收集生产线相关数据资料，包括工位数、人员信息、作业容及顺序、生产 线链速管理等容；工位（作业区间）划分；工艺（作业容及作业顺序）执行 情况检查；开展多能工培训。（2 2）观测时间，了解员工实际作业时间平衡率=二各工序作业时间瓶颈工序作业时间？工序数x?%平衡率=踣工序作业时间节拍？工序数X?%标准文案各工序作业时间的测定；了解生产

57、线节拍；(3)(3) 生成山积图(4)(4) 识别瓶颈工序(5)(5) 对瓶颈工序进行 VTRVTR 摄影(6)(6) 分析瓶颈工序成立平衡改善工作小组，人员包括：工艺工程师、质量工程师、车间技术 员、班组长、物流人员、车间其他相关管理人员等；对瓶颈工位录像进行改善 分析。(三)作业测时1.1.作业测时的定义以秒表为工具，在一段时间，连续不断的直接测定某一作业操作者的作业的 一种作业测定技术；2.2.作业测时的目的是为了决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下对一特定的 工作以正常速度操作所需要的时间。3 3 作业测时的两要素1合格、适当、训练有素的操作者；2在标准状态下进行反复相同

58、顺序的作业。4.4.时间测定的方法连续测时法；归零法；累积测时法；周程测时法。连续测时法是现 阶段我们主要学习和运用的常用方法。5.5.连续测时法所需工具与人员秒表；时间测定表格；观测板；铅笔；两名观测人员。6 6 作业测时的七个步骤步骤一：拆分作业项目(步骤)；步骤二：确定作业观察位置；步骤三：开始测时并填写测时记录表；步骤四：计算作业循环时间；步骤五：确定作业循环时间，决定 CTCT;标准文案步骤六：计算各作业项目（步骤）作业用时；步骤七：确定各作业项目（步骤）作业用时。三、全员生产保全管理 仃PM）（一）TPM基本词语含义TPMTPM 是（TotalTotal ProductivePro

59、ductive MaintenanceMaintenance ）的英文缩写，意为“全员生产 性保全活动”，是指全员参与的生产设备维护和保全，简称全员设备保全。TPMTPM是以谋求设备使用率的最高极限为目的而进行的一种设备维护管理方式。开展 TPMTPM 活动，全员参加，即所有与设备有关人员和部门都来参加设备管理，依靠 全员对设备自找问题、自订措施、自己解决问题、维护以及设备在有效期故障发 生规律即原因分析，以减少和消灭故障。设备管理是以企业生产经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措 施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、 更新直至报废的全过程进行科学的

60、管理。它包括设备的物质运动和价值运动两个 方面的管理工作。保全就是保持机械设备处于完全正常的状态。修缮是设备发生故障的时候，只是更换零部件或采取临时措施进行应急处理，没有找到真正的原因，故障随时可能再次发生，这种处理设备故障的方式叫修缮。修理是对真正原因进行排除，不让相同的设备故障第二次发生。设备的日常点检是由设备操作员按标准以感官为主观察设备运行中的声音、振动、油标、温度、气味、颜色等是否正常，并进行日常保养和记录（二）推行 TPMTPM 的目标通过改善人和设备的体质，改善企业的体质。现阶段对于我们企业来讲就是 指通过全员参与设备的维护和保全，防止设备故障的发生，确保产品的质量和交 货期。（