第8章集团治理

1、第第8章章 集团治理及母子公司管控集团治理及母子公司管控 主要内容主要内容 母公司的行为母公司的行为2子公司的利益相关者保护子公司的利益相关者保护 3 集团治理的相关概念集团治理的相关概念 11.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 企业集团的概念企业集团的概念 企业集团是作为独立法人的市场交易主体在长期交易中企业集团是作为独立法人的市场交易主体在长期交易中为了克服市场失灵与组织失灵、更有效率的实现交易，为了克服市场失灵与组织失灵、更有效率的实现交易，通过产权或战略性契约的连接而形成的中间型组织。通过产权或战略性契约的连接而形成的中间型组织。 这个概念具备三层含义：这个概念具备三层含义：

2、一是企业集团是企业集合体，企业集团是由多个企业一是企业集团是企业集合体，企业集团是由多个企业通过有机的经济连接（产权和战略性契约）形成的企通过有机的经济连接（产权和战略性契约）形成的企业业(法人法人)集合；集合； 二是企业集团是相对稳定的组织形式，企业集团是基二是企业集团是相对稳定的组织形式，企业集团是基于各成员企业长期的交易关系而形成共同的目标和规于各成员企业长期的交易关系而形成共同的目标和规范的集团框架；范的集团框架； 三是企业集团具备多样的企业间形态，企业集团有机三是企业集团具备多样的企业间形态，企业集团有机的实现了市场与组织的结合，在不同的交易条件下形的实现了市场与组织的结合，在不同的

3、交易条件下形成了不同的企业间形态。成了不同的企业间形态。1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 子公司的界定子公司的界定 国家工商行政管理局制定的国家工商行政管理局制定的企业集团登记管企业集团登记管理暂行规定理暂行规定（第（第4条第条第2款）：款）：“母公司应当母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业业”，“子公司应当是母公司对其拥有全部股子公司应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人权或控股权的企业法人” 该规定看出，母公司是控股公司，子公司才是该规定看出，母公司是控股公司，子公司才是被控股公司。但对出资公司占被出资公司注册被控

4、股公司。但对出资公司占被出资公司注册资本多大比例，才是控股，现行法律、法规和资本多大比例，才是控股，现行法律、法规和部门规章对此没有规定。部门规章对此没有规定。1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 子公司的界定子公司的界定 界定子公司应遵循三个原则：一是主动原则，即要有界定子公司应遵循三个原则：一是主动原则，即要有支配公司的意思；二是控制原则，即对公司主要的经支配公司的意思；二是控制原则，即对公司主要的经营活动实施控制，通常表现为对公司的重大经营决策营活动实施控制，通常表现为对公司的重大经营决策施加影响和控制，以贯彻母公司的经营战略；三是持施加影响和控制，以贯彻母公司的经营战略；三是持

5、续原则，对公司的控制是永久和强力的，即有计划而续原则，对公司的控制是永久和强力的，即有计划而持续，并非偶然而暂时的。持续，并非偶然而暂时的。 基于三原则，我们给出一个关于子公司的描述性定义：基于三原则，我们给出一个关于子公司的描述性定义：当公司当公司A绝对控股绝对控股B公司，或没有处于绝对控股状态但公司，或没有处于绝对控股状态但却控制其董事会，使得公司却控制其董事会，使得公司A的意志能够在的意志能够在B公司的决公司的决策中得到充分的体现，则称公司策中得到充分的体现，则称公司B为公司为公司A的子公司。的子公司。 1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 关联公司的概念关联公司的概念 据美国财

6、务会计准则委员会（据美国财务会计准则委员会（FASB）于）于1982的发布的的发布的SFAS57关联方披露准则的附录中，关联方披露准则的附录中，关联公司的定义为：一公司如直接地或通过一关联公司的定义为：一公司如直接地或通过一个或多个中介间接地制约某公司，或受某公司个或多个中介间接地制约某公司，或受某公司制约或与某公司处于同一公司控制之下，这些制约或与某公司处于同一公司控制之下，这些公司即为关联公司。公司即为关联公司。 国际会计准则委员会（国际会计准则委员会（IASC）于）于1984年公布的年公布的IAS24对关联者的披露中的关联方是指：对关联者的披露中的关联方是指：在制订财务或经营决策中，如果

7、一公司有能力在制订财务或经营决策中，如果一公司有能力控制另一公司，或对另一方施加重大影响，且控制另一公司，或对另一方施加重大影响，且二者非母子公司，则认为它们是关联的。二者非母子公司，则认为它们是关联的。1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 关联公司的概念关联公司的概念 我国财政部于我国财政部于1997年初发布的企业会计准年初发布的企业会计准则则关联方关系及其交易的披露中指出：关联方关系及其交易的披露中指出：在企业财务和经营决策中，如果一公司有能力在企业财务和经营决策中，如果一公司有能力直接、间接控制或共同控制另一公司或对另一直接、间接控制或共同控制另一公司或对另一公司施加重大影响，且

8、二者非母子公司，本准公司施加重大影响，且二者非母子公司，本准则认为二者是关联的；如是两方或多方同受一则认为二者是关联的；如是两方或多方同受一方控制，本准则也将其视为关联的。可以看出方控制，本准则也将其视为关联的。可以看出各机构或组织所下的定义均涉及到各机构或组织所下的定义均涉及到“制约制约”、“控制控制”和和“重大影响重大影响”，都没有达到母公司，都没有达到母公司对子公司的影响程度。对子公司的影响程度。 1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 关联公司的概念关联公司的概念 基于上述机构对关联公司的认识，我们对关联基于上述机构对关联公司的认识，我们对关联公司做出如下定义：公司公司做出如下定

9、义：公司A以少数股权参股以少数股权参股B公公司，且公司司，且公司A在在B公司的董事会中只有发言权，公司的董事会中只有发言权，其意志在公司其意志在公司B的体现程度取决于的体现程度取决于B公司董事会公司董事会成员间讨价还价的结果，这样，我们称公司成员间讨价还价的结果，这样，我们称公司B为公司为公司A的关联公司；或者公司的关联公司；或者公司A和公司和公司B同为同为一公司的子公司，则二者为关联公司。一公司的子公司，则二者为关联公司。1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 集团治理的概念集团治理的概念 集团治理则是在企业集团各成员企业之间进行集团治理则

10、是在企业集团各成员企业之间进行的关于准租金分配的机制设计，来协调企业间的关于准租金分配的机制设计，来协调企业间的关系，以更好地实现企业间交易。的关系，以更好地实现企业间交易。 1.1.集团治理的相关概念集团治理的相关概念 集团治理与企业治理的区别集团治理与企业治理的区别 集团治理的特征来源于集团治理的特征来源于“有组织的市场有组织的市场”、“有市场有市场的组织的组织”这种复杂的企业间关系产生的复杂的交易形这种复杂的企业间关系产生的复杂的交易形式。式。 是在单个企业治理基础之上形成的，旨在协调企业间是在单个企业治理基础之上形成的，旨在协调企业间关系、更好实现企业间交易的制度安排。关系、更好实现企

11、业间交易的制度安排。 集团治理的边界已经超越了法人边界，母公司的意志集团治理的边界已经超越了法人边界，母公司的意志不仅可以在子公司的行为中得到体现，同时还可以对不仅可以在子公司的行为中得到体现，同时还可以对关联公司施以影响，是在不同治理主体之间的权利、关联公司施以影响，是在不同治理主体之间的权利、责任的配置。责任的配置。 在集团治理中的主体、客体都是在集团治理中的主体、客体都是“法人法人”，承担的是，承担的是一种一种“法人法人”间的间的“说明责任说明责任”，而非一般的企业治，而非一般的企业治理中的自然人意义上的主体与客体。这也是理中的自然人意义上的主体与客体。这也是“揭开法揭开法人面纱人面纱”

12、的立法基础。的立法基础。集团公司治理的权利链集团公司治理的权利链母公司子公司 股东董事会执行董事全资经理层所有权决策权决策权管理权董事会控股经理层企业集团公司治理机制我们可以将企业集团公司治理机制概括我们可以将企业集团公司治理机制概括为三个方面：为三个方面：关联公司间的协作机制：协作、关联交易关联公司间的协作机制：协作、关联交易母公司对子公司的控制机制：管控母公司对子公司的控制机制：管控利益相关者的保护机制：中小股东保护利益相关者的保护机制：中小股东保护 2 2. .母公司的行为母公司的行为母公司行为的影响因素母公司行为的影响因素 母公司与子公司之间是一种控制与从属的法律母公司与子公司之间是一

13、种控制与从属的法律关系，这种关系不仅体现在母公司对子公司及关系，这种关系不仅体现在母公司对子公司及其董事会战略层面的指挥权上，也体现在日常其董事会战略层面的指挥权上，也体现在日常的经营中。的经营中。 当母公司对子公司控制权与现金流量权出现不当母公司对子公司控制权与现金流量权出现不对称的时候，同样会对母公司的行为产生影响。对称的时候，同样会对母公司的行为产生影响。 2 2. .母公司的行为母公司的行为母公司对子公司的控制（三种方式）母公司对子公司的控制（三种方式） 间接控制间接控制 母公司只是通过子公司的董事会对子公司的经营活母公司只是通过子公司的董事会对子公司的经营活动进行控制，母公司的控制力

14、仅在董事会这一层次动进行控制，母公司的控制力仅在董事会这一层次体现出来体现出来 母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而母公司通过取得董事会的人数优势或表决优势继而取得控制权取得控制权 在子公司中大经营活动及总经理和重要管理人员的在子公司中大经营活动及总经理和重要管理人员的聘用上通过董事会起控制作用聘用上通过董事会起控制作用 子公司董事会中来自母公司的董事均为非执行董事子公司董事会中来自母公司的董事均为非执行董事2 2. .母公司的行为母公司的行为母公司对子公司的控制（三种方式）母公司对子公司的控制（三种方式） 直接控制直接控制 母公司对子公司实施直接控制，就是指子公司的董母公司对子公司实

15、施直接控制，就是指子公司的董事会成员均为来自母公司的执行董事，且由母公司事会成员均为来自母公司的执行董事，且由母公司董事会直接提名子公司的高管层，母公司的职能部董事会直接提名子公司的高管层，母公司的职能部门对子公司的相关职能部门实施控制和管理门对子公司的相关职能部门实施控制和管理 母公司对子公司的财务、人事和经营活动进行全面母公司对子公司的财务、人事和经营活动进行全面控制控制 子公司的主要产品和经营方向由母公司制定，子公子公司的主要产品和经营方向由母公司制定，子公司的决策由母公司决定司的决策由母公司决定2 2. .母公司的行为母公司的行为母公司对子公司的控制（三种方式）母公司对子公司的控制（三

16、种方式） 混合控制混合控制 母公司让子公司的管理层人员参股子公司成为子公母公司让子公司的管理层人员参股子公司成为子公司的股东，子公司的管理层人员进入子公司的股东司的股东，子公司的管理层人员进入子公司的股东会及董事会等决策机构，这样，母公司与子公司的会及董事会等决策机构，这样，母公司与子公司的管理层人员在经营决策及子公司的经营总目标制订管理层人员在经营决策及子公司的经营总目标制订方面共同进行研究决策方面共同进行研究决策 子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制。共同决策提供了有效的机制。2 2. .母公司的行为母公司的行为母

17、公司对子公司的控制（三种方式的比较）母公司对子公司的控制（三种方式的比较） 比较结果表明：比较结果表明： 不同的控制机制必须要结合不同的组织结构、组织不同的控制机制必须要结合不同的组织结构、组织规模及经营战略。规模及经营战略。 间接机制更适用于实施间接机制更适用于实施多元化战略多元化战略的综合性企业集的综合性企业集团团 直接机制比较适用于直接机制比较适用于产业性集团或实行集中化经营产业性集团或实行集中化经营的集团的集团 混合控制机制常常适用于混合控制机制常常适用于高科技企业集团高科技企业集团。企业集团母子公司的内部管控企业集团母子公司的内部管控三种典型的管控模式三种典型的管控模式战略导向型战略

18、导向型财务导向型财务导向型投资、监控各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统运营导向型运营导向型 完善子公司的法人治理结构，通过派出董事在董事会决策过程中体现集团管控意志 通过股东会、董事会的授权，获得大股东的权力 形成总部内部治理和子公司法人治理两个相对独立又相互衔接的决策和执行体制集团管控模式，需要考虑分类管理、完善法人治理结构的原集团管控模式，需要考虑分类管理、完善法人治理结构的原则，以寻求一种共赢的生态环境则，以寻求一种共赢的生态环境 根据不同的股权结构和业务关联性，对子公司进行分类管理 重

19、点关注控股子公司的管控问题，使控股子公司成为集团产业链的核心成员之一 在参股子公司中，更多追求利润回报，谋求适度的影响力不区分业务领域的收益最大化红利 / 资金回收单个企业的高质量财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售 / 生产协调集团服务业务部门业务部门服服务务不同类型管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不不同类型管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同同对控股公司而言，选择何种模式是一个战

20、略问题对控股公司而言，选择何种模式是一个战略问题财务导向财务导向管控模式管控模式战略导向战略导向运营导向运营导向战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本

21、运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则集团并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的集团并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型 操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定

22、的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 根据不同股权结构及子公司业务的独立性强弱进行分类管理根据不同股权结构及子公司业务的独立性强弱进行分类管理拥有100股权处于第一大股东地位-股权大于50-股权小于50，但是控股股东非第一大股东运营导向战略导向运营导向（优势控股）战略导向非主导产业可以采用财务导向财务导向根据行业特点和子公司的战略定位，可以是成本中心，也可以成为独立运作的利润中心或者投资中心全面把握子公司发展战略利润中心，核心企

23、业应当是产业整合的投资中心纳入中国有色整体战略中，通过年度经营计划和预算影响子公司发展方向独立的利润中心，追求投资回报在充分的行业研究和市场研究的基础，谋求对公司发展战略一定的影响力从战略地位、发展阶段和相关性三个方面结合起来考虑，就可从战略地位、发展阶段和相关性三个方面结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式财务控制型管理模式起步起步成长成长成熟成熟起步起步成长成长成熟成熟起步起步成长成长成熟成熟高高中中低低高高中中低低高高中中低低发展阶段发展阶段相关性相关性发展阶段发展阶段相关性相关性相关性相关性发展阶段发展

24、阶段战略核心地位战略核心地位战略重点地位战略重点地位战略从属地位战略从属地位战略型管理模式运营控制型管理模式图例图例操作层面：根据控制力和子公司业务独立性确定管控模式操作层面：根据控制力和子公司业务独立性确定管控模式大股东控制力优势大股东控制力优势子公司业务独立性子公司业务独立性独立独立相关相关弱弱强强财务导向型财务导向型运营导向型运营导向型战略导向型战略导向型战略导向型战略导向型作为控股股东，对不同企业的控制力是不同的作为控股股东，对不同企业的控制力是不同的对业务关联度不同的子公司，管控目标也不同对业务关联度不同的子公司，管控目标也不同财务导向型财务导向型案例：案例：双星内战双星内战:名人实

25、业名人实业 PK 西南双星西南双星双星集团情况 双星集团是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资双星集团是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资特大型企业集团。前身是国营第九橡胶厂，始建于特大型企业集团。前身是国营第九橡胶厂，始建于19211921年，是中国最早的制鞋企业。年，是中国最早的制鞋企业。 从从19831983年年7 7月月5 5日，日，“双星双星”商标注册成功，标志着双星商标注册成功，标志着双星集团正式成立。集团正式成立。 目前双星集团成为以鞋业、轮胎、服装、机械、热电五目前双星集团成为以鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、三大支柱产业和包括印刷、绣品、三 配

26、套在内的八大行业配套在内的八大行业并举的综合性特大型企业集团。拥有并举的综合性特大型企业集团。拥有5 5万名员工，万名员工，140140余余家成员单位，资产总额家成员单位，资产总额6060亿元，年销售收入亿元，年销售收入100100亿元，出亿元，出口创汇口创汇2 2亿美元亿美元 双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获获“中国名牌中国名牌”，双星品牌价值，双星品牌价值 492.92 492.92 亿元。亿元。 名人实业情况 2002年9月，青岛双星名人实业股份有限公司正式注册成立。 2007年，青岛双星正式启动对名人实业的“鞋业资产剥离

27、”程序,名人实业从国有的双星集团和青岛双星手中全盘接过了鞋类业务的同时，还获得了“双星”的品牌使用权青岛市国资委允许名人实业以每年0.9%的商标使用费，使用由双星集团持有的全部商标。 西南双星情况 1996年，受双星集团总裁汪海的委派，时任双星集团副总裁的刘树年，受双星集团总裁汪海的委派，时任双星集团副总裁的刘树利前往成都开拓西南市场。利前往成都开拓西南市场。 1998年开始，在汪海的主导下，一场以年开始，在汪海的主导下，一场以“私人买断、国有资本退出私人买断、国有资本退出”为特征的双星各地方分公司的改制拉开大幕。为特征的双星各地方分公司的改制拉开大幕。2004年，在各地分公年，在各地分公司基

28、本完成改制后，双星西南各公司也改制成刘树利等个人股东共司基本完成改制后，双星西南各公司也改制成刘树利等个人股东共同拥有的私营企业同拥有的私营企业成都科技投资发展有限公司。成都科技投资发展有限公司。 2004年年6月，经青岛市国资委的最终核准，双星集团成都科技投资发月，经青岛市国资委的最终核准，双星集团成都科技投资发展有限公司以分期向双星集团支付约展有限公司以分期向双星集团支付约4972万元万元(包括包括2300万元亏损万元亏损)的的方式买断西南双星的全部国有资产。方式买断西南双星的全部国有资产。 在刘树利的带领下，成都双星逐步走出困境，扭亏为盈。到在刘树利的带领下，成都双星逐步走出困境，扭亏为

29、盈。到2007年年底，成都双星不但按时还清了所欠双星集团的全部债务，其总资产底，成都双星不但按时还清了所欠双星集团的全部债务，其总资产接近接近3亿元，净资产亿元，净资产1.5亿元，年销售额达到亿元，年销售额达到7.5亿元，在整个西南地亿元，在整个西南地区拥有双星专卖店近区拥有双星专卖店近2000家家(双星在全国的专卖店总计双星在全国的专卖店总计4000家左右家左右)西南双星的控股权之争 2007年年6月以来，双星集团以月以来，双星集团以“形成合力形成合力”、“把双星做大做强把双星做大做强”为由，为由，先后多次与成都双星董事局主席刘树利和先后多次与成都双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝谈话，要求

30、由名人实韩俊芝谈话，要求由名人实业对成都双星控股业对成都双星控股51%，并对成都双星进行资产评估。，并对成都双星进行资产评估。 2008年年1月，双星集团派出徐平、阎志伟、王苏刚三位高管赶赴成都，再月，双星集团派出徐平、阎志伟、王苏刚三位高管赶赴成都，再次就次就“落实落实51%”和资产评估问题对成都双星的骨干团队进行情况说明。和资产评估问题对成都双星的骨干团队进行情况说明。 2008年年2月月15日，身兼双星集团总裁和名人实业大股东之职的双星掌门人日，身兼双星集团总裁和名人实业大股东之职的双星掌门人汪海同成都双星董事局主席刘树利和汪海同成都双星董事局主席刘树利和CEO韩俊芝面谈，要求成都双星就

31、控韩俊芝面谈，要求成都双星就控股股51%和资产评估问题尽快给予明确答复，未果。和资产评估问题尽快给予明确答复，未果。 2月月17日，双星集团再次派出王苏刚赶赴成都，对其发出日，双星集团再次派出王苏刚赶赴成都，对其发出“最后通牒最后通牒”：“要求成都公司和刘树利在两日内给予明确答复要求成都公司和刘树利在两日内给予明确答复”。 成都双星和刘树利不愿意妥协。成都双星和刘树利不愿意妥协。 2月月23日，双星集团表示：以成都双星日，双星集团表示：以成都双星“仿冒产品仿冒产品”，“模仿模仿”集团商标，集团商标，“侵犯侵犯”集团商标权益为由，宣布解除对成都双星的授权并对其实施断货，集团商标权益为由，宣布解除

32、对成都双星的授权并对其实施断货，双方矛盾由此全面激化。双方矛盾由此全面激化。 事件三方当事人关系西南西南双星双星汪海汪海双星双星集团集团名人名人实业实业持股持股21.88%总裁总裁推动私有化推动私有化持股持股16.5%0.9%商标使用费（全部商标使用权）商标使用费（全部商标使用权）商标使用授权（宣布终止）商标使用授权（宣布终止）4972万元分期买断西南双星各公司万元分期买断西南双星各公司要求控股要求控股51%双星对双星对控股控股51%的解释的解释“不是抢权，而是为了集团发展。”原因一原因一: :“有的代理商各自为政，在经营上有的代理商各自为政，在经营上互相残杀，搞乱了市场秩序，损害了品牌互相残杀，搞乱了市场秩序，损害了品牌形象形象”；原因二原因二: :“一些代理商利用双星的资源经营一些代理商利用双星的资源经营自己的品牌自己的品牌”，如成都公司在经营双星的，如成都公司在经营双星的同时，抢注和（双星）集团同时，抢注和（双星）集团DBSD名称相同、名称相同、图案相似的图案相似的dbsd商标等。商标等。“双星内战”正式爆发20082008年年2 2月月2323日，双星集团正式发布日，双星集团正式发布关于解关于解除授权的通知除授权的通知，宣布自今日起，双星集团，宣布自今日起，双星集团终止对成都双星的授权，成都双星不再享有终止对成都双星的授