绩效管理实务-如何使绩效管理体系协助组织产生成效

1、n产品产品的生命周期较短，的生命周期较短，市场竞争市场竞争激烈激烈n人是企业的重要资产，人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战面臨人才的争夺战n业务业务成长太快，成长太快，沒有时间培訓人才沒有时间培訓人才n大量招募新人，大量招募新人，企業文化受到冲击企業文化受到冲击n人事規章制度，永遠無法配合業務成長人事規章制度，永遠無法配合業務成長知识工作者 / 管理者代代 替替管理方式的改变管理方式的改变l 如何传达我对员工工作责任的期望？如何传达我对员工工作责任的期望？l 如何让员工参与其中？如何让员工参与其中？l 如何开始讨论绩效不彰的主题？如何开始讨论绩效不彰的主题？l 多久与员工会谈一次？多久与员工

2、会谈一次？l 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？高层管理人员：高层管理人员：基层员工基层员工：中层主管中层主管：不利因素案例讨论：传统的绩效考核做法案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优” 调基本薪7；“良” 3甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工 ：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：l l主管人员的负担、例行公事主管人员的负担、例行公事l强迫员

3、工表现更好或更努力的一种制约机制强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制l只在表现不佳时才需使用只在表现不佳时才需使用l每年完成一堆表格每年完成一堆表格木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。 组织结构 改编为团队组织 工作结构 工作丰富化的设计 人力结构 职业生涯发展规划 意见的沟通 全员会议的实施l 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。却在绩效考核时对员工大肆批评。l 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验l 绩效管

4、理就是秋后算帐绩效管理就是秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态l 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处绩效管理对他们有什么用处l 不具意义的表格和程序不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式l 害怕冲突害怕冲突l 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈 你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后

5、，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准完成时间完成时间 爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA 职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管： 责任心 团队合作 主动性 客户导向 结果导向 适应性 绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设 目标的数

6、量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：经营层面的信息经营层面的信息公司的公司的各事业单位/部门的策略和经营计划你自身工作单位的策略和经营计划管理层面的信息管理层面的信息l员工的工作说明书l员工上一年度的绩效评估信息 您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？做好准备，教育员工必须让员工充分地了解必须让员工充分地了解l 了解进行的程序他们可从中获得的利益员工配合度员工配合度 ，开场白内容：l 数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？ l l （如： 平时不管员工，到时指责、批评；或者 和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、 专注于绩效问题的预防 实施绩效

7、管理前的光景实施绩效管理前的光景对员工的好处：实施绩效管理后的光景实施绩效管理后的光景4。练习练习： SMART 心桥食品目标分解表心桥食品目标分解表？ ？ ？ ？ 目标目标：期望达成的重要成果项目：期望达成的重要成果项目衡量指标衡量指标：衡量成果的指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等达成基准达成基准：用以评价目标的达成尺度：用以评价目标的达成尺度NOTENOTE: :有时一个目标需将这四项指标均予列明有时一个目标需将这四项指标均予列明, , 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项 E g. 目目 标标: 在6个月内 增加10%销

8、货收入 : 可能的行动方案 推销员增加客户的访问次数，或 增加六个新的业务据点 开发引进某项新产品 改良某项现有产品 增加宣传/广告触击 直接套用直接套用 间接调整间接调整 普遍适用普遍适用 日常工作日常工作 PI（Performance Indicator） 数量数量 (利润、产量、收入） 质量质量 （废品率、出错率、ISO、GMP标准） 成本成本 （单位成本、实际/预定对比预算） 耗用时间耗用时间（换线时间、到达市场时间、 响应时间）定量定量 客户满意度 创新能力 预算达成率 销货量、生产量、利润实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数节约率 人员、人事费用、差旅费、材料费、

9、运输费、外 包加工费、动力费、广告费、文具用品费顾客满意度 交期准确率、交货前置时间工时效率 设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标 工伤次数改进成绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、 事务管理、电脑化 尽量找出 的衡量标准 没有 的衡量标准时，一定要使用 的衡量标准 有时候， 衡量标准比 衡量标准更重要 的衡量标准可以被监督、矫正 尽量找出 定量 的衡量标准 没有 定量 的衡量标准时，一定要使用 定性 的衡量标准 有时候， 定性的 衡量标准比 定量的 衡量标准 更重要 定性的 的衡量标准可以被监督、矫正 常用制造常用制造 产量 损耗 成本 设备使用率 非计划停机时间 质量 国际/企业

10、标准、顾客投诉 安全 严重事故、工伤时间、消防演习 纪律 记录 环境 污水处理、噪音 健康 卫生 5S 级别 员工满意度常用营销常用营销 销售额 合同额、实现额 销售量 指定产品/服务的销售额/数量 销售成本 营收款 毛利 净利 销售预测准确性 市场占有率 客户满意度 新增客户数 客户维持率 投诉率 评比排名常用物流常用物流 物流总成本 采购、运输、仓储、其他 备货时间 采购、制造、运输 产品可得率 产品质量 货损率 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 员工流失率 客户投诉率 客户问题解决时间 客户响应时间 客户满意度 内部制度不符合数 内部客户满意度常用财务常用财务 报表时

11、间 报表差错数 现金流 资金成本 预算时间 预算监控 固定资产盘点频率 部门成本控制 上市成本 上市时间 财务分析满意度 财务制度数量 内部制度不符合数 财务制度推出时间 内部客户满意度常用常用HR的的 报表时间 报表差错数 招聘时间/成本 试用期考核结果 薪资作业出错率 人工成本 培训时间 培训效果评估 绩效表格按时回收率 员工流失率 人事制度数量 人事制度推出时间 内部制度不符合率 内部客户满意度 员工满意度高阶管理人员高阶管理人员 KPI 利润/投资额： 净利加权平均资本成本率(总资产短期负债)主管和员工事先沟通主管和员工事先沟通员工草拟员工草拟正式讨论正式讨论修订存档修订存档 部门的目

12、标及衡量标准 有关背景 收集其他信息 草拟业绩目标、发展目标 理解行为目标 （主管）理解管理目标 讨论业绩、发展目标 确认对行为目标的理解 （主管）确认对管理目标的理解 员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部 一个员工五个员工 20个员工业绩业绩行为行为发展发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 老板换了 变不变？ 职位变动 变不变？ 环境变化 变不变？当发生行业性不可抗拒因素，且其影响 对本行业是长期性的，可以相应地 调整相关指标的目标值绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估目标追踪的原则： 姓名：报告日期：定期进度会议的要领定期进度会议的要领：设定会议讨论的重点设定会议讨论

13、的重点让每个人提供最新的信息让每个人提供最新的信息 对于你的最新工作进展，你是否可以提供 我们一个简短的说明 哪些部分进行的顺利 从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？ 有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题解决问题做出摘要并结束会议做出摘要并结束会议or(已判定部属) 如收集资料收集资料 以有组织、有系统的方式收集有关 员工绩效的资料, 通常经由评量某事来完成。观察观察 一种特别的资料收集方式, 主管直接看见或听见 某事, 而非经由第三者得知。建档建档 记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别 员工在绩效议题上所做的讨论), 使留有凭证, 并可按需取用 提供一个基于事实、有关员工绩效的持

14、续记录 尽早找出潜在问题，协助员工改进 发掘员工的潜力 透过对良好工作的认知，提升员工的动机 收集足够的正确信息以解决并预防问题 记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付 员工的不满与潜在的法律控诉主观评语 绩效良好或不佳的实例绩效良好或不佳的实例 客户抱怨、 绩效问题的成因绩效问题的成因 员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？ 确定杰出绩效背后的因素确定杰出绩效背后的因素 找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助 进行类似工作的其他人 为判断员工是否达成他们的目标及标准为判断员工是否达成他们的目标及标准, 提供证据提供证据 客户. 员工的心里员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！

15、至于负面的资料则.主管的心里主管的心里 善于在在“差差”学生身上找出学生身上找出 闪光点（优点）闪光点（优点）然后透过讲究的沟通, 促使学生自我改进, 于是该学生具备了更多的闪光点！： 告诉员工的优点、缺点/增长点实什么 主管不提出反馈意见就是剥夺员工的发展机会： 帮助员工发展及提高工作绩效HERZBERG 双因素激励理论双因素激励理论激励因素（内在）激励因素（内在） 保健因素（外在）保健因素（外在）水族馆的海豚为什么那么聪明？ 与关系挂钩 考虑个人特点 及时 具体（切勿口惠实不至） 结合使用（勿重复使用）讨论：讨论： 谁来提出改进计划？请给出您的优先顺序讨论：讨论： 谁来提出改进计划？辅导面

16、谈辅导面谈 绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部； 评估本身并不能防治问题！评估本身并不能防治问题！ Management By Objective WHAT 举出有代表性的例子 WHY 例：WHEN 等级等级 100 分制 5分制 4分制 EX 案例讨论案例讨论还有6 天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话, 对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户; 但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。焦点焦点绩效研判与绩效改善的步骤绩效研判与绩效改善的步骤 发掘绩效落差 找出落差的特质及奇严重程度 找出落差的可能原因（系统、员工相关的） 拟订行动计划 实施行动计划 评估问题是否已被解决 必要时，再次展开整个程序当双方意见分歧时当双方意见分歧时自评主管上级主管同事360 度评估度评估优点优点： 缺点缺点： 适合于适合于： 目标不明确 目标衡