第1章管理与组织导论

1、案例：砌墙工人的命运案例：砌墙工人的命运 三个工人在砌一堵墙。有人过来问：三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干你们在干什么？什么？”第一个人没好气地说：第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们我们正在建设一个新城市。正在建设一个新城市。”10年后年后第一个人在另外一个工地砌墙；第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两

2、个人的老板。第三个人呢，是前两个人的老板。你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。自己。案例：砌墙工人的命运案例：砌墙工人的命运知行知行 道虽迩，不行不至；道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。事虽小，不为不成。心诚求之，虽不中，不远矣！大学曾子生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！论语孔子学而时习之，不亦乐乎。论语孔子学而不思则罔，思而不学则殆。论语孔子敏而好学不耻下问管理学的使命理解管理的情景（第2章）全球中的管理（第3章）对多样性的管理（第4章）计划与计划工作 （第8章）战略管理 （第9章）决策

3、与决策方法 （第7章）人力资源管理 （第12章）组织设计 （第10-12章）团队管理（第13章）领导概论 （第17章）沟通 （第15章）激励（第16章）个体行为（第14章）运营管理 （第19章）控制导论 （第18章）企业组织变革 （第 章）管理的创新 （第6章）管理学的基础管理学的职能管理导论（第1章）道德与社会责任（第5章）ninth editionSTEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER19110111为什么要学习为什么要学习管理管理管理管理无时无时无处无处不在不在120121122非管理雇员：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，助理、团队成员管理

4、者：指挥别人活动的人。112323125112626127组织组织24%计划计划15%领导领导51%控制控制10%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者控制控制13%计划计划18%组织组织33%领导领导36%计划计划28%组织组织36%领导领导22%控制控制14%112929明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人 际 关 系人 际 关 系方面方面1挂名首挂名首脑脑象征性的首脑，必须履行许多象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法迎接来访者，签署法律文件。律文件。2领导者领导

5、者负责激励和动员下属，负责人负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有实际上从事所有的有下级参与的活动。下级参与的活动。3联络者联络者维护自行发展起来的外部接触维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和联系网络，向人们提供恩惠和信息。和信息。发感谢信，从事外部发感谢信，从事外部活动从事其他外部活活动从事其他外部活动。动。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论信 息 传 递信 息 传 递方面方面4监听者监听者寻求和获取各种特定的即时的寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与信息，以便透彻地了解组织与环境，作为

6、组织内部和外部信环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。息的神经中枢。阅读期刊和报告，保阅读期刊和报告，保持私人接触持私人接触5传播者传播者将从外部和下级得到的信息传将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员递给组织的其他成员有些有些是关于事实的信息，有些是解是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。的各种价值观点。举行信息交流会，用举行信息交流会，用打电话方式传达信息打电话方式传达信息。6发言人发言人向外界发布有关组织的计划，向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。为组织所在

7、产业方面的专家。举行董事会议，向媒举行董事会议，向媒体发布信息。体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论决 策 制 定决 策 制 定方面方面7企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。某些方案的策划。制定战略，检查会议制定战略，检查会议执行情况，开发新项执行情况，开发新项目。目。8混乱驾混乱驾驭者驭者当组织面临重大的、意外的动当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。混乱和危机的时期。9资源分资源分配

8、者配者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事事实上是批准所有重要的组织决实上是批准所有重要的组织决策。策。调度、询问、授权，调度、询问、授权，从事涉及预算的各种从事涉及预算的各种活动和安排下级的工活动和安排下级的工作。作。10谈判谈判者者在主要的谈判中作为组织的代在主要的谈判中作为组织的代表。表。参与工会进行合同谈参与工会进行合同谈判。判。挂名首脑挂名首脑谈判者角色谈判者角色领导者领导者领导者领导者传播者传播者监听者监听者发言人发言人发言人发言人发言人发言人135136资料来源: Based on American Management Association Survey of Ma

9、nagerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.137资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.138资料来源: Based on American

10、 Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.139资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October

11、 30, 2002.140资料来源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.141142143案例：管理者干什么？案例：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起连发生了多起A A要的书发给了要的书发给了B B，B B要的书却发给了要的书却发给了A A之类的事之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。不想